docWybrane aspekty zarządzania jakoŹcią w ING Banku
download 
Reklamacja Transkrypt
Wybrane aspekty zarządzania jakoŹcią w ING Banku
80 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 Wybrane aspekty zarzàdzania jakoÊcià w ING Banku Âlàskim SA a wymagania normy ISO 9001:2000 Czy wewn´trzny system jakoÊci banku mo˝na przekszta∏ciç w system zarzàdzania jakoÊcià zgodny z wymaganiami normy ISO 9001:2000 M a g d a l e n a Wi e rz b i c k a , M a r i u s z J . L i g a r s k i Wprowadzenie Ka˝dy podmiot gospodarczy, który pragnie utrzymaç i umacniaç swojà pozycj´ na rynku, musi dostosowywaç dzia∏alnoÊç do zmieniajàcych si´ warunków rynkowych oraz wymagaƒ i potrzeb klientów. Odnosi si´ to do wszystkich sektorów gospodarki, a wi´c tak˝e do sektora us∏ug finansowych, w tym w szczególnoÊci banków komercyjnych. DziÊ wymagania klienta dotyczà przede wszystkim jakoÊci – zarówno Êwiadczonych us∏ug, jak i ca∏oÊci dzia∏aƒ wewnàtrz banku, których sprawny i niezak∏ócony przebieg Êwiadczy o profesjonalizmie organizacji. JakoÊç dotyczy ró˝nych obszarów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstw. Kierunek projakoÊciowy organizacji oznacza wprowadzenie jakoÊci na ró˝nych poziomach i w ró˝nych jednostkach organizacji. JakoÊç staje si´ poj´ciem wielodyscyplinarnym, zawierajàc w sobie elementy takich dziedzin, jak1: – marketing, – zarzàdzanie i organizacja przedsi´biorstw, – zarzàdzanie zasobami ludzkimi, – in˝ynieria produkcji. Wzrost jakoÊci us∏ug powinien wyra˝aç si´ nie tylko wzrostem satysfakcji klienta, ale tak˝e poprawà produktywnoÊci, wydajnoÊci i obni˝kà kosztów, jak równie˝ zauwa˝alnym wzrostem danej us∏ugi na rynku. JakoÊç musi byç elementem wszystkich produktów oferowanych przez bank oraz stanowiç si∏´ nap´dowà jego procesów wewn´trznych, przenikaç struktur´ i kszta∏t organizacji, zarówno formalne, jak i nieformalne kana∏y przekazu informacji i sposoby sprawowania w∏adzy. JakoÊç w bankowoÊci sk∏ada si´ z trzech elementów2: 1) wewn´trznej doskona∏oÊci, efektywnoÊci i sprawnoÊci, 2) najwy˝szego poziomu obs∏ugi klienta, 3) struktury organizacyjnej, której kszta∏t ma wyraênie na celu wspieranie jakoÊciowej orientacji. W polskiej literaturze przedmiotu stosunkowo niewiele pozycji poÊwi´cono zarzàdzaniu jakoÊcià w us∏ugach finansowych, dlatego autorzy szerzej przedstawili koncepcje systemu zarzàdzania jakoÊcià i wymagania normy ISO 9001:2000. Wiele banków stara si´ zarzàdzaç jakoÊcià za pomocà ró˝norakich narz´dzi i metod, które mogà zostaç wykorzystane do budowy systemu jakoÊci zgodnie z normà ISO 9001: 2000. Jednà z instytucji finansowych o wysokiej jakoÊci Êwiadczonych us∏ug jest ING Bank Âlàski. W Centrali tego banku przeprowadzono badania w celu identyfikacji atrybutów zarzàdzania jakoÊcià. Autorzy niniejszego opracowania przedstawiajà w∏asne przemyÊlenia i prezentujà w∏asny punkt widzenia. Materia∏y do badaƒ uzyskano w okresie od lutego do kwietnia 2002 r. Wi´kszoÊç informacji zawartych i analizowanych w ni- 1 K. Opolski: JakoÊç w banku w praktyce i w teorii zarzàdzania. Warszawa 2 J Garczarczyk: JakoÊç us∏ug bankowych i ubezpieczeniowych. Praca zbioro- 2000. CeDeWu. wa, Poznaƒ 2000. Akademia Ekonomiczna w Poznaniu. BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 niejszym opracowaniu pochodzi z dokumentów wewn´trznych, udost´pnionych za zgodà w∏adz Banku, i wywiadów z pracownikami Centrali ING Banku Âlàskiego w Katowicach. Analizy dokonano wg stanu na 1 czerwca 2002 r. Autorzy niniejszej publikacji nie byli bezpoÊrednio zwiàzani z ING Bankiem Âlàskim. Analiza jest wynikiem ich inicjatywy i zgody w∏adz badanej instytucji. Stosowanie normy ISO jest ca∏kowicie dobrowolne. System jakoÊci zgodny z wymaganiami normy jest potwierdzony certyfikatem, który staje si´ swego rodzaju wizytówkà majàcej go organizacji. Jak ka˝da organizacja deklarujàca ukierunkowanie na klienta, podejmuje ona pewne kroki w celu doskonalenia zarówno produktów (ich przydatnoÊç dla odbiorców), jak i sposobu obs∏ugi klientów. Dlatego analizie poddano procesy zachodzàce w Banku pod kàtem jakoÊciowego zarzàdzania procesami. Identyfikujàc atrybuty zarzàdzania jakoÊcià, wskazano najbardziej znaczàce jednostki zaanga˝owane w osiàganie celów projakoÊciowych, a tak˝e ich wp∏yw na kszta∏towanie jakoÊci w instytucji, na której rzecz pracujà. Przedmiotem rozwa˝aƒ jest tak˝e zarzàdzanie zasobami ludzkimi, w tym system motywacji pracowników, i sposób kszta∏towania kultury organizacyjnej jako czynniki „jakoÊciotwórczych”. Poprzez analiz´ uzyskanych informacji i danych podj´to prób´ diagnozy i oceny elementów zarzàdzania jakoÊcià w ING Banku Âlàskiem w konfrontacji z wymaganiami normy ISO 9001:2000. W badaniach pos∏u˝ono si´ metodà porównaƒ, analizujàc zalecenia normy i obecne przygotowanie Banku do ich spe∏nienia. Starano si´ tak˝e zaprezentowaç, w jaki sposób organizacja dà˝y do ciàg∏ego Êwiadczenia us∏ug spe∏niajàcych oczekiwania klienta i wymagania prawne, jak równie˝ do zwi´kszenia zadowolenia klienta. Elementy te charakteryzujà bowiem zakres stosowania normy ISO 9001:2000. Dane pochodzàce z Banku pogrupowano wed∏ug zagadnieƒ tematycznych na podstawie rozdzia∏ów normy ISO 9001:2000 – Wymagania. Dodatkowym zagadnieniem jest podejÊcie procesowe do zarzàdzania jakoÊcià, gdy˝ stanowi ono element przewodni wymagaƒ normy. Sam Bank nigdy nie rozpatrywa∏ mo˝liwoÊci wprowadzenia systemu zarzàdzania jakoÊcià wed∏ug normy ISO 9001. Konkurencja i tendencje na rynku us∏ug bankowych wskazujà, ˝e mo˝e to byç tematem rozwa˝aƒ w∏adz Banku w przysz∏oÊci. Narz´dziem budowy systemu zarzàdzania jakoÊcià w dowolnej organizacji, w tym w bankowoÊci, jest norma ISO 