Marta Goroszkiewicz Model strategii trybu pracy awaryjnej zakładu

Człowiek – najlepsza inwestycja
Projekt „PI – Innowacyjny model GODZENIE PRZEZ KOBIETY ŻYCIA ZAWODOWEGO
I RODZINNEGO” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego
Funduszu Społecznego
Marta Goroszkiewicz
Model strategii trybu pracy awaryjnej zakładu pracy związanego
np. z nagłą nieobecnością rodzica
1
W ramach modelu postępowania w zakładzie pracy w związku z nagłą czy
długotrwałą nieobecnością pracownika – rodzica/opiekuna przewidziane
działania będą realizowane w sześciu wzajemnie powiązanych obszarach,
związanych z:
I. Opracowaniem mapy procesu kierowania zakładem pracy, mający na celu
zapobieganie sytuacjom kryzysowym wynikającym z nagłej czy długotrwałej
nieobecności pracownika, a w wypadku ich zaistnienia – zapobieżenia negatywnym
następstwom sytuacji kryzysowych.
II. Stworzeniem banku informacji dla współpracowników, zawierającego również jasne
zasady dostępu do informacji wspólnych, niezbędnych dla realizacji zadań.
III. Stworzeniem banku CV osób przebywających na urlopach rodzicielskich,
zawierającego również jasne zasady kontaktowania się w tymi osobami oraz zasad ich
wynagradzania za dodatkową pracę.
IV. Opracowaniem innowacyjnego sytemu zarządzania zasobami ludzkimi w zakładzie
pracy, w szczególności uwzględniającego system motywacyjny (system nagród),
powiązany z systemem zastępstw za nieobecnych pracowników oraz modele
kompetencyjne (mapy kompetencji), w tym Bank Kompetencji w dziale rekrutacji i
selekcji
V. Promowaniem i wdrażaniem wybranych elastycznych form zatrudnienia oraz
elastycznej organizacji czasu pracy, jako sprzyjających efektywnemu zarządzaniu
zasobami ludzkimi w zakładzie pracy.
VI. Szkoleniami wewnątrzzakładowymi, poświęconymi tematyce godzenia życia
osobistego
z
zawodowym,
uprawnieniom
pracowników
związanych
z
usprawiedliwianiem nagłej nieobecności w pracy oraz działaniom podejmowanym w
celu podnoszenia świadomości pracowników w zakresie ich partycypacji w efektywnym
zarządzaniu kapitałem ludzkim.
Wypracowany model postępowania w zakładzie pracy w związku z nagłą czy
długotrwałą nieobecnością pracownika – rodzica/opiekuna stanowić powinien
komplementarną część całościowego modelu godzenia przez pracowników życia
zawodowego i rodzinnego.
2
II.
Bank informacji dla
współpracowników,
zawierający również
zasady dostępu do
informacji wspólnych,
niezbędnych dla
realizacji zadań
III.
Bank CV osób
przebywających na
urlopach rodzicielskich,
zawierający zasady
kontaktowania się w
tymi osobami oraz zasad
ich wynagradzania za
dodatkową pracę
I.
Opracowanie systemu „zarządzania
kryzysowego” w zakładzie pracy
(mapy procesu kierowania) w
związku z nagłą nieobecnością
pracowników
Model strategii trybu
pracy awaryjnej zakładu
pracy związanego np. z
nagłą nieobecnością
rodzica
IV.
VI.
Szkolenia poświęcone
tematyce godzenia życia
osobistego z zawodowym,
uprawnieniom pracowników
związanych z
usprawiedliwianiem nagłej
nieobecności w pracy
świadomości pracowników w
zakresie ich partycypacji w
zarządzaniu
V.
Promocja i wdrażanie
elastycznych formy
zatrudnienia oraz elastycznej
organizacji czasu pracy
System zarządzania zasobami ludzkimi
w zakładzie pracy, w szczególności
uwzględniający system motywacyjny
(system nagród), powiązany z
systemem zastępstw za nieobecnych
pracowników
Rys. 1. Główne obszary działań na rzecz wypracowania modelu po strategii trybu pracy awaryjnej zakładu
pracy związanego np. z nagłą nieobecnością rodzica
