Zdrajcy Imperium

Transkrypt

Zdrajcy Imperium

Zdrajcy Imperium, M. Drummond, Wydawnictwa Naukowo – Techniczne,
Warszawa 2002
Zdrajcy Imperium
Michael Drummond
Światowy koncern Microsoft oparł swój sukces na konsekwentnym
dążeniu do celu, otwartości na zmiany i innowacje, umiejętnym wykorzystywaniu
szans rynkowych oraz doborze zaangażowanych i skłonnych do poświęceń
pracowników. Trzech programistów - Eric Engstrom, Craig Eisler i Alex St. John
postanowiło jednak wykorzystać możliwość pracy w Microsofcie do własnych
celów. Ich praca nad technologią gier komputerowych, którą zajmowali się bez
zezwolenia szefów, przyczyniła się do sukcesu Windows 95. Oni sami czuli się
jednak niedoceniani i skoncentrowali wysiłki na projekcie Chrome – przeglądarce
z grafiką trójwymiarową. Stworzyli unikatową przeglądarkę, ale nie doczekała się
ona wejścia na rynek.
DirectX strona 2
Microsoft prowadzi surową selekcję potencjalnych pracowników i wybiera spośród nich tych, którzy będą w stanie – ze
względu na umiejętności i stosunek do pracy – jak najlepiej przysłużyć się firmie. Ta taktyka nie sprawdziła się jednak
w przypadku trzech programistów: Erica Engstroma, Craiga Eislera i Alexa St. Johna. Alex St. John prowadził firmę
komputerową, w której pracował jednocześnie jako konsultant. Zdążył dać się poznać w branży jako zdolny,
pomysłowy programista, który nie obawia się zwrócić uwagę własnemu szefowi, jeśli jego decyzje wydają mu się
nieuzasadnione. Craig Eisler zwrócił na siebie uwagę koncernu, gdy napisał 32-bitowe rozszerzenie dla Windows 3.0.
Pracował wówczas jako programista w Watcom International Corp. i była to jego pierwsza praca po skończeniu
college’u. Eric Engstrom spotkał Eislera w firmie Watcom, połączyła ich wspólna niechęć do ludzi i fascynacja
technologią. Stary przyjaciel, pracownik Microsoftu, zadzwonił do niego z propozycją podjęcia pracy w tej firmie
na stanowisku kontraktowym.
Chrome strona 10
Po sukcesie DirectX, jego twórcy nie poczuli się usatysfakcjonowani. Liczyli na sporą nagrodę pieniężną, okazało się,
że musi im wystarczyć sława, jaką zyskali dzięki nowej technologii swojego autorstwa. Rozczarowani, postanowili
zająć się innym projektem, który mógłby zapewnić im dopływ gotówki. Tym razem ich wybór padł na Internet. Do tej
pory postrzegali go jako powolny środek komunikacji, uzależniony od technologicznych ograniczeń pod względem
przesyłania tekstu, grafiki i dźwięku przez linie telefoniczne. Na podstawie doświadczeń z grami, Engstrom, Eisler i St.
John postanowili stworzyć przeglądarkę, dzięki której grupy ludzi mogłyby pozostawać ze sobą w interaktywnym
kontakcie i posługiwać się tą samą stroną www w tym samym czasie.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Warszawa 2002
DirectX
Microsoft prowadzi surową selekcję potencjalnych pracowników i wybiera spośród nich tych, którzy
będą w stanie – ze względu na umiejętności i stosunek do pracy – jak najlepiej przysłużyć się firmie. Ta
taktyka nie sprawdziła się jednak w przypadku trzech programistów: Erica Engstroma, Craiga Eislera
i Alexa St. Johna.
Alex St. John prowadził firmę komputerową, w której pracował jednocześnie jako konsultant. Zdążył dać się
poznać w branży jako zdolny, pomysłowy programista, który nie obawia się zwrócić uwagę własnemu
szefowi, jeśli jego decyzje wydają mu się nieuzasadnione. W roku 1992 zadzwonił do niego przedstawiciel
firmy Microsoft z propozycją pracy. St. John był wielbicielem Microsoftu – imponowały mu twarde,
bezprecedensowe posunięcia koncernu w dystansowaniu rywali; doceniał innowacyjność produktów
i otwartość firmy na zmiany. Dlatego rozmowa kwalifikacyjna w Microsofcie była dla niego stresem – nigdy
nie marzył o pracy w tej firmie, a agresywne nastawienie łowcy głów koncernu sprowokowało go
do prezentowania zdecydowanych poglądów. Tym większe było jego zdziwienie, gdy okazało się, że
Microsoft zdecydował się go zatrudnić.
Craig Eisler zwrócił na siebie uwagę koncernu, gdy napisał 32-bitowe rozszerzenie dla Windows 3.0.
Pracował wówczas jako programista w Watcom International Corp. i była to jego pierwsza praca po
skończeniu college’u. Słynął w Watcom z gburowatego sposobu bycia, na który często zwracali mu uwagę
przełożeni. On również został zwerbowany do Microsoftu przez łowcę głów - motywem była zapewne chęć
zapobieżenia wprowadzaniu przez Eislera innowacji na korzyść innej firmy.
Eric Engstrom spotkał Eislera w firmie Watcom, połączyła ich wspólna niechęć do ludzi i fascynacja
technologią. Stary przyjaciel, pracownik Microsoftu, zadzwonił do niego z propozycją podjęcia pracy w tej
firmie na stanowisku kontraktowym. Engstrom nie zareagował entuzjastycznie – najpierw podjął pracę
w kilku innych firmach, ale w końcu przyjął propozycję. Wkrótce zajął stanowisko Eislera.
Pierwsze spotkanie Alexa St. Johna z przedstawicielem Microsoftu trwało około dziesięciu minut. Lee Cole,
ówczesna łowczyni głów koncernu, nie wyraziła zainteresowania dotychczasowymi osiągnięciami
potencjalnego kandydata, co nieco zdziwiło St. Johna. Nie zrobiła na niej również wrażenia informacja, że
St. John nie ma formalnego wykształcenia. W agresywny, dominujący sposób nalegała natomiast
na podanie powodów, dla których młody konsultant firmy komputerowej chciałby podjąć pracę w
Microsofcie. Ponieważ St. John nie należał do osób, które dają się zastraszyć niekonwencjonalnym
sposobem bycia, odparował, że wcale nie chce pracować w Microsofcie. Taka reakcja spodobała się
2
Warszawa 2002
łowczyni głów – zadała ona wówczas decydujące pytanie – co podoba się St. Johnowi w Microsofcie?
Odpowiedź usatysfakcjonowała ją – rozmówca odpowiedział: „Bill umie dokopać. To mi się podoba. Lubię
uczucie wykańczania konkurentów i dominowania na rynku.”
Pozytywnie oceniony przez Lee Cole, St. John otrzymał zaproszenie do głównej siedziby Microsoftu
w Redmond. Zaintrygowany udał się tam na weekend i odbył jedenaście godzin rozmów z wieloma
pracownikami koncernu. Jeden z rozmówców zadawał mu pytania i jednocześnie czyścił sobie paznokcie
nożem myśliwskim – gdyby nie wrodzona pewność siebie St. Johna, zapewne zrezygnowałby on z szansy
na pracę i wrócił do domu. Pytania oscylowały między wieloma zagadnieniami – kandydat miał
zaprojektować urządzenie zdalnego sterowania, rozdzielić dziesięć czerwonych i dziesięć białych kulek
do dwóch pudełek w taki sposób, aby uzyskać największe prawdopodobieństwo, że niewidomy wyciągnie
czerwoną za pierwszym razem. Pytano go również, dlaczego pokrywy włazów są okrągłe – to pytanie stało
się później charakterystyczne dla rozmów kwalifikacyjnych w Microsofcie.
Podczas dokonywania oceny kandydata w koncernie sprawdza się przede wszystkim logikę procesu
myślowego, kreatywność i odporność na stres. Rozmowy przeprowadza wiele osób – nie tylko dyrektorzy,
ale także ewentualni przyszli współpracownicy. Oczekują od kandydatów umiejętności błyskawicznego
rozwiązywania problemów i szukają najmniejszych przejawów upiększania
własnych
osiągnięć
w życiorysach. Według słów jednego z dyrektorów Microsoftu, „Jeśli umieścisz w życiorysie słowo „ekspert”,
to jakbyś narysował sobie na plecach tarczę strzelniczą. Gdy mówisz „ekspert”, to lepiej nim bądź”.
Podczas gdy St. John odpowiadał na jedno pytanie, kolejna osoba komunikowała się z pracownikiem
zadającym pytania za pomocą poczty elektronicznej i przesyłała własną propozycję pytania. W ten sposób
budowano sytuację psychologiczną kandydata. Tych jedenaście godzin wyczerpało St. Johna psychicznie
i fizycznie, tym bardziej więc był zaskoczony, gdy jeden z byłych misjonarzy Microsoftu zaprosił go
na kolację i powiedział, że firma chciałaby go zatrudnić.
Trzej pracownicy firmy Microsoft byli postrzegani jako misjonarze techniczni – mieli za zadanie zachęcać
niezależnych sprzedawców oprogramowania do wprowadzenia na rynek produktów firmy. Wymagało to
od nich umiejętności przekonywania, zdolności szybkiego myślenia w zaskakujących sytuacjach
i znajomości technologii. Eislerowi, Engstromowi i St. Johnowi wydawało się jednak, że ich umiejętności nie
są do końca wykorzystywane. W Microsofcie obowiązywało ich posłuszeństwo wobec przełożonych – prace
na własny rachunek traktowane były jako niesubordynacja. Mimo tego trzej pracownicy postanowili przy