9001:2000. Opublikowana 15 grudnia 2000 r. nowa edycja norm ISO serii 9000, której pierwsze wydanie ukaza∏o si´ w 1987 r., a której geneza si´ga lat 30. XX wieku, charakteryzuje si´ podejÊciem procesowym. ISO jest skrótem od s∏ów International Organization for Standaryzation (Mi´- BankowoÊç Komercyjna 81 dzynarodowa Organizacja ds. Standaryzacji). Za poÊrednictwem komitetów technicznych opracowuje ona normy z ró˝nych dziedzin, nie tylko gospodarczych. Zrzesza instytucje naukowe, przedsi´biorstwa, instytucje rzàdowe i organizacje praw konsumentów ze 148 krajów na Êwiecie. PodejÊcie procesowe, które wynika z ewolucji analizowanych norm, ma umo˝liwiç dowolnej organizacji opisanie realizowanych w niej procesów i zbudowanie na tej podstawie systemu zarzàdzania jakoÊcià. Obecnie rodzina norm ISO serii 9000 obejmuje nast´pujàce normy: – ISO 9000:2000, Systemy zarzàdzania jakoÊcià – Poj´cia i terminologia, – ISO 9001:2000, Systemy zarzàdzania jakoÊcià – Wymagania, – ISO 9004:2000, Systemy zarzàdzania jakoÊcià – Wytyczne do doskonalenia. Norma ISO 9001:2000 jest podstawà do wprowadzenia systemu zarzàdzania jakoÊcià. Zawiera wymagania, które organizacja musi spe∏niç, chcàc przystàpiç do certyfikacji systemu zarzàdzania jakoÊcià. Organizacja po wprowadzeniu systemu zarzàdzania jakoÊcià poddaje si´ audytowi certyfikacyjnemu – niezale˝nemu badaniu na zgodnoÊç systemu z wymaganiami normy, przeprowadzanemu przez niezale˝nà jednostk´ certyfikacyjnà. Po pozytywnym audycie certyfikacyjnym wystawiany jest certyfikat zgodnoÊci systemu jakoÊci z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Certyfikat ten jest wa˝ny trzy lata, w czasie których nadzór nad systemem zarzàdzania jakoÊcià sprawuje jednostka certyfikacyjna. „Podr´cznik doskonalenia jakoÊci”, za jaki mo˝na uznaç norm´ ISO 9004:2000, jest podobny do koncepcji TQM, czyli zarzàdzania przez jakoÊç (kompleksowego zarzàdzania jakoÊcià). Zawiera ona dodatkowe wytyczne dla organizacji, które wprowadzi∏y system i chcà go doskonaliç. Wed∏ug nowej normy ISO 9001:2000, jakoÊç organizacji opiera si´ na oÊmiu g∏ównych zasadach. Pierwszà zasadà jest orientacja na klienta, czyli zrozumienie jego obecnych i przysz∏ych potrzeb w celu jak najlepszego ich spe∏nienia. Organizacja istnieje dla klienta, dlatego musi zdefiniowaç, kto jest jej klientem, co chce mu zaoferowaç i jaki jest najlepszy sposób spe∏nienia jego oczekiwaƒ. Druga zasada mówi o przywództwie. Przywódcy, czyli najwy˝sze kierownictwo, muszà ustaliç g∏ówne cele istnienia organizacji oraz umiej´tnie i efektywnie mobilizowaç pracowników do osiàgni´cia tych celów. Pe∏ne zaanga˝owanie za∏ogi staje si´ integralnym czynnikiem zarzàdzania jakoÊcià. Ludzie sà podstawowym zasobem organizacji, oni jà tworzà i przyczyniajà si´ do jej rozwoju. PodejÊcie procesowe jako kolejna zasada polega na rozpatrywaniu organizacji nie pod wzgl´dem pe∏nionych w niej funkcji, ale nast´pujàcych po sobie, cyklicznie powtarzajàcych si´ dzia∏aƒ, uszeregowanych w proces. Procesy w organizacji sà ze sobà powiàzane, tworzàc 82 BankowoÊç Komercyjna swego rodzaju system. O potrzebie identyfikowania i zrozumienia tego systemu oraz zarzàdzania nim mówi kolejna zasada – podejÊcia systemowego do zarzàdzania. Zarzàdzanie procesami oraz wyznaczanie celów jakoÊciowych i dà˝enie do ich realizacji ma pozwoliç organizacji na ciàg∏e doskonalenie nie tylko samych procesów, ale tak˝e ich wyników. Nie mniej wa˝nym elementem zarzàdzania procesowego jest podejmowanie decyzji na podstawie faktów ustalanych w wyniku wiarygodnych analiz informacji i danych. Ostatnià zasadà zarzàdzania jakoÊcià jest utrzymanie wzajemnie korzystnych powiàzaƒ z dostawcami. Zasada ta opiera si´ na za∏o˝eniu tworzenia wartoÊci w ca∏ym ∏aƒcuchu dostaw. Zarówno organizacja, jak i jej dostawcy mogà osiàgaç korzyÊci ze wspó∏pracy, polegajàcej na doskonaleniu jakoÊci i dalszym jej przekazywaniu wraz z dostarczanym produktem bàdê us∏ugà3. Prowadzenie organizacji wed∏ug zdefiniowanych w normie zasad nie oznacza spe∏nienia stawianych w niej wymagaƒ. Norma ma standardowà struktur´, charakteryzujàcà si´ podzia∏em tematycznym wymagaƒ stawianych organizacjom chcàcym uzyskaç certyfikat jakoÊci. Podzia∏ tych wymagaƒ odzwierciedlajà nast´pujàce rozdzia∏y normy: – system zarzàdzania jakoÊcià, – odpowiedzialnoÊç kierownictwa, – zarzàdzanie zasobami, – przygotowanie wyrobu lub Êwiadczenie us∏ugi, – pomiary, analiza i doskonalenie. Celem takiej konstrukcji jest skupienie uwagi nie na samym Êwiadczeniu us∏ugi, ale przede wszystkim na zarzàdzaniu, monitorowaniu i analizie przebiegu wszystkich procesów wp∏ywajàcych na finalnà jakoÊç oferowanà klientowi. Normy ISO serii 9000 coraz cz´Êciej sà wprowadzane w instytucjach finansowych, w tym tak˝e w bankach. Stosunkowo ma∏o jest organizacji finansowych, które wdro˝y∏y system i uzyska∏y certyfikat. W Polsce pierwszym bankiem, który uzyska∏ certyfikat ISO serii 9000, by∏ Bank Komunalny w Gdyni. W jego Êlady poszed∏ BRE Bank, uzyskujàc certyfikat na polecenie przelewu realizowane drogà elektronicznà BRESOK. Banki z regu∏y nie wprowadzajà systemu jednorazowo i w ca∏ej instytucji, gdy˝ jest to proces z∏o˝ony i wymaga uporzàdkowania wielu obszarów. System zarzàdzania jakoÊcià w bankach odnosi si´ z regu∏y do okreÊlonego typu us∏ugi lub obszaru dzia∏ania. Nast´pnie rozszerza si´ go, obejmujàc inne p∏aszczyzny funkcjonowania organizacji. Ca∏oÊç dzia∏aƒ zwiàzanych z wprowadzaniem systemu zarzàdzania jakoÊcià musi byç poprzedzona analizà i dostosowaniem dzia∏alnoÊci instytucji finansowej do wymagaƒ normy. Nast´pnie nale˝y zidentyfi3 PN-EN ISO 9001:2001. Systemy zarzàdzania