raport finałowy_MPiPS

1
Przedmowa
Prezentujemy Państwu raport dotyczący postaw pracodawców wobec starzejących się
pracowników. Publikacja zawiera analizę danych związanych z poglądami oraz podejściem
pracodawców do kwestii zatrudniania osób 60+. Badanie jest częścią działań realizowanych
w ramach projektu "Aktywne Zarządzanie Wiekiem w Praktyce" finansowanego przez
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej z Programu ASOS.
Projekt ma
na celu
upowszechnienie idei „uczenia się przez całe życie” wśród pracowników 60+, zwiększenie
świadomości na temat szkoleń i kształcenia zawodowego oraz zachęcenie do aktywności
w życiu społecznym we wspomnianej wyżej grupie.
Ekspertyzy zamieszczone poniżej nie wyczerpują zagadnień związanych z sytuacją zawodową
osób 60+. Zawierają jednak informacje, analizy i wnioski, które pomogą poszerzyć wiedzę
o sytuacji na rynku pracy tej grupy.
Autorzy raportu poruszają wiele problemów związanych z wiodącą polityką zatrudnienia,
warunkami pracy oraz ogólnym podejściem pracodawców do osób w podeszłym wieku.
Wierzymy, że raport może okazać się cennym źródłem dla tych, którzy interesują się aktualną
sytuacją osób 60+, badają ich problemy, a także pracują nad rozwiązywaniem dylematów
starzejącego się polskiego społeczeństwa.
Badanie zostało przeprowadzone na grupie 100 pracodawców reprezentujących duże,
średnie i małe przedsiębiorstwa, instytucje publiczne oraz sektor pozarządowy z regionu
Dolnego Śląska. Dobór próby był dokonany na zasadzie kuli śniegowej.
Zespół Semper Avanti
2
Wstęp
Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego przewiduje, że procentowy udział
poszczególnych grup wiekowych będzie wyglądał następująco:
 w 2015 w wieku przedprodukcyjnym będzie 13,3% mieszkańców Dolnego Śląska,
w produkcyjnym 63,7%, natomiast w wieku poprodukcyjnym 21%;

prognozy na rok 2020 przewidują, iż sytuacja zmieni się w następujący sposób:
w wieku przedprodukcyjnym będzie 14,9%, produkcyjnym 60,3% a poprodukcyjnym
23,8%.
Dla porównania w 2010 roku rozkład struktury społeczeństwa zamieszkałego w woj.
dolnośląskim wyglądał następująco: 16,5%, 66,5%, 17,3%.
Analiza ludności Dolnego Śląska wskazuje, że przeciętny mieszkaniec tego regionu jest
starszy od przeciętnego mieszkańca kraju – mediana 36 lat, w kraju wynosi ok. 35 lat. Widać
wyraźne zmiany, jakie mają nastąpić na przestrzeni zbliżających się lat.
Starzenie się
społeczeństwa zmienia sytuację na rynku pracy, przede wszystkim stosunkowo więcej osób
przechodzi na emeryturę, niż „wstępuje” na rynek pracy (niż demograficzny lat 90-tych).
Zmiany wymuszają podjęcie kroków przeciwdziałania bezrobociu i dezaktywacji zawodowej
roczników „przedemeryturalnych”. Dyskusja prowadzona nt. reformy emerytalnej, która
przedłuża wiek przejścia na emeryturę, dotyka ważnego problemu - kształcenia i
przekwalifikowania się osób starszych. Według danych Cedefop (Europejskie Centrum
Rozwoju Kształcenia Zawodowego) udział osób starszych w kursach i szkoleniach
zawodowych jest znikomy.
Dla porównania, procentowy udział osób w wieku 22-64 w UE uczestniczących
w doskonaleniu zawodowym, to 9.3%. Następnie w Danii, Finlandii, Szecji, Szwajcarii oraz
Wlk. Brytani odsetek ten wynosi ponad 20%. W Polsce natomiast, zaledwie 5 % osób
dorosłych uczestniczy w jakichkolwiek formach szkoleniowych.
3
Z kolei sytuację osób w grupie wiekowej 50-74 w Polsce na tle reszty krajów UE na
przestrzeni ostatnich kilku lat przedstawia poniższa tabela. Wynika z niej, że ogólna liczba
kobiet i mężczyzn w Polsce, biorących udział w szkoleniach i kształceniu zawodowym
w 2011r. wynosiła 0.9%.