okazji pracy nad produktami Microsoftu zrealizować własne zamierzenia. Tak narodził się projekt DirectX.
Projekt DirectX zrewolucjonizował technologię gier komputerowych. Do tej pory w środowisku Windows nie
przewidziano możliwości współpracy z multimediami, dlatego niewielu producentów oprogramowania pisało
3
Warszawa 2002
gry i aplikacje multimedialne dla Windows. Zespół budowy multimediów Microsoftu działał pod
przewodnictwem Paula Osborne’a – oficera marynarki, który kładł nacisk na pilnowanie terminów realizacji
wybranych opcji działania, a nie na rozwój technologii. Taka postawa wywoływała złość i frustrację trójki
programistów, którzy mieli zamiar stworzyć coś innowacyjnego – podejście Osborne’a skutecznie
hamowało ich zapędy.
Eisler, Engstrom i St. John częściowe zrozumienie i akceptację dla swych dążeń znaleźli u Ricka Segala,
dyrektora firmy do spraw misjonarstwa w dziedzinie multimediów w Grupie do spraw Stosunków
z Twórcami Oprogramowania. W pomyśle trzech pracowników Segal upatrywał szansę na pokonanie
konkurenta Microsoftu – firmy Apple, którą uznawano za lidera i innowatora w dziedzinie multimediów.
Dzięki odważnym działaniom Segala Microsoft rozpoczął promocję nowych technologii multimedialnych,
na czym skorzystał także projekt Eislera, Engstroma i St. Johna.
Przed wprowadzeniem Windows 95 większość gier przeznaczonych dla komputerów osobistych pisano dla
dawnego systemu operacyjnego DOS-u, bo w Windows 3.1 działały za wolno. Dzięki grom Microsoft mógł
jednak zdobyć nowych klientów, ponieważ jednym z głównych powodów, dla których konsumenci kupowali
komputery osobiste, była możliwość zapewnienia sobie rozrywki. Segal postanowił więc wpłynąć na zarząd
Microsoftu i przekonać jego członków, że warto popracować nad dostosowaniem produktów firmy
do wymagań związanych z grami, które cieszyły się największym popytem. Wsparcie dla swego pomysłu
uzyskał
dzięki
udzieleniu
Billowi
Gatesowi
informacji,
że
Microsoftowi
grozi
utrata
franszyzy
ubezpieczeniowej interfejsu programów użytkowych – w ten sposób zdobył konieczne środki finansowe.
Wówczas podjął współpracę z St. Johnem, a następnie Engstromem i Eislerem nad DirectX. Przeszkoda
w postaci braku odpowiednich nakładów finansowych została więc przezwyciężona, ale pojawiły się inne
problemy.
Zespół odkrył, że do prawidłowego funkcjonowania DirectX potrzebny jest mechanizm trójwymiarowy – stop
konieczny do wykucia gier wysokiej jakości. Mechanizm ten pozwala uzyskać bardziej płynną animację, bez
której nowa technologia gier opracowywana przez St. Johna, Engstroma i Eislera nie mogłaby zaistnieć.
Trójka pomysłodawców nie dysponowała wystarczająca ilością czasu, aby skonstruować własną wersję
mechanizmu, była więc zmuszona zakupić istniejącą od jednej z firm programistycznych. Do sfinalizowania
zakupu była jednak potrzebna zgoda wiceprezesa Grupy Programów Użytkowych i Systemów, Paula
Maritza. Ponieważ trzej programiści nie dysponowali wystarczającym doświadczeniem w dziedzinie gier,
aby wykazać się fachowością i zyskać wiarygodność, potrzebowali kogoś, kto poręczy za nich i zgodzi się
wesprzeć ich propozycję zakupu własnym autorytetem. Wybór trzech zdeterminowanych twórców padł
na Michaela Abrasha, jednego z najwyżej cenionych w firmie specjalistów w dziedzinie programowania
grafiki trójwymiarowej. St. John, Eisler i Engstrom do przekonania Abrasha zastosowali taktykę łowców
4
Warszawa 2002
głów Microsoftu – odwiedzali go w biurze codziennie, naciskali na podjęcie współpracy, czynili go
odpowiedzialnym za każdy swój ruch – nie podejmowali żadnych decyzji bez konsultacji z nim. Taktyka
ta przyniosła im upragniony efekt – Abrash zgodził się poprzeć ich projekt u Paula Maritza, który po tym
wstawiennictwie doprowadził do zakupu potrzebnego mechanizmu.
St. John wplątywał się wówczas coraz bardziej w konflikty wewnętrzne w Microsofcie. Jedna z pierwszych
sytuacji, która przysporzyła mu wielu wrogów na wyższym szczeblu kierownictwa, miała miejsce w roku
1993. Wtedy to St. John otrzymał maila z reprymendą od Billa Gatesa za wypowiedź udzieloną czasopismu
InfoWorld. Poinformował on bowiem gazetę, że tworzone przez Microsoft sterowniki drukarki postscriptowej
dla Windows 3.1 są poniżej standardu i przyznał, że firma bez powodzenia starała się dorównać pod
względem jakości sterowników swemu głównemu konkurentowi, Apple. Publiczna wypowiedź pracownika,
która podważała jakość produktów koncernu i twierdziła, że Microsoft poniósł klęskę na korzyść rywala,
doprowadziła do wściekłości Billa Gatesa. W ostrych słowach zganił on swego pracownika za ujawnienie
słabości produktu i domagał się wyjaśnienia, skąd St. John zdobył te informacje i w jakim celu je
rozpowszechniał.
Po otrzymaniu wiadomości od Gatesa, St. John pierwszy raz pomyślał poważnie o możliwości utraty pracy.
W pierwszym odruchu wybrał się na spacer po kampusie Redmond, żeby powoli oswoić się z nową dla
niego sytuacją. Im dłużej jednak spacerował, tym bardziej dochodził do wniosku, że miał rację. W końcu
ogarnęła go złość – postanowił wrócić do swego pokoju i odpowiedzieć Gatesowi w równie ostrych
słowach. Przesłał więc szefowi maila z pytaniem: „Jak możesz się spodziewać, że będę miał jakąkolwiek
wiarygodność w tym środowisku, jeśli będę zaprzeczał temu, że mamy kłopoty?”. Rozgniewany Gates
odpowiedział mu błyskawicznie i stwierdził, że technologia druku Microsoftu jest dziesięć razy lepsza
od technologii Apple’a.
Reakcją St. Johna na tę wiadomość było najpierw zdziwienie, że szef koncernu może nie zdawać sobie
sprawy z niedociągnięć produktów własnej firmy. Postanowił więc udowodnić prawdziwość swych twierdzeń
i przesłał Gatesowi szczegółowy wykaz braków sterowników. W tej sytuacji Gates poprosił o opinię swoich
doradców. Wywołało to lawinę nacisków na St. Johna, aby przestał skarżyć się Gatesowi. Ponieważ jednak
St. John pozostał niewzruszony, zarządzający programem zespołu projektującego Windows 95, Dennis
Adler, został zmuszony do podpisania odrzuconej wcześniej umowy z firmą Adobe. Tylko w ten sposób
mógł bowiem ocalić swą wiarygodność – firma Adobe dała bowiem sygnał, że chciałaby współpracować
z Microsoftem nad dostosowaniem jej czcionek drukarskich do systemu Windows. Gdyby nie to, że Gates
dowiedział się od St. Johna o stanie drukarek Microsoftu, nie doszłoby do podpisania tej umowy. Adler
i jego współpracownicy postrzegali bowiem Adobe jako konkurenta i rywalizowali z nim o technologię
czcionek.
5
Warszawa 2002
Po dojściu do porozumienia Adobe i Microsoftu, St. John stracił kartę przetargową. Dał się wprawdzie
poznać Gatesowi jako ekspert w swojej dziedzinie, ale jednocześnie zwrócił uwagę innych na to, że
w pracy nie będzie uwzględniał wewnętrznych powiązań i zwyczajów Microsoftu.
W tym czasie Microsoft kończył pracę nad Windows 95 i mobilizował pracowników do przyspieszenia prac.
Borykał się wówczas z problemem usunięcia błędów w wierszach kodu systemu operacyjnego – miał się
tym zająć Eisler, ale z jego punktu widzenia była to przeszkoda w przeprowadzaniu własnych pomysłów.
Ponieważ – jako misjonarze – cieszyli się sporą swobodą, pod przykrywką działań na rzecz eliminacji
niedociągnięć produktu Microsoftu, realizowali własne zamierzenia. W chaosie końca prac nad Windows 95
wiele z ich posunięć umykało uwagi zarządu – bez wiedzy kierownictwa zorganizowali przegląd własnego
projektu technicznego, na który zaprosili kilkudziesięciu czołowych producentów gier. Dla gości
zarezerwowali centrum konferencyjne, w którym przeprowadzili pokaz, zorganizowali hotele i przepustki.
Było to możliwe ze względu na jednoczesną obecność innych gości, tym razem „legalnie” zaproszonych
przez firmę Microsoft – producenci, którzy przybyli dla St. Johna, Engstroma i Eislera wtopili się w tłum
odwiedzających.
Projekt spotkał się z zainteresowaniem producentów – dzięki pokazowi zaczął zyskiwać popularność. Po
pomyślnej prezentacji trzej programiści przystąpili do ujednolicania zbioru interfejsów, które miały poprawić
działanie gier w środowisku Windows. Zamiarem trzech pracowników, którzy w tajemnicy pracowali nad
własnym planem, było uczynić z Windows 95 unikatową platformę gier komputerowych. St. John, Eisler
i Engstrom wykorzystali w tym celu szereg interfejsów programowych aplikacji, które pośredniczyły między
systemem operacyjnym i sprzętem. Były to:

DirectDraw – zapewniał szybsze odtwarzanie wideo, umożliwiał pełne wykorzystanie możliwości
karty wideo komputera. Dzięki niemu nie trzeba było pisać dodatkowego kodu dla kart dostępnych
na rynku;

DirectInput – umożliwiał podłączenie joysticka do Windows i przyspieszał jego działanie, do tej pory
w środowisku DOS twórcy gier musieli pisać osobny program dla każdego joysticka;

DirectPlay – umożliwiał kilkuosobową grę w sieci, z technicznego punktu widzenia zwalniał
programistów z konieczności pisania kodu dla gier w sieci lub z użyciem modemów;
6
Warszawa 2002

DirectSound – zapewniał lepsze odtwarzanie nagranego dźwięku, umożliwiał programistom dostęp
do wszystkich funkcji występujących w kartach dźwiękowych dostępnych na rynku;

Direct3D – zakupiony dzięki wsparciu Abrasha mechanizm trójwymiarowy, łączył on w spójną całość
wprowadzane usprawnienia.
Opracowana technologia została zaopatrzona w pakiet wspomagający projektowanie oprogramowania,
czyli zestaw narzędzi do tworzenia innej technologii. Do realizacji zamierzeń potrzeba było jednak większej
ilości pracowników, a do tego konieczne było upoważnienie zarządu. Trzej pracownicy nie uzyskali go
i zdecydowali się zatrudniać programistów bez pozwolenia. Kilka interfejsów programowych aplikacji
napisali programiści pod przewodnictwem St. Johna w Grupie do spraw Stosunków z Twórcami
oprogramowania, w miarę postępu w pracach konieczne było jednak zwiększenie ilości osób
współpracujących nad DirectX. Twórcy nowej technologii zatrudniali więc innych programistów –
początkowo siedmiu kontraktowych, później kilku na etat. Liczba ta rozrosła się w rezultacie do
sześćdziesięciu zatrudnionych osób. W ramach wynagrodzenia St. John przelał na ich konta milion
siedemset tysięcy dolarów z funduszy Grupy do spraw Stosunków z Twórcami Oprogramowania. Zrobił to
bez upoważnienia zwierzchników.
Podczas prac nad DirectX Eisler, Engstrom i St. John byli zmuszeni unikać kontroli ze strony przełożonych
– stosowali w tym celi zabiegi, które miały zniechęcić innych pracowników do utrzymywania z nimi
kontaktów. Notorycznie spóźniali się więc na wszelkie spotkania, nie odpowiadali na maile, stwarzali pozory
zabieganych i przejętych własnymi sprawami. Do innych odnosili się grubiańsko, niektóre z ich obraźliwych
powiedzonek krążyły wśród pracowników Microsoftu i wyrabiały im opinię osób, do których lepiej się nie
zbliżać. O to właśnie chodziło twórcom nowej technologii – w ten sposób bowiem zyskiwali konieczną
do kontynuowania prac swobodę.
Kiedy zarząd Microsoftu zorientował się w działaniach zaprzyjaźnionego trio, projekt DirectX był już na tyle
głośny w środowisku twórców gier komputerowych, że firma nie mogła nakazać jego zaprzestania.
Jednocześnie uratowało to jego pomysłodawców i realizatorów przed natychmiastowym wyrzuceniem
z pracy – wiele firm, które zajmowały się produkcją gier, włączyło już projekt do swoich planów. Eislerowi,
Engstromowi i St. Johnowi dano szansę zaprezentowania DirectX na pokazie wiceprezesowi Microsoftu,
Bradowi Silvebergowi. Docenił on innowacyjność i potencjał projektu, zapewnił fundusze na promocję
na konferencji producentów gier komputerowych.
7
Warszawa 2002
Do zainteresowania, z którym spotkała się technologia DirectX, przyczyniły się w dużym stopniu pomysłowe
prezentacje autorstwa St. Johna, Eislera i Engstroma. Jedną z nich ochrzcili nazwą „Dzień Sądu
Ostatecznego I” – pojawiły się na niej makabryczne rekwizyty, takie jak czary pełne sztucznej krwi,
sztuczne mózgi i T-shirty informujące o tym, że DOS jest już martwy. Prezentacja odbywała się w domu,
w którym każde pomieszczenie zostało zaprojektowane tak, aby przedstawiało temat któregoś z mających
się ukazać tytułów. Jedna z firm sprowadziła zespół muzyczny GWAR, który słynął z wulgaryzmów.
Trójka programistów wystąpiła wówczas w przebraniach – Eisler i Engstrom stali się demonami, a St. John
przedzierzgnął się w szatana. Opracowali w najdrobniejszych szczegółach kontrowersyjny pokaz, który miał
zwrócić uwagę wszystkich na nową technologię. Zaprosili bowiem kilku z tysiąca pięciuset przybyłych
reporterów do komory, w której związano im ręce na plecach. Następnie trzech pomysłodawców zawiązało
im opaski na oczach, a zakapturzone postacie zmusiły do uklęknięcia przed specjalnie w tym celu
przygotowaną atrapą gilotyny.
Ta symulowana egzekucja wywołała żywiołową reakcję mediów. Następnego dnia w gazetach pojawiły się
doniesienia na temat prezentacji, a dziennikarze sporo miejsca na łamach poświęcili metodom organizacji
pokazu. W Microsofcie również odbił się on szerokim echem – wiceprezes Stonesifer zwróciła się ze skargą
do Gatesa, ponieważ nie zaproszono jej na pokaz, krytykowała również kontrowersyjne metody Engstroma,
Eislera i St. Johna na przyciągnięcie uwagi publiczności. Gates nie zareagował, gdyż pokaz ten opłacił się
Microsoftowi – przybyło na niego ponad czterdzieści firm produkujących komputery.
Pomysłowość trzech programistów Microsoftu dała się również zauważyć na konferencji producentów gier
w roku 1996. Postanowili wtedy wprowadzić na konferencji elementy rzymskiego cyrku. Uczestnikom
wręczono togi i woreczki z monetami, po czym zaprowadzono ich na stadion, na którym przygotowano
przyjęcie. Oprócz dań kulinarnych, gościom zaserwowano również innego rodzaju atrakcje – usługiwały
im kobiety przebrane za niewolnice, a po murawie przechadzali się kulturyści ubrani w togi. Dodatkowej
pikanterii widowisku dodawały ustawione nieopodal klatki z żywymi lwami. Doprowadziło to do pewnego
chaosu, gdyż jednemu ze zwierząt udało się uciec z klatki. Dzięki szybkiej reakcji ochrony udało się
zapędzić lwa z powrotem, ale uczestnicy konferencji mieli później co wspominać.
Rozwiązania, które dzięki ryzykownym posunięciom zastosowali twórcy DirectX, przyczyniły się
do usprawnienia produktu Microsoftu. Jednakże, z punktu widzenia wewnętrznych zasad panujących w
firmie, działania takie były nielegalne.
8
Warszawa 2002
„Ci trzej młodzi ludzie oczekiwali sławy i uznania, wysokich premii w opcjach giełdowych i astronomicznych
