(przedsiębiorstwem) rolnym - Studia i Materiały "Miscellanea

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 16, Nr 2/2012
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Zarządzanie i finanse
Barbara Kiełbasa1
WSPÓŁCZESNE DETERMINANTY SKUTECZNEGO
ZARZĄDZANIA GOSPODARSTWEM
(PRZEDSIĘBIORSTWEM) ROLNYM
Teoretyczne ujęcie zarządzania
Nauka o organizacji i zarządzaniu powstała z potrzeby systematyzacji istniejących od zawsze „działań zbiorowych”, czyli działalności ludzi. Pierwsze tego typu
przemyślenia pojawiły się już w czasach starożytnych, m.in. w pracach Sokratesa,
Platona czy Ksenofonta. Narodziny systematycznej nauki o organizacji i zarządzaniu według wielu autorów datuje się na przełom XIX i XX wieku, kiedy to
nastąpił gwałtowny postęp techniczny i technologiczny. Wówczas to, w wyniku
rewolucji przemysłowej powstawały ogromne fabryki, zatrudniające tysiące robotników, co stworzyło problemy związane z zarządzaniem produkcją. Zaczęto
doskonalić wyroby, nastąpił podział pracy i jej większa specjalizacja. Niezbędne
więc było wprowadzenie skutecznych metod, reguł i zasad zarządzania ludźmi,
zatrudnianymi fabrykach.2 Na szeroką skalę badania nad tym zagadnieniem prowadzone były równocześnie w Ameryce i w Europie. To spowodowało, iż pojawiło się w tym zakresie wiele teorii, szkół, kierunków, podejść i koncepcji.
Odwołując się do autorów licznych publikacji w zakresie myśli organizatorskiej, można wyodrębnić podstawowe kierunki (nurty):3
1
2
3
Mgr Barbara Kiełbasa, doktorantka, Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Kołłątaja w Krakowie
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004,
s. 5-12, 41-65.
B. Kożuch, Zarządzanie: podstawowe zasady i funkcje, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000, s. 9-28, Z. Martyniak, Historia myśli organizatorskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1992, B. Klepacki, Podstawy organizacji i zarządzania,
SnRRWSBiP, Ostrowiec Świętokrzyski 1999, s. 37-97, E. Michalski, Zarządzanie: podręcznik
akademicki, Wydawnictwo Uczelniane Polityki Koszalińskiej, Koszalin 2008, s. 43-61, 85-104,
P. Drucker, Praktyka zarządzania, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005, s. 34-78.
183
−
kierunek naukowego zarządzania (scientific managament), kreację podejścia klasycznego przypisuje się F.W. Taylorowi. Powstanie tzw. tayloryzmu zapoczątkowało zainteresowanie procesami zarządzania w dużych fabrykach. Istotne dla Taylora, jako badacza było ograniczanie przestojów
w pracy i zbędnych ruchów ciała robotników. Spowodowało to, iż człowiek traktowany był przedmiotowo,
− kierunek tzw. administracyjny – rozwijał się równolegle do kierunku inżynierskiego i nazywany jest „fayolowskim” (od nazwiska jego prekursora
H. Fayola). Fayol pogrupował czynności administracyjne na następujące
zestawy: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie,
kontrolowanie, które funkcjonują do dziś i traktowane są raczej jako funkcje kierownicze lub funkcje zarządzania, nie tylko w administracji ale we
wszystkich jednostkach i organizacjach,
− szkoła empiryczna (tzw. podejście sytuacyjne) – skupiała się na analizowaniu konkretnych przypadków (sytuacji) i wyciąganiu utylitarnych dla
danego przypadku, przedsiębiorstwa czy organizacji wniosków. Nie zawsze więc są to stanowiska uniwersalne, mimo to mogą być niezmiernie
przydatne. Podejście sytuacyjne różni się od klasycznego tym, iż koncentruje się na wykorzystaniu najlepszych sposobów, które sprawdziły się
w praktyce. Z tego podejścia narodziła się koncepcja zarządzania strategicznego (strategic managament),
− podejście behawioralne – bada stosunki międzyludzkie w organizacjach
i zachowanie się ludzi (human relations, human behaviour). Podejście to
czerpie m.in. z takich nauk jak psychologia, socjologia i komunikacja społeczna,
− podejście współczesne (podejście systemowe) – punktem wyjścia jest definicja systemu, który oznacza zestaw elementów danej całości. Między
elementami zachodzą różne interakcje: zależności pośrednie i bezpośrednie. Podejście to bierze pod uwagę złożoność procesów zachodzących
w każdej organizacji, łącząc idee podejścia psychospołecznego i inżynierskiego, a także wiele innych aspektów, np. sytuację polityczną, kulturę,
prawo, technikę, ekonomię czy ostatnio ekologię).