Tabela 1. Kształcenie i szkolenie w populacji w wieku 50-74 lata w %
Wyszczególnienie 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
ogółem
UE 27
4,2
4,3
4,4
4,5
4,5
4,4
4,2
Polska
1,1
1,1
1,1
1,1
1,1
1,2
0,9
UE 27
3,7
3,7
3,7
3,8
3,7
3,6
3,6
Polska
1,0
1,1
1,0
0,9
1,0
1,0
0,8
EU 27
4,6
4,8
5,0
5,2
5,2
5,1
4,8
Polska
1,1
1,2
1,2
1,2
1,2
1,3
1,0
mężczyźni
kobiety
Źródło: Eurostat.
Zalecenie podniesienia udziału w szkoleniach określa unijna „Strategia 2020” i „Krajowy Plan
Działania na Rzecz Zatrudnienia”. Do roku 2020 średnio 15% dorosłych powinno
uczestniczyć w procesie „uczenia się przez całe życie”. Niemniej jednak, aby tego dokonać
potrzebna jest zmiana obecnego systemu edukacji osób starszych. Przygotowanie do
aktywnej starości wymaga wdrożenia wielu programów z kilkunastoletnim wyprzedzeniem,
zmiany postaw wobec osób starszych, tym samym identyfikacji tej grupy wiekowej osób,
jako cennego kapitału społecznego.
Proces podnoszenia kompetencji zawodowych jest ściśle związany ze zmieniającą się
strukturą demograficzną, a co za tym idzie, przyrostem na rynek pracy osób starszych.
Obecne w sferze zatrudnienia polski rynek pracy działa w warunkach nadmiaru wysoko
wykwalifikowanych, młodych, tanich pracowników. Są oni zatrudniani na tzw. „umowy
śmieciowe”, co znacząco obniża koszty pracy. Taka polityka niesie za sobą „wypychanie”
4
z rynku pracy osób w wieku niemobilnym, które nie mogą, ze względu na konieczność
posiadania ubezpieczenia społecznego, „konkurować” na rynku pracy z osobami młodymi.
Wchodzący na rynek, nie z własnej woli, lecz z konieczności, przyjmują niekorzystne warunki
zatrudnienia, co powoduje obniżenie szans na zatrudnienie pracowników w wieku 60+.
Ważne jest dbanie o zjawisko zwane „Taking age out of the workplace”, czyli o stworzenie
takiej sytuacji na rynku pracy, w której wiek nie będzie odgrywał roli dyskryminującej
pracowników, a w szczególności w przedsiębiorstwach zatrudniających osoby starsze1.
Zarządzanie różnorodnością. Zarządzanie wiekiem.
Zarządzanie różnorodnością, to budowanie konkurencyjności firmy opartej na inwestycji
w pracowników. W takim przedsiębiorstwie rozwój bazuje na zróżnicowanej wiedzy,
doświadczeniach i umiejętnościach pracowników, a poprzez to na wzbogaconym potencjale
firmy. Takie podejście dostarcza wymierne korzyści całej gospodarce, pozwala aktywizować
zawodowo ludzi wcześniej marginalizowanych.
Celem zarządzania różnorodnością jest tworzenie otwartego środowiska pracy, które jest
wolne od dyskryminacji, zapobiega jej i zwalcza jej przejawy. Podejście to opiera się na
przekonaniu, że różnice między ludźmi mogą wpływać korzystnie na środowisko pracy,
pogłębiać satysfakcję pracowników, dając im szanse na zaspokojenie własnych potrzeb.
Przekłada się to na korzyści dla pracowników, organizacji i całego społeczeństwa2.
Termin „zarządzanie wiekiem” formalnie związany jest z całościowo pojmowanym procesem
starzenia się, definiowanym jako proces, który trwa od urodzenia do śmierci i obejmuje
wszelkie fizyczne, psychologiczne i społeczne zmiany człowieka3.
Praktyki związane
z zarządzaniem wiekiem są nastawione na starszych pracowników, poprawiają ich zdolność
wykonywania pracy oraz otoczenie. Można powiedzieć, że na zarządzanie wiekiem składa
się: planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, dobór form zatrudnienia i organizacji
pracy, długość i organizacja czasu pracy, kształtowanie treści pracy, wynagrodzeń, ocenianie i
1
Raport „Kompleksowy program aktywizacji osób starszych, 50+”, raport nr 3, „Zarządzanie pracownikami-perspektywa pracodawcy”.
http://www.50plus.kozminski.edu.pl/wyniki/Raport%20_nr3_desk_research.pdf, s.5.