karier. Kiedy tych oczekiwań nie udało im się w krótkim czasie urzeczywistnić, zmówili się, żeby objąć w
posiadanie nowy teren – tym razem w Internecie, najważniejszym polu walki Billa Gatesa.”
- Michael Drummond
„Tym, czym Engstrom odznaczał się naprawdę, były niezwykłe zdolności retoryczne. Nie był kimś, kto
przeląkłby się siły argumentu. Nigdy nie wycofywał się z dyskusji. Kiedyś na przykład prowadził zwycięski
spór z astronomem hobbystą, utrzymując, że to Wenus, a nie Gwiazda Polarna, jest naprawdę gwiazdą
północną. Dobry misjonarz nie potrzebuje obciążać się faktami. Otrzymał najwyższą ocenę z drugiej
rozmowy kwalifikacyjnej w Microsofcie i dostał pracę jako misjonarz narzędziowy w Grupie do spraw
Stosunków z Producentami Oprogramowania.”
- Michael Drummond
„Gates potrzebował wojowników, aby sprzedać świat w „oknach” i rozwiać wrażenie, że Microsoft jest zły.
Tak więc w roku 1991 firma ta rozpoczęła szaleńczą rekrutację, a liczba misjonarzy zwiększyła się od
niespełna tuzina do ponad czterdziestu. Eisler, Engstrom i St. John znaleźli się w końcu wśród wybrańców.”
- Michael Drummond
„Jeden z trików stosowanych przez misjonarzy Microsoftu polegał, według St. Johna, na wspomaganiu
mniejszych firm otaczających większego, uznanego konkurenta. Takie podejście rozwadniało kapitał
akcyjny na rynku i ułatwiało wejście Microsoftowi. (…) misjonarze Microsoftu byli upoważnieni do tego, aby
pojechać do każdego niemal miejsca na kuli ziemskiej, bez uprzedzenia zapukać do drzwi, zyskać
możliwość rozmowy zarówno z partnerami, jak z konkurentami i sprzedać powiastkę o Microsofcie.”
- Michael Drummond
„…Microsoftowi zależało na tym, aby twórcy programów pisali oprogramowanie dla środowiska Windows, i
na tym, aby ich przekonać, że – wbrew istniejącym doniesieniom – nie ma ukrytych wywołań. Firmie
zależało także na tym, aby konsumenci i firmy kupowali jej procesory tekstu, bazy danych, arkusze
kalkulacyjne itp. To także sprzedawało się trudno. Nawet oficjalni przedstawiciele Microsoftu prywatnie
przyznali na początku lat dziewięćdziesiątych, że to, co mówiło się w branży, było słuszne: aplikacje
Microsoftu nie były wcale takie dobre.”
- Michael Drummond
9
Warszawa 2002
Chrome
Po sukcesie DirectX, jego twórcy nie poczuli się usatysfakcjonowani. Liczyli na sporą nagrodę pieniężną,
okazało się, że musi im wystarczyć sława, jaką zyskali dzięki nowej technologii swojego autorstwa.
Rozczarowani, postanowili zająć się innym projektem, który mógłby zapewnić im dopływ gotówki.
Tym razem ich wybór padł na Internet. Do tej pory postrzegali go jako powolny środek komunikacji,
uzależniony od technologicznych ograniczeń pod względem przesyłania tekstu, grafiki i dźwięku przez linie
telefoniczne. Na podstawie doświadczeń z grami, Engstrom, Eisler i St. John postanowili stworzyć
przeglądarkę, dzięki której grupy ludzi mogłyby pozostawać ze sobą w interaktywnym kontakcie
i posługiwać się tą samą stroną www w tym samym czasie. Zamierzali udoskonalić ją o autorskie
oprogramowanie, dzięki któremu użytkownicy byliby w stanie własnoręcznie tworzyć trójwymiarowe
kształty, dodawać kolory i cieniowanie. W miarę coraz liczniejszych dyskusji nad nowym projektem,
dodawali kolejne pomysły – jednym z nich było umożliwienie dzięki przeglądarce wymiany złożonych
obrazów trójwymiarowych i rysunków. Wówczas – zamiast posługiwać się tekstem – konsumenci mogliby
wykorzystywać grafikę.
Mimo sprzeciwu zarządu, trzej programiści kontynuowali realizację własnych pomysłów i doskonalili własne
sposoby unikania nadzoru. Między innymi, udawali, że zdecydowanie nie przepadają za sobą – podczas
gdy łączyły ich nie tylko interesy, ale i przyjaźń. Aranżowali udawane kłótnie, wypowiadali się z niechęcią
o produktach firmy, starali się zniechęcić do siebie pozostałych pracowników. Taka taktyka przynosiła
efekty w postaci odizolowania – wówczas Engstrom, Eisler i St. John mogli oddawać się własnym
projektom.
Sukces DirectX pomógł im pozyskać pracowników do współpracy nad Chrome. Zatrudnili wielu wcześniej
sprawdzonych programistów i udało im się pozyskać zarząd do realizacji celu. Początkowo zespół
pracujący nad Chrome liczył dwanaście osób, później powiększył się do stu. Trzej twórcy podzielili również
obowiązki między siebie – Engstrom został dowodzącym menedżerem, Eisler administratorem projektu,
a St. John zajął się kwestiami ściśle technicznymi.
Trzej pracownicy musieli przede wszystkim przezwyciężyć problemy techniczne. Pierwszym kłopotem
okazała się przepustowość łącza, czyli liczba informacji przenoszonych przez linię telefoniczną, kabel
koncentryczny czy jakikolwiek inny element sieci. Szybkie linie transmisyjne były wówczas drogie
i niedostatecznie reklamowane, a więc niedostępne dla większości odbiorców. Pomysłodawcy Chrome
postanowili w takiej sytuacji skupić wysiłki na dostosowaniu istniejącej szerokości pasma do nowych zadań.
10
Warszawa 2002
Oparli się na prawie Moore’a, które głosiło, że liczba tranzystorów, które znajdują się w układzie scalonym
procesora komputera, będzie się podwajać z każdym rokiem. Zgodnie z tym prawem, im więcej
tranzystorów posiada komputer, tym szybszy jest układ jego procesora. Komputery były więc w stanie
przetwarzać informacje tysiąc razy szybciej, niż Internet mógł dostarczać dane. Engstrom, Eisler i St. John
postanowili więc zmusić komputer do wykonywania większości pracy podczas ściągania stron www.
Konieczne okazało się także dostosowanie procesora do optymalizacji Chrome – w tym celu Engstrom
zwrócił się do Intela z prośbą o pomoc w pracy nad procesorem. Zarząd Intela zgodził się bez zastrzeżeń.
Pomysł Chrome był zbliżony do pomysłu animacji na potrzeby gier – elementy sieci tworzone przez
przeglądarkę miały tworzyć siatkę wielokątów. Szkielet siatki miał być przesyłany do komputera
pracującego w systemie Windows, zaopatrzonego w Chrome. Dzięki Chrome komputer dodawał do siatki
kolor, teksturę, cieniowanie i ruch. Liczba danych potrzebnych do ściągnięcia za pomocą Chrome miała być
znacząco mniejsza niż w przypadku przesyłania pełnego obrazu w dotychczasowych formatach. Do tego