jakoÊcià. Wymagania. BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 kowaç i przeanalizowaç podstawowe procesy w niej realizowane, majàce wp∏yw na jakoÊç koƒcowà us∏ugi, opisaç system zarzàdzania jakoÊcià w formie odpowiedniej dokumentacji systemowej i wprowadziç go. System zarzàdzania jakoÊcià ma s∏u˝yç spe∏nieniu wymagaƒ klienta, identyfikacji miejsc powodujàcych zaburzenia i wskazaniu obszarów wymagajàcych ulepszeƒ. PodejÊcie procesowe Norma wymaga, by organizacje identyfikowa∏y wyst´pujàce w nich procesy, ustala∏y powiàzania mi´dzy tymi procesami oraz zarzàdza∏y nimi. Ponadto firma, aby wykazaç zgodnoÊç z wymaganiami norm, musi stale doskonaliç te procesy. W ING Banku Âlàskim wyst´puje wiele powiàzanych ze sobà procesów, ale zidentyfikowana, zapisana i nadzorowana jest tylko cz´Êç z nich. Niektóre piony lub departamenty same identyfikujà realizowane procesy, nadzorujà je i zarzàdzajà nimi, b´dàc w∏aÊcicielami tych procesów. Na przyk∏ad Departament Zarzàdzania Ryzykiem Kredytowym i Finansowym ustala zasady procesu kredytowego, w tym kompetencje jednostek sieci. Departament Controllingu zarzàdza procesami planowania i bud˝etowania oraz konsoliduje je. Piecz´ nad identyfikacjà i efektywnoÊcià procesów przetwarzania i obs∏ugi transakcji sprawuje Departament P∏atnoÊci Elektronicznych. Procesami zwiàzanymi z bezpieczeƒstwem Banku zajmuje si´ Departament Bezpieczeƒstwa, który opracowuje standardy, procedury, instrukcje, wytyczne i poradniki bezpieczeƒstwa w celu usprawnienia przebiegu procesów dotyczàcych sytuacji kryzysowych. O pewnych czàstkowych procesach wspomina si´ w Regulaminie Organizacyjnym Banku. W tym dokumencie zawarte sà misje Zarzàdu i ka˝dego pionu oraz dzia∏ania (czàstkowe procesy) prowadzàce do realizacji tych misji. Mankamentem Regulaminu jest to, ˝e dzia∏ania pogrupowane sà wed∏ug realizujàcych je pionów, a nie wed∏ug przebiegu nast´pujàcych po sobie dzia∏aƒ. W ten sposób pomija si´ powiàzania mi´dzyprocesowe. Choç Bank nie ma jednego dokumentu potwierdzajàcego istnienie i zidentyfikowanie procesów, mo˝na zaryzykowaç stwierdzenie, ˝e wi´kszoÊç z nich jest zarzàdzana poprzez ustalenie procedur, regulaminów, instrukcji i standardów bezpoÊrednio dotyczàcych tych procesów. Dla czterech z oÊmiu istniejàcych pionów, tj. Pionu Operacji i IT, Pionu Finansów, Pionu Zarzàdzania Ryzykiem oraz Pionu Sieci Sprzeda˝y i Administracji, ustala si´ list´ procesów najbardziej krytycznych dla prawid∏owego wykonywania misji oraz wskazuje jednostki organizacyjne pe∏niàce funkcj´ opiekuna. Zadania opiekuna procesu sà nast´pujàce: BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 1) opracowywanie i aktualizowanie procedury regulujàcej przebieg procesu, 2) utrzymywanie kontaktu z jednostkami organizacyjnymi Banku, b´dàcymi odbiorcami wyniku procesu, w celu poznania ich opinii i oczekiwaƒ na temat uzyskanej jakoÊci, 3) prowadzenie kalkulacji kosztu wykonywania procesu oraz formu∏owanie wniosków co do sposobów usprawnienia, zmniejszenia jego kosztów i podniesienia jakoÊci, 4) prowadzenie lub zlecanie badaƒ marketingowych w celu poznania poziomu kosztów i jakoÊci analogicznych us∏ug oferowanych na rynku. Dla pozosta∏ych pionów: BankowoÊci Korporacyjnej i Inwestycyjnej, Rynków Finansowych oraz Detalicznego, zamiast procesów tworzy si´ dokumentacj´ produktowà i ustanawia si´ opiekuna produktu. Norma zaleca zastosowanie zasady: Planuj – Wykonuj – Sprawdzaj – Dzia∏aj. Na podstawie przeprowadzonych badaƒ stwierdzono, ˝e w Banku stosuje si´ t´ metod´ do wielu procesów, do których mo˝na zaliczyç „proces dostarczania klientowi nowej us∏ugi”. Cz´Êç planowania obejmuje tworzenie pomys∏ów, badanie wymagaƒ klientów, definiowanie grupy docelowej i kszta∏towanie cech produktu. Nast´pnie tworzy si´ projekt produktu lub us∏ugi. Kolejnym etapem jest pilota˝ ich efektywnoÊci. Je˝eli pilota˝owa realizacja projektu potwierdzi rachunek ekonomiczny, Bank rozpocznie wprowadzanie produktu lub us∏ugi na szerokà skal´. System zarzàdzania jakoÊcià W Banku nie istnieje system zarzàdzania jakoÊcià zgodny z wymaganiami normy ISO 9001:2000, gdy˝ zidentyfikowane elementy zarzàdzania jakoÊcià nie tworzà systemu i nie sà powiàzane za pomocà procesów. Brak systemu zarzàdzania jakoÊcià nie dyskwalifikuje organizacji pod wzgl´dem tworzonej w niej jakoÊci. ING Bank Âlàski cechuje si´ projakoÊciowym nastawieniem wobec klienta, a wiele wymagaƒ normy wydaje si´ realizowanych. ING Bank Âlàski nie ma wymaganej dokumentacji systemu. Cz´Êciowo funkcje polityki jakoÊci spe∏nia deklaracja misji i strategii Banku. Regulamin organizacyjny mo˝e natomiast byç podstawà do stworzenia w przysz∏oÊci Ksi´gi jakoÊci, gdy˝ zawiera misje, cele i dzia∏ania do realizacji, w tym jakoÊciowe. Cechà Regulaminu niezgodnà z wymaganiami dotyczàcymi Ksi´gi jakoÊci jest nie procesowe, lecz wynikowe podejÊcie do zarzàdzania, gdzie uwag´ skupia si´ przede wszystkim na koƒcowym wyniku pewnych dzia∏aƒ. Wi´kszoÊç procesów jest natomiast regulowana przez odpowiadajàce im procedury, które mog∏yby, przy odpowiedniej korekcie formalnej, staç si´ do- BankowoÊç Komercyjna 83 kumentacjà systemowà. W Banku istnieje dokumentacja w postaci procedur, regulaminów, instrukcji czy standardów, opisujàcych najwa˝niejsze procesy realizowane przez t´ instytucj´. Dokumentacja ta jest podporzàdkowana nie tylko kontaktom z klientami (np. procedura otwierania rachunku ROR, procedura ubiegania si´ o kredyt, procedura rozpatrywania reklamacji, procedury produktowe i inne operacyjne), lecz równie˝ wewn´trznym procesom (np. ustanawiania lub likwidowania placówek Banku). Równie˝ zgodnie z normà Bank nadzoruje treÊç wielu