2
3
Tamże, s.11.
Tamże, s.14.
5
motywowanie, a także zarządzanie rozwojem i karierą zawodową z uwzględnieniem wieku
pracowników, wyzbywając się stereotypu „starszego pracownika”4.
Koncepcję zarządzania wiekiem możemy rozpatrywać z różnych perspektyw: jednostki,
organizacji, rynku pracy. Ważnym aspektem z perspektywy organizacji jest wzbogacenie
świadomości menedżerów w zakresie:
 bezpieczeństwa pracy,
 ochrony zdrowia pracowników,
 dostosowywania instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi do procesów
rekrutacji, kształcenia ustawicznego, rozwoju karier, elastycznego czasu pracy
starszych, projektowania miejsc pracy, mobilności wewnętrznej, wychodzenia
z rynku pracy.
Celem przedsiębiorstw, które wprowadzają praktyki zarządzania wiekiem jest stymulowanie
potencjału ludzkiego. Organizacje, które mają strategię zarządzania wiekiem dbają o rozwój
zawodowy starszych pracowników. Główny nacisk kładą na przedłużanie ich aktywności na
rynku pracy.
Firma dba o pracowników, są oni dla niej ważni, bez względu na wiek, istotny jest
mechanizm, który pokazuje, że każdy z pracowników przyczynia się do funkcjonowania i
rozwoju organizacji.
B. Casey, H. Metcalf i J. Lakey5 wymieniają pięć wymiarów zarządzania wiekiem
w organizacji:
1. rekrutacja i odejścia z pracy,
2. szkolenia, rozwój i promocja,
3. elastyczne formy pracy,
4. ergonomia i projektowanie stanowisk,
4
Rozmowa z prof. Bogusława Urbaniak z Uniwersytetu Łódzkiego.
http://www.dziennik.pl/gospodarka/maszszanse/artoiclel 10803/Okiem_eksperta_Zarzadzanie_wiekiem.html
5
B. Casey, H. Metcalf, J. Lakey, Human resources strategies and the third age: policies and strategies in the
UK, w: P. Taylor i inni, Age and Employment, IPM, London 1993
6
5. zmiana podejścia do starzejących się pracowników.
Podobne elementy zarządzania wiekiem podają G. Naegele i A. Walker6:
1. rekrutacja pracowników,
2. kształcenie przez całe życie (Lifelong learning),
3. rozwój karier,
4. elastyczny czas pracy,
5. ochrona zdrowia i właściwe projektowanie miejsc pracy,
6. przesunięcia w ramach firmy,
7. wychodzenie z rynku pracy,
8. kompleksowe podejście.
Seaberg7 wskazuje na ważne instrumenty w zarządzaniu wiekiem:
 prowadzenie ustawicznego audytu wiekowego w firmie,
 planowanie zarządzania wiekiem,
 wewnętrzna edukacja i kampanie świadomościowe,
 programy poszerzania wiedzy ekspertów firmy,
 akceptacja programów zatrzymywania starszych pracowników,
 ocena współpracy pracowników z klientami.
Warto też wspomnieć inne istotne elementy, które przyczyniają się do budowania organizacji
zarządzającej wiekiem: organizacja czasu i trybu pracy pod kątem możliwości osób starszych,
wewnętrzna edukacja w zakresie roli osób starszych w tworzeniu kapitału firmy oraz
tworzenie sprzyjającego tła dla tych poczynań w postaci kultury organizacji opartej na
przyjaznych relacjach międzyludzkich, życzliwej atmosferze, wspieraniu różnorodnych form
zachowań.
6
G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management, European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006.
7
M. Seaberg, Boom or Bust, Solutions to address the ageing workforce crisis, CEO online, January 2006.
7
Korzyści z zastosowania zarządzania wiekiem w firmie
M. Zięba i A. Szuwarzyński8 wskazują na korzyści uzyskiwane przez pracodawców w wyniku
sprawnego zarządzania wiekiem.
1. Korzyści związane z zabezpieczeniem siły roboczej:
 większe zaangażowanie pracowników,
 mniej stresów i zmęczenia wśród pracowników,
 zmniejszenie stopy rotacji pracowników,
 zmniejszenie absencji chorobowej,
 zmniejszenie liczby wcześniejszych emerytur.
Rezultat: zmniejszenie kosztów pracy i większa wydajność.