jednak konieczne okazało się stworzenie wyspecjalizowanych znaczników do napisania struktury działań.
Twórcy Chrome zamierzali początkowo wykorzystać do tego celu wyspecjalizowane znaczniki języka
HTML, ale te znaczniki mogły być odczytywane tylko przez przeglądarki, które mogły je obsłużyć. Microsoft
natomiast podpisał porozumienie z firmą Netscape, na mocy którego zobowiązywał się obsługiwać tylko
standardowe znaczniki HTML określone przez konsorcjum WWW. Tym samym Chrome nie mogła
skorzystać z już istniejących znaczników i dlatego na jej potrzeby trzeba było stworzyć lub dopasować coś
innego.
Trzej programiści rozpoczęli więc poszukiwania znaczników, które mogliby wykorzystać do nowej
przeglądarki. Owocem tych poszukiwań stał się rozszerzalny język znaczników XML – spełniał on wymogi
WWW i dawał możliwość obsługi formatu definiowania kanałów. Ponadto dzięki XML korzystanie z Chrome
znacznie obniżyło poziom trudności i w ten sposób mogło stać się dostępne dla większości użytkowników.
Przeglądarka Chrome nie posługiwała się jednak istniejącą bazą sprzętową, dlatego kluczowe grupy
w firmie Microsoft nie chciały jej wspierać.
Twórcy Chrome nie zaprzestali jednak prac nad projektem – próbowali pozyskać dla swych celów Grupę
do spraw Stosunków z Twórcami Oprogramowania, nie zawahali się zwrócić bezpośrednio do Billa Gatesa
z prośbą o poparcie. W rezultacie członkowie Microsoftu podzielili się na dwie grupy – pierwsza
zdecydowanie odrzucała pomysł na przeglądarkę, druga określiła się jako zwolennik takiego rozwiązania.
Pierwsza grupa była znacznie bardziej liczna, ale do drugiej zaliczył się Bill Gates. Nie rozwiązało to
11
Warszawa 2002
do końca problemów Engstroma, Eislera i St. Johna, ale zaowocowało potrzebnym im zainteresowaniem
projektem. Twórcom udało się zwrócić uwagę na to, że Chrome mogła pomóc Microsoftowi wyprzedzić
konkurentów; dawała także klientom powody do kupowania komputerów wysokiej klasy.
W chwili, gdy wydawało się, że prace nad przeglądarką wchodzą w decydującą fazę, pojawił się kolejny
kłopot – tym razem z konkurencją. Pojawiły się naciski, aby Microsoft zaczął wspierać system OpenGL,
konkurencyjną technologię, która cieszyła się wiarygodnością u klientów. St. John rozważał współpracę
z twórcami, kontynuował jednak swoje poszukiwania gdzie indziej, bowiem OpenGL nie wykazał
zainteresowania jego propozycją. Microsoft podjął jednak wspólne działania i w koncernie pojawiła się
kolejna frakcja niechętna zamierzeniom trzech programistów. Ponieważ jej wpływy rosły, Engstrom, Eisler
i St. John musieli poświęcać swój czas także i na odpieranie ataków z nowej strony. St. John zdecydował
wówczas, że obierze nową strategię – postara się doprowadzić do konfrontacji z jak największą liczbą
osób, które uważał za wrogów. W ten sposób miał skupić uwagę innych na sobie i jednocześnie
rozpropagować nowy produkt. Rozpoczął więc oskarżanie pracowników Microsoftu o przekazywanie
informacji osobom nieupoważnionym, brak kompetencji oraz celowe działanie na niekorzyść firmy.
Spowodowało to w konsekwencji zwolnienie go z pracy, ale Chrome i wewnętrzna polityka Microsoftu stały
się sławne.
Pozostali twórcy – Engstrom i Eisler – kontynuowali pracę. Udało im się pozyskać kilkunastu wysoko
wyszkolonych programistów z konkurencyjnej firmy JavaSoft, która zamierzała podjąć współpracę
z koncernem Netscape i wyprodukować opartą na podobnych zasadach przeglądarkę. Tym sposobem
dwóch przyjaciół osiągnęło naraz kilka celów – zdobyło wykwalifikowanych pracowników, udaremniło
ewentualną kopię swego pomysłu i zyskało przychylność przełożonych, którym możliwość współpracy tych
dwóch firm była nie na rękę. Szefowie upatrywali bowiem zagrożenie dla Microsoftu w rozwijającym się
języku Java, a dzięki Engstromowi i Eislerowi przejęli rozwiązania konkurencji.
Netscape nie zrezygnował z walki – wkrótce opublikował własną oficjalną wersję przeglądarki i tym samym
wysforował się o krok do przodu przed Microsoftem. Rozpoczęły się naciski na zespół od Chrome
o przyspieszenie prac – koncern Microsoft musiał odpowiedzieć na posunięcie Netscape’a. Ponieważ
Chrome wymagała jeszcze wiele czasu, za pomocą głośnej i agresywnie prezentowanej kampanii
reklamowej ogłosił powstanie przeglądarki Internet Explorer 4. Zarząd chciał w ten sposób skłonić
konsumentów do odłożenia decyzji o zakupie produktu Netscape’a i zamiar ten się powiódł. Netscape
w szybkim tempie tracił udział w rynku przeglądarek. Rozpoczął się pojedynek dwóch gigantów – Netscape
zaczął podważać wartość Windows 95, a Microsoft w odwecie zapowiedział wprowadzenie na rynek
przeglądarki Internet Explorer. Miała być ona zintegrowana z systemem Windows 98 – to z kolei spotkało
się z reakcją rządu, który stwierdził, że Microsoft próbuje wykorzystać monopol na Windows w celu
12
Warszawa 2002
zdominowania sieci www. W te rozgrywki siłą rzeczy został włączony zespół Eislera i Engstroma – Chrome
łączyła się bowiem ściśle z internetową misją Microsoftu.
W wojnie o przeglądarki zespół Eislera i Engstroma wykorzystywał każdą szansę, aby zdobyć jak najwięcej
zwolenników do własnych celów. Tak stało się z Andrew Junkerem, właścicielem spółki Cyberlink Mind
Systems Inc. Junker przyczynił się do wejścia flashCast do Microsoftu, a to z kolei zaowocowało
wykorzystaniem w produktach koncernu chowającego się paska narzędziowego.
Andrew Junker wpadł na pomysł myszki sterowanej przez fale mózgowe i gorączkowo poszukiwał kogoś,
kto mógłby go wesprzeć w realizacji tego projektu. Pomysł opierał się na tym, że myszkę zakładało się
w postaci opaski na czoło i po uruchomieniu komputera miała ona odbierać napięcie elektryczne powstałe
w wyniku mimiki i aktywności mózgu. Rezultatem tego była możliwość przesuwania kursora po ekranie
komputera zgodnie z wolą użytkownika. Prace nad myszką trwały jednak długo i wymagały nakładów
finansowych, dlatego Junker był zmuszony znaleźć partnera do wprowadzenie w życie pomysłu. Zwrócił się
więc z prośbą o pomoc do Scholza, pracownika jednej z firm komputerowych – wybrał właśnie jego,
ponieważ kilka lat wcześniej Schulz odpowiedział na jedno z ogłoszeń Junkera w sprawie pracy.