3
Spis treści:
Wstęp
I. Model mapy procesu kierowania zakładem pracy, mający na celu zapobieganie
sytuacjom kryzysowym wynikającym z nagłej czy długotrwałej nieobecności
pracownika, a w wypadku ich zaistnienia – zapobieżenia negatywnym
następstwom sytuacji kryzysowych.
Geneza
1. Nagła nieobecność pracownika jako źródło kryzysu w zakładzie pracy
2. Zarządzanie kryzysowe – definicje, uregulowania, dobre praktyki
3. Business Continuity Management, BCM - definicje, uregulowania, dobre praktyki
Rekomendacje
Opracowanie i przyjęcie „Polityki Postępowania W Razie Nieobecności”.
„Polityka Postępowania W Razie Nieobecności” stanowić powinna najważniejszy
dokument, bez którego skuteczne i efektywne wdrożenie systemu zarządzania
ciągłością działania nie będzie możliwe. Celem „Polityki” będzie formalne osadzenie
procesu zarządzania ciągłością działania w organizacji. W tym dokumencie definiowane
będą działania mające na celu:
1. zapobieganie powstawaniu sytuacji kryzysowych,
2. współdziałanie w celu zapobiegania kryzysowym,
3. zapewnienie sprawności struktur decyzyjnych,
4. utrzymanie ciągłej gotowości sił i środków do podjęcia działań,
5. sprawne reagowanie oraz likwidacje skutków zaistniałej sytuacji,
6. reagowanie na nadciągający lub trwający kryzys i usuwanie jego skutków,
7. przyjęcie racjonalnej strategii przeciwdziałania realnym i/lub potencjalnym
sytuacjom kryzysowym.
Przeprowadzenie audytu personalnego w zakładzie pracy
Opracowanie „Polityki Postępowania W Razie Nieobecności” musi zostać poprzedzone
audytem personalnym w zakładzie pracy. Na podstawie audytu opracowana zostać
powinna mapa procesów w zakładzie pracy identyfikująca:
1. kluczowe zasoby ludzkie i kompetencje (obszary odpowiedzialności)
2. interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych
3. ogniwa i powiązania przyczyniające się do sprawnego funkcjonowania zakładu
pracy
4. procesy główne i wspomagające w zakładzie pracy
5. „czerwone punkty” w procesach głównych i wspomagających, które mogą mieć
wpływ na zakłócenie funkcjonowania zakładu pracy
Mapowanie procesów
Mapowanie procesów jest to graficzne przedstawienie procesu bądź zespołu procesów
wraz z ich wzajemnymi powiązaniami. Umożliwia przedstawienie w formie najczęściej
graficznej wszystkich działań i powiązań w organizacji. Mapowanie procesów jest
4
jednym z elementów umożliwiającym dalszy rozwój pod kątem wdrożenia systemu
zarządzania, przeprowadzenia analiz procesu, czy opracowanie mapy procesu
kierowania zakładem pracy, mającej na celu zapobieganie sytuacjom kryzysowym,
wynikającym z nagłej czy długotrwałej nieobecności pracownika, a w wypadku ich
zaistnienia – zapobieżenia negatywnym następstwom sytuacji kryzysowych. Mapowanie
procesów umożliwia realizację podejścia procesowego, jest jednym z elementów tego
podejścia i początkiem do dalszego doskonalenia.
Instrukcja kancelaryjna, elektroniczny obieg dokumentów
Działaniem wspomagającym mapowanie procesów jest opracowanie i wdrożenie (na
wzór państwowych i samorządowych jednostek organizacyjnych wytwarzających
materiały archiwalne) instrukcji kancelaryjnej i elektronicznego obiegu dokumentów,
zawierającego również mapę procesów wraz z ich interesariuszami. Przyjęcie takiego
rozwiązania umożliwi najdostępniejsze (graficzne) przedstawienie ogniw, powiązań,
procesów głównych i wspomagających oraz „czerwonych punktów”, przyczyniających
się do sprawnego funkcjonowania zakładu pracy.
Dobra praktyka - przykład
5