2. Korzyści płynące z maksymalizacji użyteczności siły roboczej:
 zwiększony udział w uczeniu się i szkoleniu,
 zwiększona zdolność do innowacyjności,
 wzrost kompetencji zarządczych i nadzorczych,
 lepsze dzielenie się wiedzą,
 mniej konfliktów oraz lepsza praca grupowa.
Rezultat: zwiększenie produktywności pracy oraz konkurencyjności organizacji.
3. Szersze korzyści:
 lepsza współpraca zarządu ze związkami zawodowymi i radami pracowniczymi,
 lepszy wizerunek wśród klientów,
 postrzeganie organizacji jako pracodawcy z wyboru.
G. Neagele i A. Walker9 wymieniają m.in. następujące korzyści płynące z pozostawania
starszych pracowników w miejscu pracy:
8
M. Zieba, A. Szuwarzynski, MAYDAY, Model aktywnego wsparcia pracowników i firm wobec strukturalnych
zmian w gospodarce 50+. Zarządzanie wiekiem, Gdańsk 2008.
8
 utrzymanie w ramach organizacji bogatego doświadczenia i umiejętności,
 oszczędzanie kosztów związanych z rekrutacją nowych pracowników i ich adaptacją,
 wzrost motywacji i solidarności międzypokoleniowej w wyniku sprawnego
zarządzania różnorodnością, które stają się cennym elementem kultury organizacji.
Poniższy raport odzwierciedla opinię 100 pracodawców względem pracowników 60+,
w następujących kategoriach:
 Proces rekrutacji i retencji pracowników
 Nauka i rozwój
 Zdrowie i dobre samopoczucie
 Kariera i przejście na emeryturę
 Koszty i wydajność pracy
9
B. Casey, H. Metcalf, J. Lakey, Human resources strategies and the third age: policies and strategies in the
UK, w: P. Taylor i inni, Age and Employment, IPM, London 1993.
9
Analiza badania
Rodzaj firmy lub organizacji
Kwestionariusz ankiety wypełniło 100 osób, z czego większość firm/organizacji, działa w
sektorze usług - przykłady z ankiety: bankowość, szkolenia, consulting, badania rynkowe,
poligrafia, transport, wolontariat, szkolnictwo i edukacja, FMCG, opieki zdrowotnej - NZOZ,
rehabilitacja, SPOZOZ i inne. Tylko nieliczni respondenci podali branżę.
Wykres 1. Rodzaj działaności.
Jak widać na grafie podsumowującym odpowiedzi - 37% respondentów reprezentowało
firmy prywatne, 31% wybrało z kafeterii odpowiedź „inny rodzaj”, możemy wnioskować, że
były to osoby z innych spółek niż spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (tylko taki rodzaj
znajdował się w kafeterii). 20 respondentów reprezentowało spółki z ograniczoną
odpowiedzialnością, a 12% osób fundacje i stowarzyszenia.
10
Liczba pracowników
Wykres 2. Liczba pracowników w firmie/organizacji.
Kolejne pytanie dotyczyło liczby osób, które pracują w firmie/organizacji. Najliczniej
reprezentowane
w badaniach
są mikro przedsiębiorstwa
-
38% respondentów
wybrało przedział od 0-10 pracowników. 24%, było z małych przedsiębiorstw (do 50 osób).
28 % respondentów reprezentowało duże przedsiębiorstwa, 10 % średnie przedsiębiorstwa.
Razem w badaniu wzięło udział 72 % respondentów z MŚP.
Roczny obrót
Pomimo tego, że ankietowani byli w większości z małych i średnich przedsiębiorstw, roczny
obrót w tych organizacjach/firmach był dosyć wysoki - w 43% przypadków była to kwota
większa niż 1 mln złotych. 25% instytucji obraca rocznie kwotami, które mieszczą się w
przedziale między 50 tys. a 500 tys. Trzecią grupą, reprezentowaną w tym badaniu były
prawdopodobnie mikro przedsiębiorstwa, które obracają kwotami między 0 a 50 tys. zł.
11
Wykres 3. Roczny obrót.
Płeć
Wykres 4. Płeć.
Ankieta została wypełniona głównie przez kobiety - 72% ankiet. Taki wynik można tłumaczyć
feminizacją działu zarządzania personelem lub działu kadry.
Wiek
38% ankietowanych było w wieku produkcyjnym – przedział wiekowy 36-50 lat, kolejna
grupa licząca 36% - przedział wiekowy 25-35 lat. Najmniej liczni byli przedstawicieli 50+,
mianowicie 26%. W badaniu nie wzięły udziału osoby poniżej 24 roku życia.