Scholz nie był zainteresowany współpracą – poświęcał wówczas cały swój czas na pracę nad stronami
internetowymi, ale zwrócił się do Engstroma i Eislera. Przypuszczał, że mogliby wykorzystać pomysł myszki
sterowanej falami mózgowymi do projektu Chrome. Reakcja obu była natychmiastowa i dosadna – odpisali:
„Do cholery, tak, chcemy ją mieć już teraz”. Junker, podekscytowany i pełen nadziei, błyskawicznie
wyruszył do Redmond, aby zaprezentować swój wynalazek.
Prezentacja kosztowała go jednak mnóstwo nerwów – mimo że przywiózł własne dyski instalacyjne,
okazało się, że Microsoft wykorzystywał następną generację Windows. Myszka nie chciała więc działać,
a zestresowany Junker usiłował szybko dokonać rekonfiguracji oprogramowania. Zebrani z niecierpliwością
obserwowali, jak męczy się przy komputerze. Nie udało mu się doprowadzić do bezawaryjnego działania
myszki i przedstawiciele Microsoftu ocenili, że nie zastąpi ona myszki standardowej. Eisler i Engstrom
również odnieśli się bez entuzjazmu do projektu Junkera – ich zdaniem, myszka działała za wolno, by
przydać się w Chrome. Zwrócili jednak uwagę, że mogłaby znaleźć zastosowanie w przypadku osób
niepełnosprawnych. Zdecydowali się więc zatrudnić Junkera w Grupie Dostępu Microsoftu. Za jego
pośrednictwem zintensyfikowali kontakty z Scholzem i zwerbowali do własnych celów flashCast. Dzięki
temu produkt Microsoftu został udoskonalony o chowający się pasek narzędziowy.
13
Warszawa 2002
Kiedy Microsoft oddał do użytku IE4, Departament Sprawiedliwości wytoczył mu sprawę antytrustową
w sądzie federalnym. Koncern oskarżono o to, że złamał zapis zabraniający firmie narzucania
antykonkurencyjnych warunków licencyjnych – jedna z klauzul głosiła bowiem, że Microsoft nie może
wiązać sprzedaży takich produktów jak Windows z innymi produktami, w tym wypadku przeglądarką.
Microsoft bronił się utrzymując, że Internet Explorer nie jest przeglądarką jako samodzielną aplikacją, lecz
systemem operacyjnym. Prokurator Generalny postanowił przyjrzeć się dokładniej praktykom biznesowym
Microsoftu. Ta sytuacja odbiła się także na działalności Engstroma i Eislera – z firmy odeszła część ich
zwolenników, a zarząd zajął się przede wszystkim ochroną wizerunku firmy. Spadało więc zainteresowanie
Chrome, zwłaszcza że wymagała ona szybszych i bardziej zaawansowanych technologicznie komputerów,
które nie pojawiły się jeszcze na rynku.
Decydującym momentem dla przyszłego rozwoju Chrome miała być oficjalna prezentacja przeglądarki –
w przypadku powodzenia, można było uciszyć przeciwników wewnątrz Microsoftu i zyskać sojuszników
na zewnątrz. Podczas prezentacji Engstrom położył nacisk na kontynuację współpracy z Intelem – Chrome
potrzebowała szybkich komputerów, Intel uzasadnienia dla produkcji szybszych podzespołów. W dodatku
dawało to argument przemawiający za tym, że Microsoft nie dąży do objęcia pozycji monopolisty, lecz
pragnie współpracować z innymi firmami. Zebranych na prezentacji poruszyła przede wszystkim
wiadomość, że Microsoft zamierza wyposażyć w Chrome komputery z systemem operacyjnym Windows 98
– okazało się to motywem wystarczającym do poparcia tej technologii. W zarządzie Microsoftu zaszły
jednak znaczące zmiany – nowy opiekun Chrome, podczas urlopu Engstroma, odwołał uwzględniony
wcześniej termin wypuszczenia Chrome na rynek. Stwierdził, że przeglądarkę należy udostępnić tylko
za pośrednictwem producentów komputerów – mieli oni zapewnić, że oprogramowanie będzie
zainstalowane na odpowiednich komputerach. W ten sposób Microsoft opóźniał dostarczenie Chrome do
sklepów i uniemożliwiał ściągnięcie jej z sieci, a to zmniejszało ryzyko pojawienia się błędów w działaniu
i kosztów obsługi technicznej.
Decyzja ta spowodowała gwałtowną reakcję Intela – firma domagała się wyjaśnienia, dlaczego Microsoft
łamie wcześniejsze wspólne ustalenia. Interwencja Intela zaprocentowała powtórną analizą terminu
wypuszczenia Chrome w Microsofcie – w końcu obie strony doszły do porozumienia i termin skrócono.
Eisler i Engstrom, nauczeni poprzednimi doświadczeniami, starali się jednak zabezpieczyć na wszelkie
możliwe strony. Dlatego rozpoczęli własne prezentacje Chrome wszystkim przedstawicielom zarządu
Microsoftu – tłumaczyli, na czym polega innowacyjność i przewaga tej przeglądarki nad innymi, podkreślali
jej zalety i wkład własnej pracy. Pokazy zrobiły wrażenie, dla potrzeb prac nad Chrome przydzielono
nowych pracowników.
14
Warszawa 2002
W tym czasie Departament Sprawiedliwości zbierał zeznania producentów komputerowych i innych
przedstawicieli branży na temat praktyk Microsoftu. Konkurenci oskarżali koncern o dążenia do monopolu,
zwolennicy Microsoftu potępiali dochodzenie i nazywali je aferą polityczną, na temat firmy wypowiadało się
publicznie wielu senatorów. Microsoft chciał uniknąć procesu za wszelką cenę – zarząd firmy planował
opłacenie niezależnych dziennikarzy, by napisali listy popierające koncern i opublikowali je jako
spontaniczne reakcje na łamach swoich pism. Zamiar wyszedł jednak na jaw i zamiast pomóc, zaszkodził
firmie. Nie pomogły intensywne działania firmy zajmującej się kreowaniem wizerunku Microsoftu – koncern
został zmuszony do rezygnacji z klauzul w kontraktach z niektórymi partnerami. Zwolnił również wielu
krajowych i międzynarodowych twórców zawartości witryn z obowiązku promowania i rozpowszechniania
tylko jednej przeglądarki - Internet Explorer.
Mimo coraz trudniejszej sytuacji koncernu na rynku, zespół Chrome kontynuował starania o większy udział
w rynku. Intel oficjalnie ujawnił pojawienie się nowej generacji procesorów, koniecznych do prawidłowego
działania przeglądarki. Zbliżał się moment, kiedy Chrome mogła być dostępna dla zwykłych użytkowników.
Zorganizowano wspólną prezentację możliwości przeglądarki – Intela i Microsoftu. Wersja demonstracyjna
Chrome wzbudziła aplauz, Microsoft wysłał Windows 98 do producentów komputerów i tego samego dnia
Departament Sprawiedliwości wszczął proces przeciwko koncernowi o bezprawne związanie osobnego
produktu (przeglądarki) z Internetem. Z jednej strony nagłośnienie sprawy działało na korzyść Microsoftu,