Większość autorów umieszcza naukę o zarządzaniu w naukach społecznych,
argumentując to tym, iż jej głównym celem jest badanie i analiza zorganizowanych procesów w różnych jednostkach zarządzanych przez ludzi4.
Zarządzanie w praktyce
Zgodnie z definicją Kożuch [2000] podstawowym zadaniem nauk o zarządzaniu jest diagnozowanie, wyjaśnianie i prognozowanie zjawisk zachodzących w
4
K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie: teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1996, s. 130-136.
184
rzeczywistości5. Przedmiotem badań tej nauki są przede wszystkim zależności
zachodzące w działaniu zorganizowanym ludzi i zarządzanie tymi działaniami
(procesami) w różnych organizacjach, mniej lub bardziej złożonych. Zarządzanie
organizacją polega przede wszystkim na skutecznym realizowaniu założonych
celów. Dlatego też zarządzanie powinno łączyć najlepsze praktyki znanych szkół,
podejść i metod, które w efekcie pozwolą osiągnąć cel. W tym kontekście można
rozumieć zarządzanie gospodarstwem lub przedsiębiorstwem rolnym, które szczególnie obecnie nabiera wyjątkowego znaczenia. Gospodarstwa rolne, które dostarczają produkty na rynek muszą sprostać ciągle rosnącym wymaganiom jakościowym i wymaganiom bezpieczeństwa żywności. Dodatkowo znaczna część wymogów ciążących na rolniku, jako dostarczycielu tzw. produktów pierwotnych obowiązuje na terenie całego gospodarstwa rolnego i przez cały rok kalendarzowy6.
Dlatego też niezmiernie istotne staje się zarządzanie gospodarstwem lub przedsiębiorstwem rolnym z wykorzystaniem metod sprawdzonych w innych organizacjach. Zarządzanie gospodarstwem rolnym zawsze będzie procesem osiągania
celów, do czego rolnik wykorzystuje posiadaną wiedzę i dostępne środki. Kierownik gospodarstwa wykorzystuje w tym celu podstawowe funkcje zarządzania,
podobnie jak to ma miejsce w każdym przedsiębiorstwie, tj.:
− planowanie i podejmowanie decyzji (planowanie krótkoterminowe i długoterminowe),
− organizowanie pracy,
− przewodzenie ludźmi (motywowanie),
− kontrolowanie.
Niektóre z tych funkcji przyjmują nieco odmienny charakter, z uwagi na specyfikę gospodarstwa rolniczego (np. funkcja motywowania). Zarządzanie przedsiębiorstwem/gospodarstwem rolniczym wiąże funkcje kierownicze z efektywnym
wykorzystaniem posiadanych zasobów:
− ludzkich (rodzinna siła robocza w gospodarstwie, pracownicy najemni),
− finansowych (środki pieniężne własne i obce),
− rzeczowych (budynki, budowle i ich wyposażenie, maszyny, urządzenia,
środki transportu),
− informacyjnych (posiadana wiedza, wykształcenie, doświadczenie, doradztwo rolnicze).
Zarządzanie gospodarstwem rolniczym to podejmowanie takich decyzji, które
pozwalają na wdrożenie najlepszego rozwiązania, a to z kolei powinno powodować uzyskanie najlepszych efektów przy możliwie najniższych nakładach7. Po5
6
7
B. Kożuch, Zarządzanie: podstawowe zasady i funkcje, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000, s. 9-28.
Tak jest m.in. w przypadku zasady wzajemnej zgodności, która obowiązuje w Polsce od 2009
roku, dotyczy wielu obszarów i sprowadza się do całościowego zarządzania gospodarstwem w celu spełnienia wymogów i dostosowania gospodarstwa. Pozwala to uniknąć sankcji w postaci obniżenia bądź utraty płatności bezpośrednich.
Za P. Druckerem. P. Drucker, Praktyka zarządzania, Wydawnictwo MT Biznes. Warszawa 2005,
s. 8-78.
185
nieważ rolnictwo jest szczególnym działem gospodarki narodowej, mimo obowiązywania uniwersalnych definicji i metod zarządzania występuje tu szczególne
ryzyko podjęcia błędnych decyzji i ich konsekwencja. Oprócz ryzyka ekonomicznego wynikającego z zależności rynkowych, cenowych czy marketingowych występuje wysokie ryzyko przyrodnicze (załamanie pogody, grad, przymrozki itd.),
a w produkcji zwierzęcej ryzyko wybuchu epidemii i chorób8. Kierownik gospodarstwa musi więc stosować podejście systemowe, które bierze pod uwagę wiele
czynników wpływających na skuteczne kierowanie, zarówno wewnętrznych jak
i wypływających z zewnątrz.