II. Model banku informacji dla współpracowników, zawierającego również jasne
zasady dostępu do informacji wspólnych, niezbędnych dla realizacji zadań.
Geneza
1. Nagła nieobecność pracownika jako źródło kryzysu wiedzy w zakładzie pracy
2. Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa
3. Zarządzanie kryzysowe wiedzą w zakładzie pracy
4. Knowledge Management, KM – definicje, uregulowania, dobre praktyki
Rekomendacje
HR – dział zarządzania zasobami ludzkimi, a praktyki Knowledge Management,
Zarządzanie wiedzą w organizacji (ang. Knowledge Management, KM) jest to zespół
sformalizowanych (spisanych i formalnie przyjętych do stosowania) metod
gromadzenia, agregowania oraz wykorzystywania wiedzy formalnej oraz wiedzy
nieformalnej członków danej organizacji (np. pracowników firmy). Zarządzanie wiedzą,
to próba jak najlepszego wykorzystania wiedzy, która jest dostępna w organizacji,
tworzenie nowej wiedzy oraz zwiększanie jej zrozumienia, czyli budowanie kapitału
intelektualny przedsiębiorstwa i zarządzanie nim.
W celu opracowania sprawnego systemu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie
należy dokonać ustaleń:
 jakie mechanizmy w naszym przedsiębiorstwie decydują, że powstaje nowa
wiedza i kto ją tworzy?
 jaka wiedza w przedsiębiorstwie potrzebna jest do wykonywania codziennych
obowiązków na poszczególnych, a szczególności kluczowych stanowiskach
pracy?
 jak dokonać oszacowania posiadanych aktywów wiedzy, dostępnej z różnych
źródeł?
 kto w przedsiębiorstwie posiada tę niezbędną wiedzę?
 kto w przedsiębiorstwie używa tej wiedzy w działaniu?
 jak skodyfikować wiedzę, tak by jej najważniejsze elementy stanowiące o kapitale
intelektualnym przedsiębiorstwa pozostały dostępne na wypadek nagłej
nieobecności kluczowych pracowników?
 jaki system informatyczny służący utrzymywaniu aktywów wiedzy i dostępu do
niej zaimplementować w przedsiębiorstwie?
 jak motywować pracowników do współpracy przy zarządzaniu wiedzą i
wypełnianiu systemu contentem?
 jaką wiedzę, uzyskaną z realizacji wcześniejszych projektów, powinniśmy
przekazać pozostałym pracownikom?
 jak bazując na przeszłych doświadczeniach, skrócić czas realizacji zadań i uniknąć
błędnych decyzji?
6
Etap
wprowadzania
do organizacji
systemu
zarządzania
wiedzą
Etap I
Struktury
Opracowanie, zatwierdzenie,
podanie
do
wiadomości
pracowników i wejście w
życie statutów, regulaminów
zarządzeń
wewnątrzzakładowych
związanych z zarządzaniem
wiedzą („Polityki zarządzania
wiedzą w organizacji”)
Dostosowanie dokumentacji
wewnątrzzakładowej
do
obowiązujących
przepisów
prawa
Działania
Określenie
kluczowych
obszarów wiedzy
Określenie
naruszanie
zarządzania
organizacji”
sankcji
za
„Polityki
wiedzą
w
Ocena
skutków
„Polityki
zarządzania
wiedzą
w
organizacji” dla stosunków
wewnątrzzakładowych
Powołanie
struktur
organizacyjnych
odpowiedzialnych
za
wdrożenie
„Polityki
zarządzania
wiedzą
w
organizacji”)
Etap II
Przyjęcie harmonogramu
zebrań dokonanie , podziału
obowiązków, organizacja
działu wymiany doświadczeń
Zakup systemów
informatycznych z zakresu
zarządzania wiedzą
Zachowania
Dążenie do wypracowania
postaw
pracowników
sprzyjających wytworzeniu
kultury
organizacyjnej
sprzyjającej
„Polityce
zarządzania wiedzą w
organizacji”
Dążenie do dzielenia się
zasobami wiedzy
Duch
kooperacji,
niekonkurencyjności,
lojalności, innowacyjności
Bardzo dobra komunikacja
Opracowanie i
zatwierdzenie planów
strategicznych dotyczących
zarządzanie wiedzą na
poziomie zakładowym i na