12
Wykres 5. Wiek.
Rola pełniona w firmie/organizacji
36 osób, które wypełniły ankietę było właścicielami lub prezesami firm/organizacji, 4 osoby
pełniły rolę kierownika personalnego, a 60 osób pracowało w innym charakterze. Ankieta
była adresowana głównie do pracodawców i kierowników personalnych, duże wyniki w
kategorii - inna funkcja mogą oznaczać, że ankietę wypełniły osoby, które zastępują
prezesów/kierowników lub też pracownicy pełniący inne role w firmie.
Staż pracy
39% respondentów pracuje w tej samej organizacji/firmie więcej niż 10 lat, 60% osób pracuje
więcej niż 5 lat, w przypadku tego badania może to oznaczać, że respondenci „od podszewki”
znają firmę/organizację w której pracują. Tylko 6% osób respondentów, że pracuje krócej niż
1 rok.
6%
mniej niż 1 rok
39%
34%
od 1 do 5 lat
od 6 do 10 lat
21%
więcej niż 10 lat
Wykres 6. Staż pracy.
13
Proces rekrutacji i retencji
Jednym z celów badania była diagnoza rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi
stosowanych zarówno w firmach prywatnych, bądź spółkach, instytucjach państwowych
oraz organizacjach pozarządowych, ze szczególnym uwzględnieniem starszych pracowników.
Zakłada
się,
że
kluczem
do
sprawnego
funkcjonowania
instytucji/przedsiębiorstwa/organizacji, a tym samym punktem wyjścia dla stosowanych
metod i technik w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi powinna być strategia, która
wyznacza kierunki działania oraz określa zakres stosowanych metod/technik.
Co drugi badany przyznaje, że posiada strategię zarządzania zasobami ludzkimi.
Wynika z tego, że w dalszym ciągu w znaczącej liczbie podmiotów, działania w obszarze HR
mają charakter nieskoordynowany i nieplanowany, wynikają raczej z bieżących potrzeb niż z
przemyślanej i spisanej strategii działania. Częściowym wyjaśnieniem tej sytuacji jest analiza
tego, kto w organizacjach jest odpowiedzialny za obszar zarządzania ludźmi. Aż 43% osób,
które deklarowały brak działu personalnego w firmie/instytucji/organizacji stwierdziła, że za
strategię zarządzania odpowiada:
 Zarząd
 Właściciel
 Dyrektor
 Księgowa
 Kadrowa
Na pytanie Czy zgadza się Pan/Pani z następującym stwierdzeniem: "odpowiednia polityka
zarządzania wiekiem w firmie/organizacji może pozytywnie wpłynąć na wydajność
starszych pracowników", ponad połowa pytanych (55 %) odpowiedziała, że zdecydowanie
się zgadza, następne 39% - że raczej się zgadza. Co daje nam 94 % pozytywnych odpowiedzi.
Jedynie 4 % respondentów wyraziła swoją negatywną opinię na ten temat.
14
Pogłębiając, to pytanie próbowaliśmy się dowiedzieć, czy w związku z powyższym
stwierdzeniem, w firmie/instytucji/organizacji istniej jakaś konkretna strategia zarządzania
skierowana do osób starszych. Wykres pokazuje, że zaledwie 41% stosuje taką strategię.
Wykres 7. Istnienie w firmie/organizacji strategii dotyczącej zarządzania wiekiem.
Wynika, z tego, że strategia zarządzania wiekiem jest w dalszym ciągu obecna tylko w teorii i
na etapie deklaracji. Z 94% osób, które zadeklarowały, że kwestia świadomego zarządzania
osobami starszymi jest bardzo istotna, dla funkcjonowania firm/organizacji/, tylko 41% ma
sformalizowane zasady dotyczące tej kwestii.
Większość podmiotów biorących udział w badaniu, zadeklarowała również, że nie
przygotowuje rocznych sprawozdanie dotyczących struktury wiekowej pracowników.
Wykres 8. Przygotowywanie przez firmę/organizację rocznych sprawozdań dotyczących struktury
wiekowej pracowników.
15
Jeśli już istnieją takie dane, to najczęściej są to informacje o stażu pracy, awanse, lub
przejście pracowników na emeryturę.
Pokazuje to, że wielu pracodawców nie widzi potrzeby tworzenia tego typu baz danych,
a rozwój i sprawne funkcjonowanie firmy/instytucji/organizacji jest negatywnie skolerowane
z wiekiem. Przekłada się to, na opinię, w sprawie „zatrzymywania” straszych pracowników
w organizacji, na 100 badanych, ponad 60 uznało ją za ważną.