Coraz większego znaczenia nabiera zarządzanie w rolnictwie, zarządzanie
agrobiznesem i produkcją rolną, szczególnie w Polsce – po wejściu do Unii Europejskiej, a także z uwagi na specyfikę produkcji rolnej w tej części Europy. Aby
stać się konkurencyjnym i przetrwać na rynku – jak w każdym przedsiębiorstwie –
tutaj rolnik musi dostosowywać produkcję do bieżących potrzeb, inwestować
w rozwój oraz udoskonalać jakość produktów. Rolnik musi przewidywać potrzeby
konsumentów (klientów, odbiorców) i skutecznie je zaspakajać. Decyzje te dokonują się w świadomości rolnika – właściciela i kierownika gospodarstwa, który
musi posiadać odpowiednią wiedzę, zasoby i motywację. Zarządzanie przedsiębiorstwem lub gospodarstwem rolnym jest jednak specyficzne. Rolnik (kierownik,
właściciel, użytkownik) bardzo często podejmuje decyzje nie tylko produkcyjne
i inwestycyjne, ale również takie, które swoim zakresem dotyczą członków własnej rodziny, zawierając tym samym element emocjonalny. To może rodzić różnego rodzaju problemy i zakłócenia w realizacji celów i skutecznym zarządzaniu.
Jak podaje Nowakowska-Grunt oraz Skowron-Grabowska [1998] w gospodarstwie
rolnym proces planowania może być zakłócony przez dwa rodzaje problemów
(barier). Pierwszy rodzaj to problemy organizacyjne powstające w momencie realizacji planów, zaś drugi wynika z psychicznego nastawienia ludzi zaangażowanych w pracę, tj. pracowników, a w gospodarstwach przede wszystkim członków
rodziny rolnika, pracujących w gospodarstwie9.
Zarządzanie w rolnictwie i agrobiznesie
Zarządzanie gospodarstwem musi integrować te same czynniki, które występują w każdej innej organizacji. Czynniki te są tutaj jeszcze bardziej istotne z uwagi
na silną zależność od siebie. Elementy te tworzą pewien system, ponieważ wzajemnie się przenikają i na siebie oddziałują, tj. produkcja roślinna i zwierzęca przy występujących warunkach przyrodniczych.10 Współcześnie organizacja gospodarstwa rolnego wykorzystuje dorobek podejścia naukowego i administracyj8
S. Sokołowska, Zarządzanie agrobiznesem, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998,
s. 73-139.
9
J. Nowakowska-Grunt, B. Skowron-Grabowska, Zarządzanie w przedsiębiorstwach przemysłu
spożywczego [w:] (red.) M. Nowicka-Skowron, Zarządzanie w agrobiznesie: Managament in
Agriculture, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 1998, s. 51-56.
10
Z. Dowgiałło, System celów a zarządzanie przedsiębiorstwem rolniczym [w:] (red.) K. Mańczak,
Analiza systemowa i zarządzanie. Instytut Badań Systemowych, Warszawa 1999, s. 62-71.
186
nego w zarządzaniu. Coraz częściej okazuje się, iż niezbędna jest analiza rynku
i własnych możliwości produkcyjnych. Dokonuje się tego przy użyciu m.in. systemu rachunkowości rolnej, kalkulacji kosztów, biznes planów, ewidencjonowaniu
operacji kupna-sprzedaży, ewidencjonowaniu użycia środków ochrony roślin
i wielu innych. Metody te odnoszą się do takich sfer organizacji i zarządzania
gospodarstwem, jak: organizacja produkcji roślinnej, organizacja produkcji zwierzęcej, zarządzanie zasobami ludzkimi, wybór kierunku i specjalizacji produkcji,
dobór technologii produkcji czy organizacja parku maszynowego11. Fereniec
[1999] uściśla, iż zarządzanie i organizacja produkcją roślinną ma na celu uzyskanie maksymalnego dochodu bezpośredniego z 1 ha uprawy. A to jest związane
m.in. z wyborem odmian roślin uprawnych, zmianowania i płodozmianu, metod
ochrony roślin i nawadniania, a także organizacją zbiorów, transportu, magazynowania i metod sprzedaży produktów12. Z kolei produkcja zwierzęca powinna być
kompatybilna z prowadzoną produkcją roślinną, z uwagi na wykorzystanie powierzchni paszowej. Za Ferencem cel produkcji zwierzęcej to wypracowanie najwyższego dochodu z 1 ha powierzchni paszowej poprzez: chów lub hodowlę wysoko wydajnych ras mięsnych zwierząt, odpowiednie dawki żywieniowe z najlepszych pasz i dodatków, właściwą gospodarkę paszami, właściwe wykorzystanie
budynków inwentarskich, profilaktykę chorób zwierząt czy organizację sprzedaży
produktów zwierzęcych13. Istotne znaczenie dla wyników gospodarstwa mają
również decyzje związane z trwałymi środkami produkcji (decyzje inwestycyjne),
tj. budową nowych budynków i budowli, modernizacją starych, a także zaopatrzeniem gospodarstwa w potrzebne maszyny i urządzenia. Ważna jest także właściwa
organizacja pracy ludzkiej i wykorzystanie posiadanej siły roboczej. W dużych
przedsiębiorstwach rolniczych istnieją określone struktury organizacyjne (zarządca, manager, kierownik, brygadziści, dział administracji itp.). Natomiast w gospodarstwach tzw. rodzinnych najczęściej jedna osoba wykonuje kilka funkcji, m.in.