poziomie poszczególnych
działów
Opracowanie polityki
bezpieczeństwa w zakresie
zarządzania wiedzą wraz z
katalogiem osób
uprawnionych do
korzystania ze źródeł
wiedzy oraz poziomów ich
dostępów
Współpraca między działami
przedsiębiorstwa,
Dążenie do wypracowania
postaw pracowników
sprzyjających do twórczego
rozwiązywania
problemów:
– ukierunkowanie na
zagadnienia związane z
zarządzaniem wiedzą
– określenie zasobów
wiedzy w kontekście
rozwiązywania problemów
Utworzenie listy kluczowych
dla przedsiębiorstwa
kompetencji
Procesy organizacyjne
Etap III
Kodyfikacja, przetworzenie i
gromadzenie, archiwizowanie
i ochrona wiedzy
Projekty związane z
zarządzaniem wiedzą
Tworzenie banku danych o
ekspertach zakładowych
7
Wykonanie i współpraca:
– dzielenie się wiedzą
– wykorzystanie wiedzy
w działaniu
Kontrolowanie przepływu
wiedzy i osób mających do
niej dostęp
Wdrożenie i administrowanie
systemów informatycznych z
zakresu zarządzania wiedzą
(pracownikach kluczowych)
Prowadzenie szkoleń z
zakresu zarządzania wiedzą
wspomaganych
komputerowo
8
III. Model banku CV osób przebywających na urlopach rodzicielskich,
zawierającego również jasne zasady kontaktowania się w tymi osobami oraz
zasad ich wynagradzania za dodatkową pracę.
Geneza
1. Kompetencje pracowników
2. Kwalifikacje pracowników
3. Mapa kwalifikacji w zakładzie pracy
4. Bank CV, czyli curriculum vitae, życiorysów zawodowych będący najważniejszym
źródłem informacji o kandydatach do pracy i pracownikach.
Regulacje prawne – analiza:
 Kodeks pracy – regulacje w gromadzenia informacji o kandydatach na
pracowników pracownikach
 Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 28 maja 1996 r. w
sprawie zakresu prowadzenia przez pracodawców dokumentacji w sprawach
związanych ze stosunkiem pracy oraz sposobu prowadzenia akt osobowych
pracownika
 Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o danych osobowych
Częste wątpliwości budzi dopuszczalność
przebywające na urlopach rodzicielskich.
wykonywania
pracy
przez
osoby
Rekomendacje
Rozwiązaniem sytuacji byłoby stworzenie banku CV (banku kompetencji) osób
przebywających na urlopach rodzicielskich, zawierającego również jasne zasady
kontaktowania się w tymi osobami oraz zasad ich wynagradzania za dodatkową pracę.
Osoby przebywające na urlopach rodzicielskich, które formalnie są zatrudnione w
danym zakładzie pracy i przepracowały w nim dany okres czasu mogą stać się cennym
wsparciem procesów kadrowych. Ich kwalifikacje i kompetencje bowiem często
pokrywają się z kwalifikacjami i kompetencjami osoby, która nagle zmuszona została do
skorzystania ze zwolnienia z pracy, np. w związku z chorobą dziecka lub innej osoby
zależnej, dobrze znają specyfikę zakładu, jego klientów, otoczenie itp., w związku z
powyższym są świetnymi kandydatami na „zastępców” osób nieobecnych.
Przy przyjęciu rozwiązania polegającego na utworzeniu „listy rezerwowej” osób
stworzenie banku CV (banku kompetencji) osób przebywających na urlopach
rodzicielskich, należy pamiętać o przyjęciu jasnych zasad kontaktowania się z tymi
osobami oraz zasad ich wynagradzania za dodatkową pracę.
Dobra praktyka - przykład
9
IV. Model innowacyjnego sytemu zarządzania zasobami ludzkimi w zakładzie
pracy, w szczególności uwzględniającego system motywacyjny (system nagród),
powiązany z systemem zastępstw za nieobecnych pracowników oraz modele
kompetencyjne (mapy kompetencji), w tym Bank Kompetencji w dziale rekrutacji
i selekcji
Regulacje prawne – analiza:

Kodeks pracy – regulacje w zakresie zarządzania pracownikami, elastycznych
form pracy, motywowania i wynagradzania
Zarządzanie zasobami ludzkimi – analiza wybranych elementów:

HR w strukturach przedsiębiorstwa

HR – dział zarządzania zasobami ludzkimi w strukturach kadry zarządzającej

Nowoczesne zarządzania kadrami, jako warunek sprawnego funkcjonowania
przedsiębiorstwa

Modele finansowej i pozafinansowej motywacji pracowników
Rekomendacje:

HR – dział zarządzania zasobami ludzkimi a praktyki Knowledge Management,
KM

Podnoszenie kwalifikacji i szkolenia dla pracowników działów kadr i HR z
zakresu HR i prawa pracy

Utworzenie punktu w dziale HR konsultacyjno‐informacyjnego ds. podnoszenia
kompetencji i motywacji

Stworzenie zakładowego Banku Kompetencji pracowników, wspomaganego
elektronicznym systemem pomiaru i analizy kompetencji

CSR & Knowledge Management, KM - Dobre Praktyki w praktyce
Dobra praktyka - przykład
10
V. Model promocji i wdrażania wybranych elastycznych form zatrudnienia oraz
elastycznej organizacji czasu pracy, jako sprzyjających efektywnemu zarządzaniu
zasobami ludzkimi w zakładzie pracy.
Regulacje prawne
Kodeks pracy - nowelizacje
Elastyczne formy zatrudnienia:
Elastyczne formy zatrudnienia pracowniczego:
1.
terminowe umowy o pracę (umowa na okres próbny, umowa na czas określony,
umowa na czas wykonania określonej pracy, umowa na czas zastępstwa pracownika,
umowy sezonowe, praca w ruchu ciągłym, skrócony czas pracy poniżej normy
określonej w art. 129 § 1),
2.
zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy,
3.
zatrudnienie w elastycznych godzinach czasu pracy (równoważny czas pracy,
zadaniowy czas pracy, system przerywanego czasu pracy, indywidualny czas pracy,
skrócony tydzień pracy, praca weekendowa),
4.
łączenie pracy etatowej z opieką nad dzieckiem w ramach urlopu
wychowawczego lub macierzyńskiego,
5.
pracę w domu,
6.
telepracę (wykonywaną w domu lub w e-centrum),
7.
dyżur (mylnie nazywany „pracą na wezwanie” nie występującą w polskim
systemie prawa),
8.
jobsharing,
9.
worksharing,
10.
jobrotation.
Elastyczne formy zatrudnienia niepracowniczego:
11.
samozatrudnienie,
12.
pracę tymczasową,
13.
umowy cywilnoprawne (umowa zlecenie, umowa o dzieło, umowa agencyjna),
14.
pracę nakładczą.
Promowanie elastycznych form zatrudnienia oraz elastycznej organizacji czasu
pracy, jako sprzyjających godzeniu życia osobistego z zawodowym (szkolenia)
W celu zminimalizowania negatywnych dla zakładu pracy i harmonogramu pracy
skutków nieobecności pracowników, spowodowanych m.in. koniecznością godzenia
życia zawodowego z rodzinnym, należy zwiększyć popularność stosowania
następujących elastycznych rozwiązań w zakresie zatrudniania:
1. wybrane terminowe umowy o pracę (umowa na czas określony, umowa na