wzbudzało bowiem zainteresowanie klientów systemem Windows 98, z drugiej – przegrany proces mógł
oznaczać koniec dążeń do uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Engstrom i Eisler skupili się wówczas na ciągłym udoskonalaniu Chrome. Pierwsza wersja miała jedynie
oferować szybkie ładowanie grafiki trójwymiarowej o wysokiej jakości. Następne wersje tej technologii miały
być zdolne do wizualizacji danych dla zastosowań w biznesie, a później pozwalać na komunikowanie się
w Internecie przez interaktywne obiekty trójwymiarowe. Do tego potrzebna była jednak uaktualniona wersja
Chrome, którą Engstrom mógłby pokazać menedżerom i specjalistom od marketingu w Microsofcie oraz
zwiedzającym wystawy branżowe. Programiści nieustannie udoskonalali kodowanie Chrome, co
powodowało, że dawniejsze strony demonstracyjne przeglądarki nie działały przy nowym kodowaniu.
Pojawiły się również problemy z odtwarzaniem tekstu – na przeglądarce ukazywały się zniekształcone litery
– oraz ze sterownikami. Akceleratory sprzętowe zaprojektowano bowiem pierwotnie w celu przyspieszenia
gier komputerowych, a nie dla przyspieszenia ładowania zawartości stron internetowych. Przyszli
projektanci Chrome w Internecie narzekali na brak wsparcia technicznego i braki w dokumentacji nowej
technologii. Większość problemów była spowodowana niedoborem funduszy przeznaczanych na Chrome
przez Microsoft. Na jakości działania Chrome odbijały się też błędy użytkowników i dlatego Engstrom dążył
do rozprowadzania Chrome wyłącznie przez producentów komputerów. Wówczas bowiem można byłoby
15
Warszawa 2002
zapewnić zastosowanie tej technologii do właściwych typów komputerów. Twórcy Chrome podjęli więc
starania, aby doprowadzić do współpracy nad przeglądarką z odwiecznym rywalem: firmą Apple. Zarząd
Apple uznał jednak, że Chrome może stanowić zagrożenie dla produktu firmy, Quick Time’a. Rozmowy
zakończyły się więc fiaskiem.
Pogorszeniu uległy również stosunki z Intelem, który odmówił dziesięciu milionów dolarów na kampanię
marketingową Chrome. Zarząd Intela uważał, że należało to do obowiązków Microsoftu, który z kolei nie
kwapił się ze zwiększeniem dotacji na Chrome. Piętrzące się problemy spowodowały, że Engstrom coraz
częściej zwracał się z prośbą o radę do byłego pracownika Microsoftu, Alexa St. Johna. St. John zyskiwał
więc na nowo wpływ na dalsze losy Chrome. Zgodził się zająć napisaniem białej księgi o Chrome, czyli
opisu technologii i wyjaśnieniem jej znaczenia. Księga ta miała zostać rozdana przedstawicielom prasy
i potencjalnym programistom. Planowano ją także umieścić w nowej, wyposażonej w Chrome, witrynie
internetowej Microsoftu.
Engstrom i St. John poszukiwali sposobu na dotarcie z informacją o Chrome do jak największej liczby
potencjalnych klientów. Dobrym pomysłem wydawało się zainteresowanie prasy przeglądarką – wówczas
w mediach pojawiłyby się doniesienia o Chrome, co mogłoby wesprzeć promocję produktu. Podczas jednej
z rozmów na ten temat, St. John porównał Chrome do harleya – według jego słów, „Chrome jest duże,
grube, powolne, robione w Ameryce… Chrome jest harleyem.” Stąd narodziła się idea wykorzystania do
promocji przeglądarki motocykla Harley-Davidson, który stanowił własność Engstroma.
Wynalazcy Chrome postanowili pokryć chromem cały pojazd, z wyjątkiem części gumowych. Ponadto St.
John wymyślił, że motocykl zwróci uwagę na swój niecodzienny wygląd, jeśli zostanie odpowiednio
podrasowany technicznie. Efektem takiego podrasowania miała być, między innymi, rura wydechowa
strzelająca ogniem na odległość sześciu metrów.
Engstrom podchwycił pomysł i zajął się motocyklem. Warsztat w Seattle pokrył chromem harleya,
wyposażył go również w napęd turbo o mocy stu sześćdziesięciu ośmiu koni mechanicznych. Dodatkowo
zamontowano dwa wspierające baki na tlenek azotu przy tylnym zderzaku, niebieskie neonowe
podświetlenie pod podwoziem oraz butanowy zapalnik przy rurze wydechowej. Dzięki temu rura mogła
strzelać płomieniami. Dołożono wszelkich starań, by motocykl zwracał powszechną uwagę – miał stać się
symbolem projektu Chrome.
Motocykl kosztował Engstroma pięćdziesiąt tysięcy dolarów, ale rzeczywiście robił wrażenie – ogromne
przyspieszenie, lśniąca powierzchnia i neonowa poświata sprawiały, że stał się sławny. Idea wykorzystania
motocykla sięgała według St. Johna dalej – w pierwszej fazie Engstrom miał wjeżdżać nim na scenę
podczas różnych imprez i w ten sposób przykuwać uwagę uczestników. Później planowano organizację
16
Warszawa 2002
sponsorowanego przez Microsoft konkursu, w którym harley miałby być główną nagrodą. Przypadłby
on programiście, który opracowałby najlepszą witrynę internetową współpracującą z Chrome. Dział prawny
Microsoftu określił jednak motocykl mianem „maszyny Boga”, czyli ostatnim, możliwym, bezpiecznym
środkiem transportu. Nie bez znaczenia okazała się tutaj przygoda Engstroma z wystrzelającą benzyną,
która omal nie kosztowała go pobytu w szpitalu. Microsoft obawiał się odpowiedzialności prawnej, gdyby
coś stało się nowemu posiadaczowi harleya – motocykl pozostał więc własnością Engstroma.
Po ogłoszeniu przez sąd werdyktu na korzyść Microsoftu – zdecydowano, że koncern może połączyć
przeglądarkę z Windows – zapadła decyzja o przedstawieniu Chrome publicznie na przyjęciu z okazji
inauguracji Windows 98. Microsoftowi nie udało się jednak uzyskać międzynarodowych praw do znaku
firmowego, zmieniono więc nazwę przeglądarki na Chromeffects. Przeglądarkę wystawiono na pokaz
publiczny i udoskonalono dzięki wprowadzeniu poprawek. Można ja było teraz zastosować w komputerach
o niższych częstotliwościach. To powodowało, że technologia ta mogła być użyta w tańszych PC-tach,
a więc zwiększała popyt na wyposażone w nią komputery.
Na wygrany przez Microsoft proces duży wpływ wywarły zeznania Engstroma. Większość świadków
Microsoftu nie wytrzymywała krzyżowego ognia pytań, w jakim stawiał ich główny prawnik rządowy David
Boies. Było to tym bardziej zaskakujące, że wcześniej Microsoft zapowiadał, że obali argumentację strony