określa cele, zarządza zasobami i realizuje te cele14.
Cel, zakres i metodyka badań
Podstawowym celem pracy była analiza i ocena najważniejszych (według autora) wewnętrznych determinantów rozwoju i funkcjonowania gospodarstwa rolnego, poprzez analizę sił wytwórczych badanych obiektów. Badania zostały zrealizowane w losowo wytypowanych 60 gospodarstwach rolnych na obszarze trzech
województw: małopolskiego, łódzkiego i opolskiego. W wytypowanych gospodarstwach przeprowadzono badania z wykorzystaniem kwestionariusza wywiadu,
który dotyczył przede wszystkim zrealizowanych i planowanych w gospodarstwie
inwestycji celem dostosowania do wymogów zasady wzajemnej zgodności, mają11
J. Fereniec, Ekonomika i organizacja rolnictwa, Wydawnictwo Key Tekst, Warszawa 1999,
s. 167-187.
12
Ibidem, s. 361-373.
13
Ibidem.
14
Ibidem.
187
cej swoje powiązanie z dopłatami bezpośrednimi. Przedstawione w niniejszej pracy wyniki są częścią szerszych badań prowadzonych do 2009 roku nad zagadnieniem wdrażania zasady wzajemnej zgodności w Polsce i zostały sfinansowane
w ramach grantu promotorskiego nr 3103/B/H03/2010/38, do wniosku nr N N115
310338.
Wybór gospodarstw do badań miał charakter losowo-celowy, ponieważ wybrano je w oparciu o opracowane wcześniej kryteria. Dobrano gospodarstwa różniące
się między sobą powierzchnią i strukturą zasiewów, wielkością ekonomiczną,
typem rolniczym, a także położeniem. Gospodarstwa te były żywotne ekonomicznie i wszystkie dostarczały produkcję na rynek. Z uwagi na ograniczone środki
badania realizowano na obszarze trzech województw, reprezentujących trzy różniące się od siebie makroregiony FADN:
− województwo małopolskie – makroregion Małopolska i Pogórze (20 gospodarstw),
− województwo łódzkie – makroregion Mazowsze i Podlasie (20 gospodarstw),
− województwo opolskie – makroregion Wielkopolska i Śląsk (20 gospodarstw).
Próba 60 gospodarstw objętych badaniem nie jest próbą reprezentatywną dla
populacji gospodarstw z wymienionych trzech województw. Mimo swej niereprezentatywności wyniki pozyskane z 60 obiektów mogą odzwierciedlać sytuację
w podobnych gospodarstwach potencjalnie rozwojowych o podobnym typie rolniczym i podobnej wielkości ekonomicznej. Podstawowe problemy badawcze to
przede wszystkim identyfikacja i ocena czynników produkcji (potencjału produkcyjnego) w badanych obiektach mających wpływ na sposób zarządzania i planowania w gospodarstwach. Ocena sił wytwórczych badanych obiektów (gospodarstw) polegała na analizie wybranych elementów potencjału produkcyjnego,
które decydują o właściwym kierowaniu gospodarstwem i decydują w dużym
stopniu o jego rozwoju. Wybrano następujące elementy:
− wiek rolnika, kierownika lub właściciela (użytkownika) gospodarstwa,
− wykształcenie rolnika,
− doświadczenie w zarządzaniu gospodarstwem (w latach),
− nakłady pracy członków rodziny w przeliczeniu na pełne etaty w FWU
(ang. Family Work Unit)15,
− powierzchnię ziemi, zakupionej w ostatnich trzech latach, tj. 2008-2010
(w ha),
− powierzchnię (fizyczną) użytków rolnych (w ha),
− obsadę zwierząt gospodarskich w jednostkach przeliczeniowych na jeden
hektar, tzw. LU (ang. Lifestock Unit)16,
15
FWU określa ekwiwalent pracy własnej rolnika (tj. kierownika, użytkownika, właściciela) i członków jego rodziny, a 1 pełny etat to 2200 godzin w roku.