czas wykonania określonej pracy, umowa na czas zastępstwa pracownika),
11
2. zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy,
3. wybrane rodzaje zatrudnienia w elastycznych godzinach czasu pracy
(zadaniowy czas pracy, indywidualny czas pracy, skrócony tydzień pracy,
praca weekendowa),
4. pracę w domu,
5. telepracę (wykonywaną w domu lub w e-centrum),
6. pracę tymczasową,
7. umowy cywilnoprawne (umowa zlecenie, umowa o dzieło, umowa
agencyjna).
Promowanie elastycznych form zatrudnienia oraz elastycznej organizacji czasu
pracy, jako sprzyjających godzeniu życia osobistego z zawodowym
W celu skutecznego upowszechniania elastycznych form zatrudnienia oraz elastycznej
organizacji czasu pracy, jako sprzyjających godzeniu życia osobistego z zawodowym
należy jak najczęściej realizować szkolenia z tego zakresu. Adresatami szkoleń powinny
być następujące grupy osób:
1. pracownicy, a szczególności osoby sprawujące opiekę nad dziećmi lub innymi
osobami zależnymi,
2. pracodawcy,
3. członkowie kadry zarządzającej,
4. osoby wykonujące w imieniu pracodawcy czynności z zakresu prawa pracy i
zarządzania zasobami ludzkimi w zakładach pracy,
5. członkowie związków zawodowych.
Załączniki – wzory dokumentów z komentarzem
Załączniki –propozycje programów szkoleń z zakresu elastycznych form pracy
Dobra praktyka - przykład
12
VI. Szkolenia wewnątrzzakładowe, poświęcone tematyce godzenia życia
osobistego z zawodowym, uprawnieniom pracowników związanych z
usprawiedliwianiem nagłej nieobecności w pracy oraz działaniom
podejmowanym w celu podnoszenia świadomości pracowników w zakresie ich
partycypacji w efektywnym zarządzaniu kapitałem ludzkim.
Rekomendacje:
Działania na rzecz ograniczania zakresu funkcjonowania stereotypów dotyczących
podziału ról w rodzinie poprzez promowanie w mediach partnerskiego modelu rodziny.
Potrzebne jest wzmocnienie pozycji kobiet i mężczyzn wychowujących dzieci i/lub
obciążonych opieką nad niesamodzielnymi członkami rodziny jako pracowników
poprzez szkolenia i akcje promujące równościowe (antydyskryminacyjne) zasady prawa
oraz wzmocnienie prawnej ochrony pracujących rodziców poprzez poprawę w zakresie
przestrzegania prawa.
Szkolenia z zakresu promocji równouprawnienia płci i równości społecznej oraz dążenie
do zapewnienie warunków swobodnego wyboru podziału ról kobiet i mężczyzn w
rodzinie
Szkolenia z zakresu uprawnień pracowników związanych z usprawiedliwianiem nagłej
nieobecności w pracy
Propozycje działań podejmowanych w celu podnoszenia świadomości pracowników w
zakresie ich partycypacji w efektywnym zarządzaniu kapitałem ludzkim
Załączniki – wzory dokumentów z komentarzem
Załączniki –propozycje programów szkoleń z zakresu work-life-balance
Dobra praktyka - przykład
13