dokumentów, które zapewniajà skuteczne planowanie (np. wytyczne do tworzenia planów marketingowych, finansowych, rozwoju dystrybucji). Jednostkà, która dba o to, aby dzia∏ania prowadzone w Banku by∏y zgodne z normami, ustaleniami i procedurami zewn´trznymi i wewn´trznymi, jest Departament Kontroli Wewn´trznej. AktywnoÊç pracowników tego departamentu polega na wydawaniu opinii dotyczàcych projektów, instrukcji, regulaminów oraz innych procedur okreÊlajàcych funkcjonowanie Banku, monitorowaniu poprawnoÊci ich stosowania oraz reagowaniu w przypadkach, gdy nie sà one przestrzegane. OdpowiedzialnoÊç kierownictwa Najwy˝sze kierownictwo anga˝uje si´ w sprawy jakoÊciowe, ustalajàc dzia∏ania majàce doprowadziç do realizacji misji i strategii nakierowanych na klienta i osiàgni´cie przez niego satysfakcji. W gestii Zarzàdu le˝y proponowanie rozwiàzaƒ i wyra˝anie zgody na realizacj´ pomys∏ów zwiàzanych z poprawà jakoÊci oraz udost´pnianie Êrodków na ten cel. Propozycja Zarzàdu zwiàzana z realizacjà projektu (obecnie programu) Best Service mia∏a na celu osiàgni´cie najwi´kszego zadowolenia klientów dzi´ki sta∏emu identyfikowaniu i spe∏nianiu wymagaƒ co do jakoÊci obs∏ugi. Cz´Êcià misji Zarzàdu Banku jest „zapewnienie utrzymywania wysokiego poziomu zadowolenia klientów z oferty Banku oraz jakoÊci obs∏ugi”, co Êwiadczy o koniecznoÊci zaanga˝owania jego cz∏onków w zarzàdzanie jakoÊcià. Obowiàzkiem najwy˝szego kierownictwa jest przewodzenie w tworzeniu kultury firmy, norm wspó∏pracy, zasad etycznych i przyjaznego dla pracowników Êrodowiska pracy. Podobnie, jak wymaga tego norma, w Regulaminie organizacyjnym zobowiàzuje si´ Zarzàd do formu∏owania zasad i prowadzenia polityki informacyjnej dotyczàcej Banku i strategii jego funkcjonowania. Do jego zadaƒ nale˝y zapewnienie (poprzez organizowanie i nadzorowanie) odpowiedniej wydajnoÊci i efektywnoÊci procesów wspierajàcych dzia∏ania komercyjne, zwiàzanych z operacyjnà obs∏ugà transakcji bankowych, przesy∏aniem, przetwarzaniem i archiwizowa- 84 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 Tabela 1 Podobieƒstwa wymagaƒ normy ISO i zaleceƒ Regulaminu organizacyjnego Banku Regulamin organizacyjny Banku, Wymagania normy ISO 9001:2000 obowiàzki Zarzàdu i Biura Zarzàdu Utrzymywanie zgodnoÊci pracy Banku z obowiàzujàcym prawem Zakomunikowanie w organizacji, jak wa˝ne jest spe∏nienie wy- powszechnym oraz normami wewn´trznymi. magaƒ klienta, oraz wymagaƒ ustawowych i przepisów. Koordynowanie pracy organów kontroli wewn´trznej. Dokonywanie przeglàdu systemu zarzàdzania jakoÊcià w organizacji w celu zapewnienia jego sta∏ej przydatnoÊci, adekwatnoÊci i skutecznoÊci. Wspieranie realizacji celów biznesowych, optymalizacja procesów Dokonywanie przeglàdu ma objàç ocen´, mo˝liwoÊci doskonale- bankowych, kszta∏towanie struktury organizacyjnej Banku zgodnie nia i potrzeby zmian w systemie, ∏àcznie z politykà jakoÊci i ce- ze zmianami wynikajàcymi z optymalizacji, centralizacji i wprowa- lami dotyczàcymi jakoÊci. Decyzje kierownictwa powinny doty- dzania nowych rozwiàzaƒ technologicznych. czyç zwi´kszenia skutecznoÊci systemu, jakoÊci wyrobów i zapewnienia niezb´dnych zasobów. Organizowanie i nadzorowanie procesu tworzenia planów. Ustanowienie polityki jakoÊci, celów dotyczàcych jakoÊci, utrzymywanie integralnoÊci systemu zarzàdzania jakoÊcià. Efektywne zarzàdzanie zasobami ludzkimi w Banku. Personel wykonujàcy prac´ wp∏ywajàcà na jakoÊç wyrobu powinien byç kompetentny dzi´ki odpowiedniemu wykszta∏ceniu, umiej´tnoÊci i doÊwiadczeniu. Organizowanie systemu komunikacji wewn´trznej i nadzorowanie Zapewnienie, ˝e zostanà ustanowione w∏aÊciwe procesy komuni- jej efektywnoÊci kacyjne w organizacji oraz ˝e ma miejsce komunikacja dotyczàca skutecznoÊci systemu zarzàdzania jakoÊcià. èród∏o: opracowanie w∏asne. niem informacji oraz zarzàdzaniem obiektami i bie˝àcà obs∏ugà administracyjnà. Nawiàzaniem do wymagaƒ normy jest obowiàzek zapewnienia sprawnego dzia∏ania organizacji. Tabela 1 przedstawia podobieƒstwa wymagaƒ normy i zaleceƒ Regulaminu w odniesieniu do najwy˝szego kierownictwa. Zarzàd to nie jedyna jednostka organizacyjna odpowiadajàca za dzia∏ania podejmowane w Banku. Misjà Pionu sztabowego jest zapewnienie sprawnoÊci systemu zarzàdzania Bankiem. Do jednostek podlegajàcych bezpoÊrednio Zarzàdowi nale˝à tworzenie standardów organizacyjnych, nadzorowanie przestrzegania tych standardów oraz optymalizacja procesów przebiegajàcych w Banku, a tak˝e realizacja polityki Management Development (program rozwoju kadr mened˝erskich). Polityka ta opiera si´ na wyszukiwaniu wybitnie uzdolnionych absolwentów szkó∏ wy˝szych, specjalnym ich szkoleniu i obsadzaniu stanowisk kierowniczych przez najbardziej obiecujàcych spoÊród nich. Do obowiàzków Pionu Sztabowego, wspierajàcego Zarzàd, nale˝à równie˝: prowadzenie kontroli wewn´trznych w jednostkach organizacyjnych Banku, nadzór nad przestrzeganiem obowiàzujàcych procedur i ich skutecznoÊcià, formu∏owanie i monitorowa- nie spe∏niania zasad zgodnoÊci z normami na wszystkich poziomach organizacyjnych Banku, a tak˝e przedstawianie okresowych raportów na temat stanu przestrzegania prawa oraz wewn´trznych norm i procedur przez jednostki organizacyjne Banku. W ramach komunikacji wewn´trznej piony, jednostki i komórki organizacyjne sà zobowiàzane do wspó∏pracy. Poziom i jakoÊç wspó∏pracy z innymi pionami, jednostkami i komórkami organizacyjnymi sà jednymi z podstawowych kryteriów oceny osób pe∏niàcych funkcje kierownicze. Dla spe∏nienia wymogu sprawnej komunikacji wewn´trznej mi´dzy Centralà a oddzia∏ami powsta∏ Departament Eksploatacji Systemów, którego zadaniem jest