rządowej. Firma publicznie stwierdziła, że argumenty prawników rządowych opierają się na nieprzychylnych
zeznaniach konkurentów z branży, a nie dowodach winy koncernu.
Engstrom stanął jako świadek Microsoftu w pięćdziesiątym siódmym dniu procesu antytrustowego. Kilka
poprzednich dni prasa nazwała pogromem Microsoftu – kolejni pracownicy koncernu byli przypierani
do muru, wiceprezes Maritz tłumaczył się ze swojego memo, w którym tłumaczył, jak Microsoft powinien
powiązać przeglądarkę z Windows, aby „odciąć dopływ powietrza” (do Netscape’a). Engstrom miał
odeprzeć zarzuty, że próbował zmusić Apple do zaprzestania prac nad udoskonalaniem QuickTime’a dla
Windows. Sprawiał wrażenie odprężonego i beztroskiego, ale w głębi duszy bardzo przeżywał proces.
W przeciwieństwie do wcześniejszych zeznających na korzyść Microsoftu, Engstrom nie spierał się
o definicje, nie ukrywał też, że lubił konkurować o udział w rynku. Rządowy prawnik usiłował zdenerwować
go cytując kilka jego słynnych, bezkompromisowych wypowiedzi, ale Engstrom nie dał się zastraszyć.
Przyznał, że zawsze był gwałtownego usposobienia i dążył do zrobienia kariery na skalę międzynarodową.
Spokojnie i logicznie tłumaczył posunięcia koncernu, nie dał się zbić z tropu interpretacją treści wysyłanych
przez siebie maili. Wykazał, że QuickTime zawierał liczne błędy i to one były przyczyną usterek, a nie
system Windows. Na poparcie przytoczył wyniki testów niezależnego laboratorium. Odrzucił oskarżenie,
ze usiłował przeszkodzić firmie Apple w pracach. Przypomniał, że został odwołany z wystawy w Orlando
17
Warszawa 2002
i stwierdził, że poczuł się wówczas zdradzony przez Apple. Miał na to wpływ także zamiar opublikowania
przez Wall Street Journal artykułu z zarzutami, ze Microsoft dokonał sabotażu na produkcie QuickTime.
Engstrom przyznał, że dzień później dowiedział się, że jeden z wysokich rangą pracowników Microsoftu
specjalnie wpisał do Windows kod, który zniszczył odtwarzacz multimedialny. Przeniósł w ten sposób
środek ciężkości na nielegalne praktyki konkurencji i odwrócił uwagę od niespójnych, przeczących sobie
wzajemnie
zeznań
innych
pracowników
Microsoftu.
Jego
nieugięta
postawa,
pewność
siebie
i konsekwencja sprawiły, że oskarżenia w stosunku do koncernu zbladły – artykuł w USA Today stwierdził
na drugi dzień, że Engstrom „dał próbkę prostolinijnego podejścia, które mogli obrać inni świadkowie firmy”,
a w innej gazecie pojawiło się stwierdzenie, że Engstrom „przybył na ratunek” firmie.
Zatrudniony ponownie do prac nad Chrome, Alex St. John starał się szybko wprowadzić przeglądarkę
na rynek. W tym czasie Engstrom zajmował się jej reklamą w mediach – udzielał wywiadów, w których
podkreślał znaczenie przeglądarki dla rozwoju Internetu i technologii. Atmosferę wokół Chrome podsycało
ryzykowne posunięcie Microsoftu, który wykorzystał połączenia o niskiej przepustowości do tworzenia
w sieci witryn przypominających gry trójwymiarowe. Microsoft zakładał, że producenci komputerów będą
wnosić opłatę licencyjną od zainstalowania Chrome w każdym pojedynczym komputerze osobistym
wysokiej jakości. Firma stawiała też na to, że producenci oprogramowania będą tworzyć przystosowane
do Chrome witryny dla wyposażonych w te przeglądarkę komputerów. Engstromowi nie udało się jednak,
mimo licznych wysiłków, przekonać producentów komputerów do zainstalowania przeglądarki w szybszych
PC-tach, które właśnie wchodziły na rynek. Przekroczył bowiem budżet przeznaczony na prace nad
Chrome i nie miał pieniędzy na zapłacenie programistom za tworzenie przystosowanych do Chrome witryn.
Microsoft obiecał producentom komputerów, że witryny te wkrótce się pojawią – gdy to się nie stało,
producenci poczuli się oszukani i odmówili zainstalowania Chrome.
Koniec Chrome zaczął się zbliżać w momencie, gdy na mocy decyzji zarządu zmieniono kierownictwo nad
przeglądarką. Nowa szefowa zespołu odroczyła bezterminowo prace nad Chrome i ogłosiła reorganizację.
Zaprocentowało to masowymi odejściami programistów od prac nad projektem, nerwowością w zespole
i zastojem w rozwoju przeglądarki. W obliczu nowych okoliczności, Engstrom postanowił odejść. Microsoft
wycofał uprzednio opracowaną witrynę internetową Chromeffects i zastąpił ją ogólnym opisem technologii.
Pozostał St. John, który wciąż uważał, że przeglądarka ma przed sobą przyszłość. Jego nadzieje nie miały
się jednak spełnić.
„Tworzyli swoją technologię bez uprzedniej zgody przełożonych i przebijali się ze swymi pomysłami
z bezwzględną determinacją i obojętnością na wewnętrzne dobre obyczaje. Przechwycili nowy obszar
18
Warszawa 2002
rynku i przyczynili się do wpłynięcia niewyobrażalnych milionów dolarów do firmy Gatesa. Lecz zwycięstwo
zapewniło im długą listę wrogów w Microsofcie.”
- Michael Drummond
„Microsoft jest skłonny wierzyć w tych, co wierzą w siebie. Ludzie, którzy trzymali się mocno swego zdania,
byli tymi, którzy kształtowali kierunek rozwoju firmy. Odnosiło się to w całej rozciągłości do Billa, który
agresywnie prowokował ludzi w dowolnej sprawie i poważał tylko tych, którzy odpowiadali szybko i zwięźle.”
- Alex St. John
„W firmie, w której tytuły często znaczą mniej niż wiarygodność, otwartość jest sposobem na zdobycie
dominacji. Firma obfitowała w gierki prowadzące do poprawienia swego miejsca w hierarchii dziobania,
takie jak nieodpowiadanie na wiadomości przesyłane pocztą elektroniczną lub chroniczne spóźnianie się
na spotkania.”
- Michael Drummond
„Firma skupia się na bardzo wąskich zagadnieniach przynoszących duży zysk…Nie twierdzę, że to źle, ale
to wyklucza jakiekolwiek wielkie myślenie, jakiekolwiek poważne innowacje. (…) Przychodziliśmy
i mówiliśmy: „Oto rzecz, którą trzeba zrobić” i nic, nic się nie działo. Jeśli „nie” nie jest dla ciebie możliwą do
zaakceptowania odpowiedzią, co robisz dalej? Po prostu chcieliśmy stworzyć dobrą technologię.”
- Alex St. John
19

Zdrajcy Imperium

Transkrypt

Podobne dokumenty

Mania-Perfum.pl

Azzaro Chrome EDT 100 ml TESTER

Google Chrome 5.0.375.126

Aktualizacja Google Chrome

Mania-Perfum.pl

Rozwiązanie problemu z RFD100 w Google Chrome

ASCONA chrome - HurtKrzesel.pl

Mania-Perfum.pl