Jeśli natomiast wziąć pod uwagę samą kwestię rekrutacji pracowników, to wg większości
badanych, mianowicie 87% „właściwe podejście do rekrutacji oznacza zapewnienie
starszym pracownikom równego lub uprzywilejowanego dostępu do ofert, tym samym:
niedyskryminowanie potencjalnych kandydatów w sposób pośredni lub bezpośredni".
Implikuje to za sobą potrzebę, posiadania przez menadżerów firm/organizacji/instytucji
specjalistycznych umiejętności i wiedzy w zakresie zarządzania starszymi pracownikami.
Bardzo ważne
39%
ważne
35%
Trudno powiedzieć
8%
Nie ważne
8%
Zdecydowanie nie ważne
2%
Tabela 2. Istotność posiadania wśród menadżerów specjalistycznych umiejętności i wiedzy w
zakresie zarządzania starszymi pracownikami.
16
Szkolenia i rozwój
Pytanie: Czy Pana/Pani firma / organizacja ma plan lub strategię przekazywania wiedzy i
doświadczeń pomiędzy starszymi i młodszymi pracownikami?
Wykres 9. Firma/organizacja posiada strategię przekzaywania wiedzy między młodszymi, a
starszymi pracownikami.
Na 100 badanych aż 62 % odpowiedziało, że ich firma lub organizacja nie ma planu
przekazywania wiedzy między pracownikami starszymi i młodszymi. W dobie gospodarki
wiedzy, gdzie usługi oparte są na przekazywaniu informacji i wiedzy, takie działanie wydaje
się dosyć ryzykowne. Powyższe wyniki można by tłumaczyć faktem nieznajomości faktu, czy
taki plan jest czy, ponieważ ankietę tę wypełniły osoby, które są właścicielami lub prezesami
firm. Można wnioskować, że wiedza jeśli jest przekazywana dzieje się to nieoficjalnymi
kanałami. Ankietę też mogły wypełnić osoby z małych firm, gdzie takich planów często się nie
robi ponieważ wiedza jest przekazywana „na bieżąco”.
Zaskakujące są wyniki w pytaniu na temat świadomości badanych nt. korzyści jakie dają
szkolenia i kształcenie zawodowe w zestawieniu z pytaniem wcześniejszym, gdzie w 49
odpowiedzi wskazuje na to, że pomimo tego że badani są świadomi wagi i potrzeby szkoleń firma/organizacja nie ma zaplanowanego systemu doszkalania pracowników zgodnego
z wymaganiami rynku.
17
Na pytanie nt. chęci rozprzestrzeniania informacji nt. korzyści kształcenia i szkoleń
zawodowych 53 osoby odpowiedziało, że bierze pod uwagę takie działania, 47 osób jednak
nie podjęłoby takiej próby.
Na pytanie Jeśli w Pani/Pana firmie starsi pracownicy angażują się w szkolenia i rozwój
zawodowy, jakie obszary najczęściej wybierają. Otrzymaliśmy następujące odpowiedzi:
Język angielski
Inne języki obce
Podstawy informatyki
Zaawansowane ICT (w tym systemy na zamówienie i wewnętrzne)
Zdrowie i bezpieczeństwo
Umiejętności społeczne, w tym wolontariat
Management / umiejętności nadzorcze
Mentoring / coaching
50 %
16 %
42 %
10 %
36 %
22 %
16 %
20 %
Tabela 3. Rozwój zawodowy iszkolenia wśród starszych pracowników.
* Użytkownicy mogą zaznaczać więcej niż jedno pole wyboru, więc ogólna wartość procentowa po zsumowaniu
może przekroczyć 100%.
Zdrowie i dobre samopoczucie
Ogólnie rzecz biorąc celem wprowadzania praktyk zarządzania wiekiem jest stymulowanie
aktywności zawodowej starszych pracowników, a zwłaszcza przedłużanie ich działań na
rynku pracy. Bazuje to na mechanizmie, w którym każdy zatrudniony – bez względu na wiek
– może wnosić znaczący wkład w osiągnięcia i rozwój firmy/organizacji. Osią tej koncepcji
jest stworzenie równych szans pracownikom w różnym wieku.
Jak wynika z teorii zarządzania wiekiem wg G. Naegele i A. Walker, jednym z kluczowych
elementów w tej kwestii jest ochrona zdrowia i właściwe projektowanie miejsc pracy10.
