Zarządzanie przez kompetencje

Truck&Business Polska Zarządzanie
jAKich PrAcowniKów PoTrZeBuje Tsl?
zarządzanie przez Kompetencje
W ostatnim czasie sporo mówi się w polskim biznesie o „zarządzaniu przez kompetencje”. Można
by rzec: Nareszcie! Problem w tym, że przedsiębiorcy nie bardzo wiedzą, jak się do tego zabrać.
Ogromna podaż „darmowych” szkoleń „miękkich”, niestety niskiej jakości, współfinansowanych ze
środków Unii Europejskiej, sprawiła, że przedsiębiorcy stracili zaufanie do zewnętrznych ekspertów
z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. A bez profesjonalnej pomocy wielu z nich nie potrafi
poradzić sobie z „miękkimi” aspektami zarządzania swoją firmą.
Dobrochna ciosek
dyrektor Departamentu Rozwoju
Zasobów Ludzkich, F5 Konsulting
O
kompetencjach w kontekście przedsiębiorstwa mówimy najczęściej w dwóch
wymiarach: kompetencjach organizacji,
a więc – idąc za definicją Krzysztofa Obłoja
w „Strategia organizacji” – umiejętności
łączenia wiedzy i zasobów w celu realizacji zamierzeń strategicznych, oraz o kompetencjach pracowników, a więc łączeniu
ich wiedzy, umiejętności i postaw, w celu
wykonywania zadań na stanowisku pracy.
Zarządzanie przez kompetencje zajmuje się
właśnie tym drugim ujęciem, nie zapominając jednak, że jego celem jest skuteczna
realizacja wizji organizacji jako całości.
?Po co nam taki system?
Należałoby zacząć od tego,
że zdefiniowanie wymaganych w naszej firmie kompetencji pozwala nam zastanowić się nad tym, jakie
umiejętności i cechy osobowe naszych pracowników
sprawiają, że organizacja
dobrze funkcjonuje i co najważniejsze – generuje zyski.
Przedsiębiorcy w tym miejscu powiedzą, że przecież
to jest jasne. Aktor musi być
odważny i ekspresyjny, musi
mieć dobrą dykcję, a chirurg
musi być opanowany i skrupulatny oraz mieć szeroką
wiedzę medyczną.
24
Ale czy tak naprawdę zastanawialiśmy się
kiedyś, jacy powinni być nasi pracownicy
i co gwarantuje albo chociaż uprawdopodabnia osiąganie przez nich sukcesu?
Pierwsza korzyść to zatem diagnoza i opis
wymagań. Wyposażeni w taką wiedzę
mamy właściwie połowę wysiłku za sobą.
Opisane kompetencje (a więc model kompetencyjny) stanowią dla nas podstawę do
wszystkich innych działań z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi.
Rekrutując nowych pracowników, wiemy
już, jakie są nasze wymagania na poszczególnych stanowiskach. Jeśli nowy lub
obecny pracownik nie posiada wszystkich
wymaganych kompetencji, jesteśmy świadomi, co i w jaki sposób powinien rozwijać,
i możemy zaplanować, ile czasu powinno mu
to zająć. Wiemy, którzy pracownicy mogą
uczyć innych, a więc kogo możemy widzieć
w roli wewnętrznego trenera i w jakich
obszarach. Potrafimy też wyłonić
z naszej organi-
zacji talenty w jakiejś dziedzinie – czasem
sami będziemy zaskoczeni tym, jak wielki
potencjał drzemie w naszych ludziach. To
wszystko możemy w łatwy sposób połączyć
z oceną pracy oraz systemem motywacyjnym, stawiając w nich na to, na czym nam
w firmie najbardziej zależy.
W ten sposób tworzymy ukierunkowany
system rozwoju personelu – zwiększamy
prawdopodobieństwo skuteczności rekrutacji, selekcji, szkoleń i rozwoju oraz oceny
i motywowania pracowników.
?jaka jest wymagana
wiedza?
Jak już było to wspomniane powyżej, kompetencje to połączenie wiedzy, umiejętności oraz postaw. Podstawy pracy logistyka
to wiedza z zakresu organizacji transportu
oraz gospodarki magazynowej. Jednak równie istotna jest na przykład wiedza z obszaru
optymalizacji procesów.
Pojawiają się też coraz częściej wymagania
pracodawców związane ze znajomością
(wiedzą na temat) branży ich klientów. Ten
obszar kompetencyjny jest stosunkowo
łatwy do zdefiniowania, gdyż wymaga zebrania informacji na temat treści pracy (zakresu
zadań) na danym stanowisku.
Trzeba tutaj niestety zaznaczyć, że tak jak
w przypadku wielu innych zawodów, w sektorze TSL obserwujemy utrudniony dostęp
do dobrze wykształconych absolwentów, których wiedza byłaby adekwatna do oczekiwań
przedsiębiorców. Tym bardziej istotne jest
właściwe określenie wymagań, aby szybko
wychwycić luki kompetencyjne, które trzeba
ewentualnie uzupełnić u kandydatów.
?niezbędne umiejętności
i postawy
W obszarze umiejęt ności, spect rum
naszych wymagań jest dużo szersze. Spróbujmy podzielić je na kilka grup. Pierwsza
to grupa umiejętności technicznych, a więc
analizy danych i prognozowania, obsługi
programów komputerowych Excel, Access,
ale również specjalistycznych (np. klasy
MRP, ERP). Do tej grupy można również zaliczyć języki obce, a szczególnie znajomość
na stanowiskach kierowniczych będziemy
dodatkowo wymagać umiejętności menedżerskich: delegowania i odbioru zadań,
kierowania zespołem, ale przede wszystkim
planowania i kontroli.