16
1 LU lub 1 DJP (Duża Jednostka Przeliczeniowa) jest umowną jednostką przeliczeniową i odpowiada jednej krowie o masie 500 kg (czyli 1 SD – Sztuka Duża).
188
− wartość produkcji ogółem rocznie (w zł),
− wartość planowanych inwestycji na najbliższe trzy lata tj. 2010-2012 (w zł),
− korzystanie z usług doradczych,
− korzystanie z dopłat bezpośrednich i innych funduszy.
Do określenia stopnia zależności wybranych elementów dokonano obliczeń
przy użyciu współczynnika korelacji liniowej Pearsona17. Współczynnik informuje
o sile oraz kierunku współzależności i przyjmuje wartości z przedziału -1 do 1,
gdzie 0 oznacza brak korelacji, 1 oznacza ścisły dodatni związek między dwiema
zmiennymi, a -1 ujemny związek między badanymi zmiennymi.
Wyniki badań
Średnia wielkość ekonomiczna gospodarstwa w badanej próbie wyniosła 33,96
ESU, a średni wiek rolnika 43 lata. Jakość kapitału ludzkiego zawartego w człowieku (przede wszystkim wiedza), jest jedną z głównych determinant rozwoju
gospodarstw rolniczych, dlatego też w pierwszej kolejności dokonano analizy
danych jakościowych dotyczących wykształcenia kierowników, ich doświadczenia
w zarządzaniu gospodarstwem, a także aktywności w zakresie podnoszenia kwalifikacji i liderowania na obszarach wiejskich. Jak podaje GUS18 w 2007 roku wykształcenie wyższe posiadało 6,7% rolników w Polsce. Obserwuje się coraz bardziej widoczną tendencję do poprawy jakości kapitału ludzkiego na wsi, w tym w
gospodarstwach i przedsiębiorstwach rolniczych. Młodzi rolnicy coraz częściej
zdobywają wykształcenie wyższe, bądź też uzupełniają wiedzę na kursach rolniczych.19 W badanej próbie ponad 1/3 kierowników posiadła wykształcenie zasadnicze zawodowe, najczęściej nie związane z rolnictwem. Co drugi kierownik gospodarstwa ukończył szkołę średnią, a wyższą jedynie co szósty (tab. 1).
Tabela 1. Poziom wykształcenia kierowników badanych gospodarstw według
wielkości ekonomicznej.
Wielkość ekonomiczna w ESU
Lp.
Wykształcenie
1
2
3
4
5
6
Wyższe
Policealne
Średnie ogólnokształcące
Średnie zawodowe
Zasadnicze zawodowe
Gimnazjalne, podstawowe
<4
4 ≤8
8 ≤16
16 ≤40
40 ≤100
≥100
0
0
0
4
3
1
1
0
0
3
4
0
1
1
1
5
4
0
0
0
1
7
4
0
3
0
0
4
5
0
4
0
1
1
2
0
Razem
%
9
1
3
24
22
1
15,0
1,7
5,0
40,0
36,7
1,7
Źródło: opracowanie własne
17
K. Kukuła, Elementy statystyki w zadaniach, PWN, Warszawa 1998, s. 77-92.
Charakterystyka gospodarstw rolnych w 2007 roku. GUS Warszawa 2008.
19
Według GUS liczba kierowników gospodarstw z wykształceniem wyższym w 2007 roku wzrosła
o 1,3% w stosunku do roku 2005. Ibidem.
18
189
Natomiast wykształcenie kierunkowe rolnicze posiadała prawie połowa (48,3%)
ankietowanych, z czego tylko 6,7% ukończyła studia wyższe o profilu rolniczym.
Rolnicy posiadają duże doświadczenie w zarządzaniu gospodarstwem. Większość ankietowanych (66,7%) posiadała minimum dziesięcioletni staż pracy
w gospodarstwie, a prawie 1/3 kierowników (26,7%) prowadzi gospodarstwo już
od ponad 20 lat. Dodatkowo większość ankietowanych (61,7%) posiadała następcę
do przejęcia i w przyszłości zarządzania gospodarstwem. Najczęściej jest to potomek właściciela, który będzie kontynuował pracę i rozwijał gospodarstwo.