10
G. Naegele, A. Walker,
A guide to good practice In age management. European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006.
18
W odniesieniu do badanych przez nas respondentów, jedynie 38% zadeklarowało, że w ich
firmie/organizacji/instytucji istnieje opracowany program ochrony zdrowia i dobrego
samopoczucia pracowników.
Wykres 10. Obecność w firmie programu ochrony zdrowia i dobrego samopoczucia.
Jednocześnie większość ankietowanych (87%) stwierdziła, że regularne badania kontrolne
oraz dbanie o kwestie zdrowotne mogą zwiększyć wydajność i rozwój starszych
pracowników w miejscu pracy. Tym samym wskazując następujące czynności, jako kluczowe
w kwestii ułatwienia pracy starszym pracownikom.
Wykres 11. Czynności ułatwiające pracę starszym pracownikom.
19
Dobra atmosfera w pracy, przyjazne środowisko wydają się być jednym z głównych
czynników wpływajacych na wydajnośc pracowników. W sferze
kultury organizacji
zarządzania wiekiem należy uwzględnić, fakt, że pracownicy coraz bardziej zainteresowani są
społecznymi i etycznymi wymiarami swojej pracy. Powszechne stało się przekonanie, że
firmy/organizacje/instytucje powinny traktować sprawiedliwie swoich pracowników, którzy
z kolei mają coraz większe oczekiwania w stosunku do swoich pracodawców. Oczekują
stwarzania warunków, w których możliwe jest zaspokajanie coraz większej puli potrzeb.
Co się tyczy natomiast perspektywy pracodawców do wyżej postawionej tezy, wygląda ona
nieco inaczej. Na pytanie „Czy w Pana/Pani firmie/organizacji mówi się o tym, jaki wpływ
wywiera środowisko pracy na starszych pracowników?” ponad połowa odpowiedziała
przecząco.
Wykres 12. Świadomość wpływu środowiska pracy na pracowników.
Zarządzający wiekiem menedżerowie muszą być bardziej świadomi, że populacja starszych
pracowników jest bardzo zróżnicowana pod względem postaw wobec pracy i
może
przyjmować dwie strategie dostosowawcze:
 asymilacyjną - próby dostosowywania sytuacji do własnych preferencji i celów
rozwojowych w warunkach wyzwań fizycznych i społecznych),

przystosowawczą – próby dopasowania celów rozwojowych i osobistych preferencji
do wymagań sytuacji.
Podążając za fachową literaturą, zakłada się, że pracownicy z wiekiem przechodzą od
pierwszej strategii do drugiej, co wyraża się coraz mniejszym angażowaniem się w trudne
20
zadania, zmniejszającym się udziałem w poczynaniach rozwojowych oraz przygotowaniami
do przejścia na emeryturę. Dlatego tak ważne jest stwarzanie warunków dla poznawczego,
intelektualnego i kreatywnego działania ludzi w podeszłym wieku.
Koszty i wydajność
W sferze
organizacji pracy skuteczne zarządzanie wiekiem wymaga przede wszystkim
elastyczności form pracy oraz mobilności pracowników. Tradycyjne wzorce zatrudnienia
zaczynają być nieefektywne. Potrzebna jest odpowiednia strukturyzacja pracy – działania
skierowane na tworzenie nowych stanowisk i dostosowywanie istniejących do zmieniających
się z wiekiem pracowników, co za tym idzie ich możliwości umysłowych i fizycznych, np.
odsuwanie starszych pracowników od obowiązków, które wiążą się z ciężką praca fizyczną,
trudnymi warunkami ergonomicznymi, stresem, szybkim podejmowaniem decyzji. Konieczna
bywa również rezygnacja z pracy na dwie zmiany lub/i w pełnym wymiarze.
Na pytanie „Czy Pana/Pani zdaniem zwiększenie elastyczności pracy w firmie/organizacji
pozytywnie wpłynie na wydajność pracy starszych pracowników?”, badani odpowiedzieli
następująco:
Wykres 13. Zwiększenia elastyczności pracy w firmie/organizacji jako pozytywny
czynnikwydajności pracy starszych pracowników.
21
Natomiast analiza metod pracy, które zastosowaliby poszczególni pracodawcy w celu
zwiększenia wydajności pracy starszych pracowników wygląda w sposób następujący.