zapewnienie sprawnoÊci systemu informatycznego na ka˝dym stanowisku pracy. Zarzàdzanie zasobami Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby personel wykonujàcy prac´ wp∏ywajàcà na jakoÊç wyrobu by∏ kompetentny dzi´ki odpowiedniemu wykszta∏ceniu, umiej´tnoÊci i doÊwiadczeniu. Bank spe∏nia ten wymóg poprzez stosowanie procedur rekrutacji i selekcji, wprowadzenie systemu zarzàdzania karierà oraz ciàg∏e BankowoÊç Komercyjna 85 BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 Schemat 1 Struktura zarzàdzania zasobami ludzkimi w ING Banku Âlàskim PION SZTABOWY DEPARTAMENT ORGANIZACJI ZARZ!DZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI WYDZIA PLANOWANIA I ROZWOJU PERSONELU PLAN SUKCESJI PLAN KARIERY System okresowych ocen Szkolenie pracownikw IDENTYFIKACJA PRACOWNIKW Z ORGANIZACJ!, ZGODNO" STRATEGII BANKU I CELW PERSONALNYCH KADRY èród∏o: opracowanie w∏asne. szkolenia swoich pracowników. Niezb´dne kompetencje – wymagania w stosunku do pracownika zajmujàcego dane stanowisko – oraz zakres jego obowiàzków sà okreÊlone w karatach stanowiskowych. Jasne, jednoznaczne i udokumentowane kompetencje i obowiàzki w zakresie jakoÊci gwarantujà sprawny przebieg procesów oraz oczekiwany wynik. Wyraêny podzia∏ obowiàzków wprowadza ∏ad w organizacji. struktur´ zarzàdzania zasobami ludzkim w aspekcie kszta∏towania karier przedstawia schemat 1. Dà˝àc do unowoczeÊnienia polityki personalnej, bank realizuje oprócz tradycyjnych zadaƒ dzia∏u kadrowego, takich jak rekrutacja czy selekcja, równie˝ zadania z dziedziny tzw. polityki kariery. Spe∏nia wymogi nowoczesnej organizacji, dbajàcej nie tylko o swoich klientów, lecz równie˝ zwracajàcej uwag´ na swoich pracowników. Widaç tu powiàzanie ch´ci zapewnienia jakoÊci klientom i inwestycji w kapita∏ osobowy Banku. Widaç jest ∏àczenie celów osobistych i zawodowych z celami organizacji. Dowodem na to jest jednoczesne tworzenie planu kariery pracownika i planu sukcesji4 po nim, które uwzgl´dniajà strategiczne zadania Banku i indywidualne cele pracowników. Pracownicy Banku podlegajà okresowym ocenom w celu identyfikacji ich potrzeb rozwojowych. G∏ówne obszary oceny prezentuje schemat 2. Pracownicy Banku definiujà swoje potrzeby szkoleniowe, a kierownicy okreÊlajà potrzeby w stosunku do swoich podw∏adnych. Podstawà organizacji szkoleƒ sà tak˝e zalecenia najwy˝szej kadry kierowniczej oraz badania marketingowe klientów, ukazujàce niedociàgni´cia na pewnych obszarach (np. jakoÊci obs∏ugi). W konsekwencji tych dzia∏aƒ dwa razy do roku opracowywany jest katalog szkoleƒ, zawierajàcy wykaz zakontraktowanych szkoleƒ. Ich skutecznoÊç oceniana jest za pomocà testów koƒcowych, a tak˝e sprawozdaƒ prze∏o˝onych, sporzà4 Plan oparty na wewn´trznej procedurze Banku, dotyczàcy obejmowania przez poszczególne osoby najwa˝niejszych stanowisk w Banku. 86 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 Schemat 2 G∏ówne obszary oceny funkcjonowania pracownika ING Banku Âlàskiego Kwalifikacje zawodowe Rozwi!zywanie problemw Etyka zawodowa Komunikowanie OCENA Motywacja Otwarcie na klienta Dok‚adno" Adaptacja èród∏o: opracowanie w∏asne. dzonych na podstawie obserwacji pracy pracownika przed szkoleniem i po nim. Nowà formà zarówno nauki, jak i oceny skutecznoÊci zdobytej wiedzy jest e-learning. Prawid∏owoÊç wspó∏pracy wewn´trznej w Banku monitoruje Departament Organizacji i Zarzàdzania Zasobami Ludzkimi, który na podstawie ciàg∏ej obserwacji, zebranych informacji oraz wniosków dotyczàcych organizacji pracy projektuje konieczne zmiany i przedstawia je Prezesowi Zarzàdu Banku. Do zadaƒ departamentu nale˝à równie˝: budowanie standardów organizacyjnych Banku oraz sta∏a optymalizacja struktur organizacyjnych, doskonalenie procedur bankowych i tworzenie systemu motywacyjnego dla pracowników. Departament prowadzi równie˝ dokumentacj´ kadrowà pracowników. Odpowiednià infrastruktur´ zapewnia si´ np. za pomocà standardów otwierania placówek. Dokument ten zawiera wytyczne dotyczàce wyglàdu, wyposa˝enia i wewn´trznej organizacji oddzia∏u. Wyposa˝eniem informatycznym zajmuje si´ Departament Zakupów. Aby wybraç najbardziej solidnych i zarazem atrakcyjnych cenowo dostawców towarów i us∏ug konieczne jest wprowadzenie standardów u∏atwiajàcych prawid∏owe zarzàdzanie tym procesem. Rezultatem tych dzia∏aƒ sà wi´ksza efektywnoÊç i racjonalnoÊç gospodarowania posiadanym bud˝etem. Scentralizowany plan zakupów w skali ca∏ego Banku, przekazywanie jak najwi´kszych uprawnieƒ do okreÊlonych zakupów w ramach ustalonego bud˝etu wyspecjalizowanym jednostkom organizacyjnym oraz centralne monitorowanie wykonania bud˝etu powinny sprzyjaç dokonywaniu zakupów po optymalnych cenach i wybieraniu najlepszych dostawców. W gestii Pionu Operacji i IT le˝à plano- wanie, organizacja oraz rozwój i utrzymywanie oprogramowania systemów informatycznych Banku. Wykonuje si´ w nim prace programistyczne w zakresie tworzenia i stosowania nowych aplikacji czy rozbudowy ich funkcji. Dla zapewnienia du˝ej szybkoÊci i skutecznoÊci operacje w Banku sà przeprowadzane w systemie on-line, natomiast sprawnà komunikacj´ zapewnia elektroniczny system komunikacji wewn´trznej obejmujàcy Central´ i wszystkie placówki. Departament Administracji i Obiektów Bankowych czuwa nad tym, aby wszyscy pracownicy mogli pracowaç w obiektach bezpiecznych, funkcjonalnych i dostosowanych do warunków rynkowych. Tworzy standardy u˝ytkowania obiektów, administruje budynkami i majàtkiem ruchomym Banku. Zapewnia us∏ugi transportowe, porzàdkowe oraz inne niezb´dne do funkcjonowania jednostek organizacyjnych Banku. OkreÊla tak˝e standardy w zakresie rozwiàzaƒ architektonicznych, funkcjonalnych