Kierownicy gospodarstw dokonali także oceny swojego przygotowania do zarządzania gospodarstwem rolnym. Zdecydowana większość ankietowanych kierowników swoje przygotowanie i umiejętności oceniła wysoko (48,3%) lub bardzo
wysoko (41,7%). Kierownicy bardzo małych i małych gospodarstw ocenili swoją
wiedzę nieco gorzej. Najwyżej swoje umiejętności ocenili kierownicy gospodarstw dużych i bardzo dużych (powyżej 16 ESU). Aby podnieść swoje kwalifikacje wszyscy ankietowani kierownicy gospodarstw brali udział w kursach i szkoleniach organizowanych dla rolników, głównie przez Ośrodki Doradztwa Rolniczego. Istotnym elementem aktywności rolników jest również udział w inicjatywach
realizowanych na obszarach wiejskich. W niniejszym opracowaniu skupiono się
na uczestnictwie rolnika w grupie producenckiej, jako formy wspólnego gospodarowania. Analiza uzyskanych danych uwidoczniła niechęć rolników do zrzeszania
się w ramach grup producenckich. Jedynie 6,7% ankietowanych kierowników
deklarowała przynależność do grupy producenckiej (grupa producentów owoców,
mleka, trzody chlewnej). Mimo wielu korzyści 93,3% kierowników badanych
gospodarstw nie jest członkiem żadnej grupy producenckiej. Najczęściej wymienianie powody to brak zaufania do wspólnego gospodarowania w ramach grup
producenckich czy spółdzielni (48,0%), brak takiej grupy w okolicy (30,0%),
a także brak potrzeby wspólnym gospodarowaniem (22%).
W tabeli 2 przedstawiono zależności między wybranymi elementami potencjału produkcyjnego, które można było przedstawić w sposób mierzalny. Można
zauważyć ujemną średnią korelację między wiekiem ankietowanych a wykształceniem, co oznacza, że młodzi rolnicy coraz częściej posiadają wykształcenie
wyższe. Starsi natomiast już nie podnoszą swoich kwalifikacji. Wysoka korelacja
zachodzi oczywiście między wiekiem rolników a ich doświadczeniem (stażem)
w kierowaniu gospodarstwem.
Na podstawie zebranych danych zaobserwowano, iż gospodarstwa powyżej 16
ESU dwukrotnie częściej dzierżawią ziemię niż gospodarstwa mniejsze. Korelacja
między wiekiem kierownika a areałem zakupionej w ostatnich trzech latach ziemi
jest wyraźnie ujemna (tab. 2), więc starsi rolnicy decydują się na powiększenie
gospodarstwa znacznie rzadziej. Tym samym starsi rolnicy zarządzają mniejszymi
gospodarstwami, wykazują się znaczną ostrożnością w podejmowaniu decyzji
w kwestii rozwoju swojego gospodarstwa. Ujemna jest również korelacja między
wiekiem a obsadą zwierząt i wartością produkcji ogółem wyrażoną wartością
nadwyżki bezpośredniej. Jak pokazały wyniki badań, młodzi rolnicy częściej de190
cydują się na podjęcie inwestycji niż starsi. W badaniach przyjęto, iż młody rolnik
to taki, który nie ukończył 40. roku życia. W tej grupie rolnicy dwukrotnie częściej inwestowali w rozwój gospodarstwa poprzez modernizację budynków, zakup
maszyn, poprawę dobrostanu zwierząt, dostosowanie do nowych wymogów związanych z pozyskiwaniem płatności lub kupowali ziemię. Wartość tych inwestycji
była 2,5-krotnie wyższa niż łączna wartość inwestycji realizowanych w grupie
rolników powyżej 40. roku życia. Nie zauważono jednak istotnej zależności między wykształceniem kierowników a powierzchnią użytkowanych gruntów, wartością inwestycji czy też produkcją ogółem. Zależność ta we wszystkich przypadkach jest dodatnia, lecz najczęściej oscyluje wokół wartości pozwalających na
uznanie tej korelacji za niską lub średnią. Wraz z zakupem ziemi rośnie wartość
produkcji, ale zmniejsza się nieznacznie obsada zwierząt. Uznano, iż jednym
z determinantów skutecznego zarządzania gospodarstwem jest doświadczenie
(wyrażone w latach), dlatego też włączono ten element do analizy korelacyjnej.
Wiek rolnika
Wartość inwestycji
Wartość produkcji
Obsada zwierząt
Powierzchnia UR
Powierzchnia
zakupionej ziemi
Nakłady pracy
ogółem
Doświadczenie
Wykształcenie
kierownika
Wybrane
elementy
potencjału
produkcyjnego
Wiek rolnika
Tabela 2. Wartości współczynników korelacji liniowej dla wybranych elementów
potencjału produkcyjnego badanych gospodarstw.