W ostatnim, jednak wcale nie mniej istotnym obszarze budowania kompetencji, znajdują się postawy. Logistyk, oprócz specjalistycznej wiedzy i określonych umiejętności,
powinien też być świadomy konieczności
uczenia się i doskonalenia zawodowego,
a także powinien wykazywać się wysokim
poziomem poczucia odpowiedzialności za
swoją pracę.
Kompetencje to oczywiście nie wszystkie
elementy wymogów, jakie stawiamy naszym
pracownikom. Nie możemy zapominać
o doświadczeniu czy formalnych kwalifikacjach, w tym wykształceniu.
?od czego zacząć?
Oczywiście nie musimy robić wszystkiego
od razu. Zarządzanie przez kompetencje
sprawdza się najlepiej na średnim i wyższym szczeblu zarządzania i od niego
powinniśmy zaczynać. Gdy system ten
zadziała w przypadku kluczowych osób
w naszej organizacji, oni sami będą starali
będziemy mogli zaplanować ścieżkę rozwoju i uzupełnienia luk kompetencyjnych,
które zidentyfikujemy podczas okresowej
oceny. Jeśli znaczenie danej kompetencji
jest bardzo duże z perspektywy danego stanowiska pracy (np. umiejętności językowe
na stanowisku spedytora międzynarodowego), włączmy wyniki ścieżki rozwoju do
systemu motywacyjnego.
Osobno stwórzmy w dziale personalnym
procedurę korzystania z kompetencyjnych
stanowisk pracy przy ocenie kandydatów
do pracy.
?na co uważać?
Pamiętajmy, że zmiany, które dotyczą
bezpośrednio naszego personelu i burzą
obecne status quo, zawsze będą budziły
największy opór. Jak temu sprostać? Mam
dwie rady: po pierwsze, w proces opracowywania zmian zaangażować pracowników z różnych departamentów i szczebli,
nie tylko dział HR, a po drugie – poszukać
zewnętrznego eksperta (wyspecjalizowaną
firmę doradczą), który swoim obiektywnym
spojrzeniem, wiedzą i doświadczeniem
będzie ograniczał pojawianie się emocji
i łagodził ewentualne konflikty.
zarządzanie przez kompetencję wspomaga kreowanie wizerunku naszej
firmy jako dobrego pracodawcy. Komunikujemy naszym pracownikom,
że zauważamy i doceniamy ich kompetencje i chcemy inwestować
również w ich rozwój osobisty. To wpływa na poprawę atmosfery w pracy
i utożsamiania się pracowników z celami organizacji
specyficznego słownictwa branżowego,
a nawet specjalistycznego żargonu używanego w tej pracy.
Drugą najbardziej obszerną grupą są
umiejętności osobiste, takie jak: łatwość
w nawiązywaniu i utrzymywaniu kontaktów i operatywność (a nawet spryt),
szybkość i elastyczność w działaniu,
podejmowanie decyzji i związane z tym
asertywność i odporność na stres oraz
spostrzegawczość i pragmatyzm.
W wielu opiniach przedsiębiorców
sektora TSL, umiejętności osobiste
stanowią najważniejszą grupę, determinującą skuteczność w tym zawodzie. Trzecią, również istotną grupą są
umiejętności społeczne, a więc przede
wszystkim komunikacja oraz praca
zespołowa.
Od naszych logistyków pracujących
się przenieść go na swoje zespoły. Zyskamy
tym samym wewnętrznych orędowników
zmian i dzięki temu proces ten będzie przebiegał dużo sprawniej.
Zacznijmy od wytypowania oczekiwanych
kompetencji z punktu widzenia organizacji. Skupmy się na najważniejszych, których
rozwój jest strategiczny z punktu widzenia
długofalowej wizji naszej firmy. Zróbmy
następnie przegląd opisów stanowisk pracy
pod kątem zidentyfikowanych kompetencji, ale pamiętajmy, że liczba kompetencji na
danym stanowisku pracy nie powinna przekraczać kilku (maksymalnie 6-8). Lepiej
skoncentrować się na najważniejszych, niż
stracić z oczu cel, jakim jest ukierunkowany
rozwój całego personelu.
W dalszej kolejności włączmy wymagania kompetencyjnego systemu ocen okresowych, gdzie razem z pracownikiem
?jeszcze jedna korzyść...
... czyli employer branding. Zarządzanie
przez kompetencję wspomaga kreowanie
wizerunku naszej firmy jako dobrego pracodawcy. Komunikujemy naszym pracownikom, że zauważamy i doceniamy ich kompetencje, i chcemy inwestować również w ich
rozwój osobisty. To wpływa na poprawę
atmosfery w pracy i utożsamiania się pracowników z celami organizacji.
Takie podejście sprawia również, że łatwiej
pracownikom jest radzić sobie z towarzyszącym im na co dzień wysokim poziomem
stresu, tak charakterystycznym w tej pracy.
Stresowi zresztą i sposobom radzenia sobie
z nim chcielibyśmy poświęcić następny artykuł w tym dziale, a więc zapraszamy serdecznie do lektury następnego numeru.
Fot. Fotolia
25