oraz wykonawczych dla zadaƒ inwestycyjno-remontowych, które z kolei realizuje i nadzoruje. Zarzàdza tak˝e obiektami bankowymi, dba o sprawne funkcjonowanie sprz´tu i wyposa˝enia technicznego zgodnie z obowiàzujàcymi normami i standardami. Wykonywanie produktu Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby cele dotyczàce jakoÊci i wymagania wobec wyrobu by∏y okreÊlone, a ich spe∏nianie weryfikowane, walidowane5 i monitorowane. Planowanie Êwiadczenia us∏ugi lub wyko5 Walidacja oznacza sprawdzenie w praktyce. BankowoÊç Komercyjna 87 BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 Schemat 3 Elementy zintegrowanej strategii dystrybucji Sieć oddziałów, filii, kas zewnętrznych Internet banking Telewizja interaktywna (w przyszło!ci) ZINTEGROWANA STRATEGIA DYSTRYBUCJI Sklepy finansowe Sieć bankomatów Telefon (IVR, Call Centre, GSM) PC banking (HomeCash, MultiCash) èród∏o: opracowanie w∏asne. Schemat 4 Dokumentacja programu Best Service DOKUMENTACJA PROGRAMU BEST SERVICE STANDARDY PRODUKTOWE STANDARDY OGÓLNE PODRĘCZNIK PRACOWNIKA èród∏o: opracowanie w∏asne. nania produktu w banku polega na tym, ˝e w pierwszej kolejnoÊci bada si´ wymagania klienta wobec wyrobu, ró˝nymi metodami zbierajàc informacje. Na tej podstawie, z udzia∏em klientów lub nie, tworzy si´ pomys∏y i wizj´ danego produktu. Ka˝dy produkt w Banku ma swojà procedur´ i wydzia∏ pe∏niàcy funkcj´ jego opiekuna, który ma za zadanie weryfikowaç, walidowaç i monitorowaç spe∏nienie przez us∏ug´ okreÊlonych wymagaƒ. Okresowo dokonuje si´ przeglàdu wymagaƒ dotyczàcych produktu, najcz´Êciej w postaci badaƒ marketingowych, których celem jest okreÊlenie przydatnoÊci i adekwatnoÊci us∏ugi z punktu widzenia postawionych jej wyma- gaƒ. Z regu∏y weryfikacja i walidacja nowych produktów odbywajà si´ na zasadzie pilota˝u o zasi´gu lokalnym (w wybranych oddzia∏ach) lub ogólnokrajowym (we wszystkich placówkach jednoczeÊnie). Zgodnie z wymaganiami normy, jako organizacja ukierunkowana na potrzeby klienta, Bank stara si´ jak najsprawniej komunikowaç ze swoim klientami. Informacje z organizacji do klienta sà przekazywane ró˝nymi kana∏ami (telefon, Internet), a tak˝e dzi´ki narz´dziom komunikacji marketingowej (reklamy w prasie i telewizji, ulotki itp.). W kontaktach z klientami Bank od po∏owy lat 90. stosuje zintegrowanà strategi´ dystrybucji, która obejmuje zbiór elementów (schemat 3). 88 BankowoÊç Komercyjna Najwa˝niejszym êród∏em informacji dla klienta sà jednak pracownicy Banku, którzy muszà byç kompetentni i mieç zarówno wiedz´, jak i umiej´tnoÊci oraz predyspozycje osobiste. Zapewnienie wysokiej jakoÊci obs∏ugi wraz z udzielanà informacjà jest zadaniem programu Best Service. Jego celem jest najlepsze dostarczanie klientowi produktów, informacji i us∏ug doradczych. Sposób obs∏ugi klientów, zapewniajàcy wysokà jakoÊç i prawid∏owoÊç post´powania wewn´trznego, okreÊlony jest w procedurach produktów, przekazywanych do stosowania przez jednostki organizacyjne sprawujàce funkcj´ opiekuna produktu. Uk∏ad dokumentacji programu Best Service przedstawia schemat 4. Kreowaniem strategii detalicznej oferty produktowo-us∏ugowej, kierowanej bezpoÊrednio do wybranych segmentów rynku z uwzgl´dnieniem ró˝nych kana∏ów dystrybucji, zajmuje si´ Departament BankowoÊci Detalicznej. Zadaniem tej jednostki jest tak˝e przygotowanie i wprowadzanie skutecznego zarzàdzania relacjami z klientami, uwzgl´dniajàcego efektywnà, wzajemnà komunikacj´ i wykreowanie atrakcyjnej oferty lojalnoÊciowej skutecznie wià˝àcej klienta z Bankiem. W tym celu konieczne jest dopracowanie i ciàg∏e podnoszenie jakoÊci oferty produktowej i standardów obs∏ugi klienta. Informacje zwrotne od klientów pochodzà g∏ównie z badaƒ marketingowych i reklamacji. Zgodne z normà jest to, ˝e bada- BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 nia sà planowane i dotyczà ró˝nych aspektów dzia∏alnoÊci Banku. Skargi, uwagi, wnioski i reklamacje kierowane pod adresem Banku muszà byç niezw∏ocznie rozpatrzone przez odpowiednie jednostki organizacyjne Banku zgodnie z obowiàzujàcà w tym zakresie procedurà. Wszystkie reklamacje sà przeglàdane pod kàtem przyczyn ich sk∏adania. Nie bada si´ ich w sposób statystyczny lub za pomocà innych metod liczbowych. Co miesiàc Biuro Zarzàdu, do którego nale˝y rozpatrywanie reklamacji, przedstawia raport nt. zagadnieƒ poruszanych we wnioskach kierowanych do Zarzàdu Banku. Âwiadczenie i dostarczanie us∏ugi Âwiadczenie us∏ugi wià˝e si´ g∏ównie z jej dystrybucjà. Sytuacja banków jest w miar´ komfortowa, gdy˝ nie muszà planowaç iloÊci produkcji. Ze wzgl´du na niematerialny charakter us∏ugi i brak kosztów jej magazynowania, iloÊç sprzedawanych us∏ug zale˝y g∏ownie od wizerunku organizacji, dostosowania us∏ugi do potrzeb klienta, zapewnienia ciàg∏oÊci Êwiadczenia us∏ugi i wysokiej jakoÊci obs∏ugi bezpoÊredniej. Tabela 2 przedstawia dzia∏ania Banku, których zadaniem jest zapewnienie wyst´powania wy˝ej wymienionych elementów zarzàdzania jakoÊcià. Tabela 2 Realizacja koncepcji zarzàdzania jakoÊcià Element zarzàdzania jakoÊcià us∏ug Dzia∏ania ING Banku Âlàskiego w celu realizacji koncepcji zarzàdzania jakoÊcià Kszta∏towanie wizerunku Banku • kontakty z mediami i opinià publicznà • sponsoring i dzia∏alnoÊç marketingowa • dzia∏alnoÊç charytatywna Fundacji ING Banku Âlàskiego • komunikacja z pracownikami Zapewnienie adekwatnoÊci cech us∏ugi do potrzeb klienta • badania marketingowe klientów dotyczàce potrzeb wprowadzenia nowych produktów • monitorowanie oferty konkurencji • badania istniejàcych produktów Zapewnienie ciàg∏oÊci obs∏ugi • system zintegrowanych kana∏ów dystrybucji • badania marketingowe