1
Wykształcenie
kierownika
-0,369
1
Doświadczenie
0,789
-0,178
Nakłady
ogółem
-0,261 -0,143
0,144
1
Powierzchnia
zakupionej ziemi
-0,399
0,311
0,352
-0,056
1
Powierzchnia UR
-0,298
0,284
0,236
-0,038
0,891
Obsada zwierząt
-0,178
0,057
0,488
-0,034 -0,059 -0,273
Wartość produkcji
-0,382
ogółem
0,335
0,323
0,049
0,678
0,587
Wartość
inwestycji
0,274
-0,289
0,100
0,305
-0,069 -0,148 -0,074
pracy
-0,513
1
1
1
0,474
1
1
Źródło: opracowanie własne
191
Jak wykazały badania (tab. 2) rolnicy posiadający długoletni staż w zarządzaniu gospodarstwem rolnym osiągają dość dobre wyniki produkcyjne (nadwyżka),
o czym świadczy korelacja dodatnia. Średni staż pracy w gospodarstwie w badanej
grupie to 10 lat, przy czym minimum to 1 rok, a maksimum 32 lata. Doświadczenie w pracy w gospodarstwie wyrażone w latach jest jednak ujemnie skorelowane
z wartością planowanych inwestycji, co oznacza, iż starsi rolnicy niechętnie podejmują nowe wyzwania, mające na celu rozwój i rozbudowę gospodarstwa.
W ostatnich latach coraz większego znaczenia nabiera absorpcja środków pomocowych, jako element podnoszenia konkurencyjności gospodarstw, nie tylko
w skali regionu, ale i kraju. Niezwykle pomocna w tym zakresie jest służba doradcza. Wielu rolników mając świadomość jak istotne jest pozyskiwanie dodatkowych środków na inwestycje z zewnątrz angażuje całą swoją wiedzę i doświadczenie, bardzo często korzystając z usług doradczych. Prawie 70% kierowników
badanych gospodarstw korzysta z różnych form doradztwa, przede wszystkim
w celu pozyskania funduszy zewnętrznych (83,3% odpowiedzi). Rolnicy korzystają przede wszystkim z usług doradców zatrudnionych w Ośrodkach Doradztwa
Rolniczego, instytucję tą wymienili wszyscy rolnicy. Bardzo często współpraca
rolnika z doradcą ma charakter ciągły. Pozostałe możliwości zostały przedstawione na rysunku 1.
Izby Rolnicze
5%
8%
prywatne firmy
konsultingowe
3%
23%
Firmy handlowe
40%
21%
Instytuty naukowobadawcze lub uczelnie
wyższe
Banki spółdzielcze
Stowarzyszenia i
fundacje
Rysunek 1. Korzystanie z dodatkowych form doradztwa rolniczego przez kierowników badanych gospodarstw (z wyłączeniem Ośrodków Doradztwa Rolniczego)
Źródło: opracowanie własne.
192
Dodatkowo rolnicy korzystają także z doradztwa prowadzonego przez prywatne firmy handlowe,20 prywatne firmy doradcze, Izby Rolnicze czy stowarzyszenia
(rys. 1). Nie zmienia to fakty, iż ankietowani (42 rolników) współpracowali lub
współpracują z doradztwem publicznym.
Podsumowanie
Skuteczne zarządzanie gospodarstwem lub przedsiębiorstwem rolnym powinno
stać się niejako sztuką, w oparciu o wypracowane metody i dostępne narzędzia.
Nauka o organizacji zarządzaniu udostępnia takie sposoby i instrumenty, które
obecnie coraz częściej transponuje się do sektora agrobiznesu. W gospodarstwie
czy przedsiębiorstwie rolnym należy stosować podejście sytuacyjne i systemowe,
które pozwoli na szybkie dostosowanie się do nowych warunków, pozyskanie
środków na rozwój czy dostosowanie do wymogów unijnych. Badania miały na
celu analizę czynników, które mają wpływ na zarządzanie w gospodarstwach rolnych (rodzinnych, indywidualnych). Do badania włączono gospodarstwa żywotne
ekonomicznie (powyżej 2 ESU), które według autora posiadają pewien potencjał
rozwojowy. Analiza wybranych obiektów wykazała, iż młodzi rolnicy (do 40.