klientów dotyczàce potrzeb wprowadzenia rozwiàzaƒ dystrybucyjnych • obs∏uga techniczna • obs∏uga IT Zapewnienie jakoÊci obs∏ugi bezpoÊredniej • realizacja programu Best Service • badania satysfakcji klienta • opracowanie standardów produktów • regulaminy i procedury dotyczàce kontaktów z klientami èród∏o: opracowanie w∏asne. BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 BankowoÊç Komercyjna 89 W sprawnym dostarczaniu us∏ug bankowych wa˝nà rol´ odgrywa Departament Sieci Sprzeda˝y, który ma za zadanie szybko reagowaç na potrzeby oddzia∏ów. Wspó∏tworzy on tak˝e procedury sprzeda˝y tak, aby by∏y jak najmniej pracoch∏onne. Departament zajmuje si´ równie˝ budowaniem standardów kosztowych i ustalaniem norm zatrudnienia. – informatycy dbajà o udoskonalenia systemów i stosowanie nowego oprogramowania. W dziedzinie marketingu opracowuje si´ coraz doskonalsze metody badaƒ z u˝yciem komputerowych systemów przetwarzania informacji. Procesy benchmarkingowe6 pomagajà organizacji w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej i lepszym zrozumieniu tendencji rynkowych. Pomiary, analiza i doskonalenie Podsumowanie Monitorowanie, w tym pomiar zadowolenia klienta, które jest jednym z najwa˝niejszych wymagaƒ normy, Bank spe∏nia dzi´ki planowaniu i prowadzeniu badaƒ, g∏ównie metodà ankietowà. Badaniu podlegajà klienci Banku i klienci konkurencji. Ró˝ne jednostki organizacyjne Banku zg∏aszajà wyspecjalizowanej komórce potrzeby wykonania badaƒ. Ta zaÊ mo˝e sama wykonywaç badania lub zleciç je wyspecjalizowanym firmom. Zalà˝kiem spe∏niania normy dotyczàcej koniecznoÊci badania sà dokonywane w Banku audyty finansowe i audyty bankowoÊci elektronicznej. Nie mo˝na jednak mówiç o spe∏nieniu wymagaƒ w tej kwestii. Ka˝dy pion nadzoruje wykonywanie procedur we w∏asnym zakresie. Dodatkowo funkcje kontrolne sprawuje Pion Sztabowy, o czym wspomniano wczeÊniej. Przyk∏adami monitorowania procesu zgodnie z wymaganiami normy mogà byç obs∏uga techniczna bankomatów i zwiàzane z tym pomiary awaryjnoÊci. Wyznaczenie standardów, które muszà spe∏niaç bankomaty, monitorowanie ich funkcjonowania oraz korygowanie odchyleƒ sà wyrazem staraƒ o zapewnienie wysokiej jakoÊci us∏ugi. Analiza danych w uj´ciu mi´dzynarodowych standardów ISO serii 9000 powinna obejmowaç informacje na temat: – zadowolenia klientów, – zgodnoÊci z wymaganiami dotyczàcymi wyrobu, – w∏aÊciwoÊci procesów i wyrobów oraz tendencji zwiàzanych z ich funkcjonowaniem i produkcjà, ∏àcznie z mo˝liwoÊciami prowadzenia dzia∏aƒ zapobiegawczych, – dostawców. Jak wspomniano, Bank stale bada zadowolenie klientów. Na bie˝àco stara si´ tak˝e utrzymaç zgodnoÊç us∏ugi z wymaganiami klientów i wymaganiami prawnymi. Bada si´ równie˝ same wyroby, w celu ich ulepszenia lub usprawnienia procesu obs∏ugi, tworzy i doskonali procedury wyboru dostawców. ING Bank Âlàski poprzez ró˝nego rodzaju dzia∏ania stara si´ doskonaliç realizowane w nim procesy. Dotyczy to zarówno pracowników (np. proces obs∏ugi klienta), technologii (np. procesy przetwarzania danych), marketingu (np. proces badania satysfakcji klienta), jak i finansów (np. benchmarking i controlling). Pracownicy doskonalà wykonywanà prac´ dzi´ki szkoleniom i zdobywaniu wiedzy, a tak˝e systemom motywacyjnym. SpecjaliÊci Zidentyfikowane aspekty zarzàdzania jakoÊcià potwierdzajà realizacj´ przez ING Bank Âlàski SA koncepcji projakoÊciowego podejÊcia do swej dzia∏alnoÊci. Bank wypracowa∏ w∏asny system zarzàdzania (w tym tak˝e zarzàdzania jakoÊcià), stara si´ nieustannie doskonaliç poprzez odpowiednià organizacj´ dzia∏aƒ i procesów, jak równie˝ poprzez udoskonalenia technologiczne. Porównanie systemu stworzonego w Banku z systemem zgodnym z wymaganiami ISO pokaza∏o, w jakim stopniu systemy te si´ zaz´biajà. Opisana w tekÊcie analiza przypadku stanowi swego rodzaju audyt wst´pny, którego celem jest porównanie wszystkich elementów istniejàcego systemu z tym, czego wymaga norma ISO 9001. Nale˝y pami´taç, ˝e spe∏nienie wszystkich wymagaƒ normy nie gwarantuje poprawy jakoÊci, wydajnoÊci czy efektywnoÊci. Jest to tylko pewien standard, którego osiàgni´cie jest uznawane na szczeblu mi´dzynarodowym. Nie oznacza to jednak, ˝e organizacje nie majà w∏asnych systemów dopasowanych do realiów, w jakich funkcjonujà, lub nie starajà si´ ich wypracowaç. Bank spe∏nia wiele wymagaƒ, które narzuca organizacjom standard ISO 9001:2000. Bank musi opieraç dzia∏ania na powtarzalnych procesach udokumentowanych za pomocà procedur. System zarzàdzania jakoÊcià jest potwierdzeniem, ˝e wszelkie procesy wp∏ywajàce na jakoÊç sà zidentyfikowane, nadzorowane i doskonalone. Na niektórych obszarach dzia∏alnoÊci Bank wykazuje podejÊcie procesowe, szczególnie tych zwiàzanych z pozyskiwaniem nowych klientów, utrzymywaniem istniejàcych i zaspokajaniem ich potrzeb. Dla wi´kszoÊci pionów w Banku identyfikuje si´ najbardziej znaczàce procesy, ustala si´ opiekuna ka˝dego procesu i zarzàdza si´ nimi. OdpowiedzialnoÊç kierownictwa, okreÊlona w Regulaminie organizacyjnym, w du˝ym stopniu pokrywa si´ z wymaganiami omawianej normy. ING Bankowi Âlàskiemu nie mo˝na zarzuciç braku skoncentrowania na kliencie. Stanowi to jednoczeÊnie podstaw´ budowy systemu zgodnie z wymaganiami 6 Proces benchmarkingowy polega na analizie firm-konkurentów oraz na wyborze przez firm´ wzorcowego konkurenta (lidera), który staje si´ uk∏adem odniesienia przy ocenie jej pozycji na rynku obecnie i w przysz∏oÊci. 90 BankowoÊç Komercyjna normy ISO 9001:2000. Wiele przeprowadzonych badaƒ i analiz Êwiadczy o staraniach, jakie podejmuje Bank, aby coraz lepiej i efektywniej obs∏ugiwaç swoich klientów. Jako instytucja zorientowana na klienta ING Bank Âlàski stale bada jego satysfakcj´, lojalnoÊç i zaufanie. Wykorzystuje do tego zasoby wewn´trzne i specjalistyczne firmy marketingowe. Wyniki badaƒ sà podstawà do podejmowania przez kierownictwo strategicznie uzasadnionych decyzji dotyczàcych kierunków rozwoju organizacji, oferty produktowej, kana∏ów dystrybucji, jakoÊci obs∏ugi bezpoÊredniej, usprawnienia komunikacji czy przetwarzania danych. Badaniom podlegajà tak˝e efektywnoÊç procesów i narz´dzi marketingowych oraz wykorzystanie Êrodków finansowych. W ramach dzia∏alnoÊci marketingowej i public relations Bank bada satysfakcj´ klienta, jakoÊç obs∏ugi i adekwatnoÊç oferty. Promocja produktów i us∏ug bankowych ÊciÊle wià˝e si´ z budowaniem znajomoÊci marki i wzmacnianiem pozycji Banku jako instytucji Êwiadczàcej zintegrowane us∏ugi finansowe o najwy˝szej jakoÊci. Zarzàdzanie zasobami w celu zapewnienia ciàg∏oÊci i najwy˝szej sprawnoÊci procesów przetwarzania i obs∏ugi transakcji bankowych, przy zachowaniu wysokich norm jakoÊci i efektywnoÊci Êwiadczonych us∏ug, jest mo˝liwe dzi´ki nowoczesnym systemom i programom informatycznych, stale udoskonalanym przez specjalistów IT. Wprowadzono tak˝e standardy zarzàdzania projektami informatycznymi w celu uporzàdkowania i ujednolicenia zasad obowiàzujàcych przy realizacji tych projektów. Poza tym wprowadzono technologi´ skanowania danych w procesie dokonywania p∏atnoÊci, która mia∏a za zadanie poprawiç efektywnoÊç i jakoÊç przetwarzania danych. W dziedzinie informatyki ING Bank Âlàski zawiera porozumienia z uczelniami w celu tworzenia oÊrodków upowszechniania nowoczesnych technologii bankowych, rozwoju wiedzy nt. elektronicznych kana∏ów dystrybucji produktów bankowych oraz stymulowania nowych rozwiàzaƒ i projektów w tej dziedzinie. Tego typu dzia∏ania w du˝ym stopniu wp∏ywajà na popraw´ jakoÊci w Banku i sprzyjajà doskonaleniu ca∏ej organizacji. Zgodnie z wymaganiami normy, Bank zapewnia sprawnà komunikacj´ wewnàtrz organizacji. Podstawowym narz´dziem jest tu system komunikacji wewn´trznej Lotus Notes, który s∏u˝y do wymiany informacji, ich gromadzenia, przechowywania i udost´pniania u˝ytkownikom zgodnie z ich kompetencjami. Zarzàdzanie zasobami ludzkimi jest jednym z wa˝niejszych elementów zarzàdzania nie tylko jakoÊcià, ale ca∏ym Bankiem. W organizacji istnieje system planowania karier, uwzgl´dniajàcy jej strategi´, polityk´, ety- BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 k´ zawodowà i misj´. Instrumentami zarzàdzania personelem sà tak˝e system oceny pracowników i szkolenia realizowane na podstawie zg∏aszanych potrzeb. Stosunkowo niedawno w Banku powsta∏ pomys∏ realizacji koncepcji e-learning. Analizujàc system zarzàdzania zasobami ludzkim ING Banku Âlàskiego, nale˝y stwierdziç, ˝e stosowana przez Bank polityka przynosi wymierne korzyÊci zarówno organizacji, jak i jej pracownikom. Dzi´ki niej pracownicy majà szans´ rozwoju swoich kwalifikacji, Bank zaÊ mo˝e wykorzystywaç potencja∏ swoich pracowników na ró˝nych stanowiskach w organizacji. Wysoka jakoÊç obs∏ugi klientów w bezpoÊrednim kontakcie z pracownikami Banku jest celem programu Best Service. W ramach dzia∏aƒ zwiàzanych z Best Service bada si´ zadowolenie i niezadowolenie klientów i na podstawie analizy wyników tworzy si´ standardy majàce za zadanie podnieÊç jakoÊç obs∏ugi. Prowadzone sà szkolenia pracowników, koncentrujàce si´ na technikach sprzeda˝y, zachowaniu si´ wobec klienta, wspó∏pracy w oddziale. Wi´kszoÊç najwa˝niejszych wymagaƒ norm ISO serii 9000 Bank realizuje poprzez swój w∏asny system organizacji dzia∏aƒ i zarzàdzania firmà. Certyfikacja systemu zgodnego z ISO 9001 jest Êwiadectwem standaryzacji pewnych dzia∏aƒ. Gdyby Bank chcia∏ uzyskaç taki certyfikat, musia∏by dostosowaç istniejàcy system do wymagaƒ normy ISO 9001:2000, uzupe∏niç brakujàce elementy oraz poddaç system audytowi certyfikacyjnemu przeprowadzonemu przez niezale˝nà jednostk´ certyfikacyjnà. Nie jest konieczne burzenie istniejàcych zasad, wr´cz przeciwnie – wystarczy tylko umiej´tne wykorzystanie istniejàcych elementów zarzàdzania jakoÊcià w przekszta∏caniu obecnego systemu w system zarzàdzania jakoÊcià zgodny z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Aby certyfikowaç system, nale˝a∏oby przede wszystkim: – zidentyfikowaç wszystkie procesy i powiàzania mi´dzy nimi, a tak˝e sposoby monitorowania ich przebiegu (obecnie sà to tylko podstawowe procesy), – stworzyç procedury wymagane przez norm´, – pozyskaç zaanga˝owanie ca∏ego kierownictwa w ciàg∏e doskonalenie systemu jakoÊci. Dobrze zaprojektowany i wdro˝ony system zarzàdzania jakoÊcià powinien dawaç korzyÊci organizacji, jej klientom, pracownikom, w∏aÊcicielom i inwestorom oraz dostawcom i partnerom. Pracownicy otrzymujà stabilnà i uporzàdkowanà struktur´ wewn´trznà, co powinno poprawiç warunki pracy i zwi´kszyç satysfakcj´ z pracy. W∏aÊciciele i inwestorzy osiàgajà lepsze wyniki dzia∏alnoÊci operacyjnej i majà szans´ zwi´kszenia udzia∏u w rynku. Dostawcy i partnerzy otrzymujà stabilnoÊç, partnerskie stosunki i mo˝liwoÊç rozwoju. BANK I KREDYT l u t y 2 0 0 5 BankowoÊç Komercyjna 91 Bibliografia 1. T. Ansell: Zarzàdzanie jakoÊcià w sektorze us∏ug bankowych. Warszawa 1997 Zwiàzek Banków Polskich. 2. J. Garczarczyk: JakoÊç us∏ug bankowych i ubezpieczeniowych. Praca zbiorowa. Poznaƒ 2000 Akademia Ekonomiczna w Poznaniu. 3. J.L. Gray, T. W. Harvey: Zarzàdzanie jakoÊcià w dzia∏alnoÊci bankowej. Warszawa 1996 PWE. 4. K. Opolski: JakoÊç w banku w praktyce i teorii zarzàdzania. Warszawa 2000 CeDeWu. 5. K. Opolski: Strategia jakoÊci w nowoczesnym zarzàdzaniu bankiem. Warszawa 1998 OLYMPUS CeiRB.