roku życia) dwukrotnie częściej decydują się inwestować w rozwój gospodarstwa,
wykorzystując dostępne środki unijne, dyspozycyjny dochód z gospodarstwa,
a także oprocentowany kapitał zwrotny (kredyty, pożyczki). Absorpcja środków
zewnętrznych i inwestowanie w podnoszenie konkurencyjności jest jedną z podstawowych determinant rozwoju gospodarstwa. Kierownik powinien do tego celu
wykorzystać planowanie inwestycyjne, a proces podejmowania decyzji powinien
być przeprowadzony ze wszystkimi jego etapami. Warunkiem efektywnego inwestowania jest sporządzanie biznesplanów, kalkulacji opłacalności produkcji oraz
zwrotu zainwestowanych środków własnych lub obcych. Należy wnioskować, iż
wykazane w pracy determinanty rozwoju indywidualnego gospodarstwa, takie jak
wiek rolnika, wykształcenie, skłonność do inwestowania, korzystanie z usług doradczych, a także posiadany potencjał produkcyjny: areał upraw, obsada zwierząt
czy wyposażenie w środki trwałe, w dużym stopniu mogą być wykorzystywane do
oceny gospodarstwa pod względem wielkości potencjału produkcyjnego i możliwości jego wzrostu. W istotny sposób determinują sposób i kierunek zarządzania
gospodarstwem.
Bibliografia:
1.
2.
3.
20
Dowgiałło Z., System celów a zarządzanie przedsiębiorstwem rolniczym [w:] (red.) K.
Mańczak, Analiza systemowa i zarządzanie. Instytut Badań Systemowych, Warszawa
1999, s. 62-71.
Drucker P., Praktyka zarządzania, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005, s. 34-78.
Fereniec J., Ekonomika i organizacja rolnictwa, Wydawnictwo Key Tekst, Warszawa
1999, s. 167-187.
Firmy handlowe przy sprzedaży środków do produkcji lub kontraktowaniu produktów rolnych
świadczą dodatkowo usługi doradcze.
193
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 5-12, 41-65.
Klepacki B., Podstawy organizacji i zarządzania, SnRRWSBiP, Ostrowiec Świętokrzyski 1999, s. 37-97.
Kożuch B., Zarządzanie: podstawowe zasady i funkcje, Wydawnictwo Uniwersytetu
w Białymstoku, Białystok 2000, s. 9-28.
Koźmiński K., W. Piotrowski, Zarządzanie: teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 130-136.
Kukuła K., Metoda unitaryzacji zerowanej, PWN, Warszawa 2006, s. 77-92.
Martyniak Z., Historia myśli organizatorskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1992.
Michalski E., Zarządzanie: podręcznik akademicki, Wydawnictwo Uczelniane Polityki Koszalińskiej, Koszalin 2008, s. 43-61, 85-104.
Nowakowska-Grunt J., Skowron-Grabowska B., Zarządzanie w przedsiębiorstwach
przemysłu spożywczego [w:] (red.) M. Nowicka-Skowron, Zarządzanie w agrobiznesie: Managament in Agriculture, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 1998, s. 51-56.
Sokołowska S., Zarządzanie agrobiznesem, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole
1998, s. 73-139.
Charakterystyka gospodarstw rolnych w 2007 roku, GUS Warszawa 2008.
Abstrakt
Zarządzanie przedsiębiorstwem czy gospodarstwem rolnym powinno być przede wszystkim procesem zorientowanym na osiąganie celów, poprzez użycie posiadanej wiedzy i dostępnych zasobów, tj. zasobów ludzkich (siła robocza w gospodarstwie: rodzinna siła robocza, pracownicy najemni), finansowych (dochód
dyspozycyjny, kredyty), rzeczowych (budynki, budowle, maszyny, urządzenia,
środki transportu) i informacyjnych (posiadana wiedza, doradztwo, doświadczenie). W pracy dokonano analizy danych empirycznych pozyskanych z 60 gospodarstw rolnych w zakresie głównych czynników, które wpływają na skuteczne
zarządzanie gospodarstwem. Wykazane w pracy determinanty rozwoju indywidualnego gospodarstwa, takie jak wiek rolnika, wykształcenie, skłonność do inwestowania, korzystanie z usług doradczych, a także posiadany potencjał produkcyjny w dużym stopniu mogą być wykorzystywane do oceny gospodarstwa pod
względem wielkości potencjału produkcyjnego i możliwości jego wzrostu.
W istotny sposób determinują także sposób i kierunek zarządzania gospodarstwem.
Contemporary determinants of effective farm business management
The managment of farm business should be a process primarily focused on
achieving the goals by means of the acquired knowledge and available resources,
namely: human resources (farm labour force: family labour force, employed wage
labour), financial (disposable income, loans), fixed assets (buildings, machinery,
equipment, vehicles) and information (knowledge, advisory, experience). The
194
paper analyses the empirical data obtained from 60 farms towards main factors
that influence the effective management of the businesses. The determinants
shown in the work, such as farmer’s age, education, willingness to invest, the use
of advisory services, as well as production capacity can be used to a large extent to
assess farm businesses in terms of volume of production capacity and possibilities
of its increase. They also significantly determine the way and direction of farm
management.
MBA Barbara Kiełbasa, post-graduate student, University of Agriculture in Krakow.
195