Pierwszym podstawowym krokiem wspomagającym efektywność starszy pracowników jest
zastosowanie elastycznego czasu pracy (48%), przejawiającego się dostosowaniem godzin
pracy do potrzeb pracownika. Równie popularny okazał się zabieg „przesunięcia”, który
charakteryzuje się zmianą roli w organizacji lub firmie (32%) oraz zmniejszenie godzin pracy
(25%) i możliwość pracy w domu (23%). Natomiast dosyć rzadko stosowany jest
“downshifting” (wyjaśnienie - tzw. „wrzucenie niższego biegu” zmiana pracy z wyższego
stanowiska i wysokiej pensji na pracę o mniejszym prestiżu, niższych lub nieregularnych
zarobkach, jako świadomy wybór w celu uzyskania lepszej równowagi na poziomie praca życie osobiste, większego samorozwoju, duchowości, prawdziwej pasji, czasu dla rodziny
(ograniczenie odpowiedzialności) (8%) oraz zatrudnienie rotacyjne (wyjaśnienie: jedna
z form elastycznego zatrudnienia - przechodzenie pracowników systematycznie przez różne
stanowiska pracy w przedsiębiorstwie, w celu rozwoju i pogłębienia swoich umiejętności i
doświadczeń) (8%).
Istotnym czynnikiem, który wiąże się ze zmniejszeniem „zaufania” do osób starszych jest
przekonanie pracodawców, że zatrudniając osoby w wieku 60 lat i więcej, będą zmuszeni do
ponoszenia większych kosztów zatrudnienia. Aż 64% ankietowanych stwierdziło, że młodszy
pracownik jest tańszy w utrzymaniu. Natomiast korzyści płynące z zatrudnienia powyższej
kategorii osób, wydają się być odsunięte na dalszy plan.
Niemniej jednak, kolejne odpowiedzi respondentów wydają się podkreślać korzyści płynące z
inwestowania w starzejąca się siłę roboczą. Są one następujące:
 utrzymanie w ramach organizacji bogatego doświadczenia i umiejętności,
 oszczędzanie kosztów związanych z rekrutacją nowych pracowników i ich
adaptacją,
 wzrost motywacji i solidarności międzypokoleniowej w wyniku sprawnego
zarządzania różnorodnością, które stają się cennym elementem kultury organizacji.
22
Cechy charakterystyczne dla 60+
Procentowy
rozkład
odpowiedzi
pracodawców
Odpowiedzialny
68%
Nieodpowiedzialny
2%
Cierpliwy
48%
Ma dużo osiągnięć
46%
Drogi w utrzymaniu
31%
Kojarzy się ze stabilnością i
38%
bezpieczeństwem
Szybko uczy się nowych umiejętności
18%
Ma niższy poziom energii
30%
Umie pracować pod presją
20%
Charakteryzuje się pozytywnym
22%
nastawieniem
Brak mu doświadczenia i znajomości ludzi
2%
Ma ograniczoną zdolność ruchową
22%
Istnieje większe ryzyko, że będzie nieobecny
21%
w pracy
Ma większy poziom energy i motywacji
11%
Boi się zmiany
38%
Lubi uczyć się “nowych” rzeczy
11%
Umie obsługiwać komputer
22%
23
Ma duży zasób wiedzy i doświadczenia
42%
Jest otwarty na zmiany
11%
Rozumie złożone sytuacje
29%
Umie pracować w zespole
40%
Jest kreatywny
26%
Tabela 4. Charakterystyczne cechy dla pracowników 60+.
* Respondenci mogli zaznaczać więcej niż jedno pole wyboru, więc ogólna wartość procentowa po zsumowaniu
może przekroczyć 100%.
Zarządzanie kapitałem ludzkim wymaga również świadomego podejścia do kwestii szkoleń
wśród starszych pracowników. Inwestowanie w proces uczenia się jest kluczowym
czynnikiem zrównoważonego rozwoju firmy/organizacji. Z pośród szerokiej gamy
umiejętności wartych nabycia przez osoby 60+, następujących kilka wydaje się mieć
kluczowe znaczenie:
 znajomość specjalistycznego oprogramowania
 obsługa komputera
 znajomość języków obcych,
 operatywność
 komunikatywność
Bardzo ważne w koncepcjach zarządzania jest znaczenie aspektów społecznych. Te aspekty
zyskują na znaczeniu wraz z postępującymi szybko zmianami w kierowaniu firmą, a ich waga
odzwierciedla się ze szczególną mocą w odniesieniu do pracowników 60+. Ta grupa wymaga
bowiem szczególnej dbałości o społeczne warunki pracy, o zaspokajanie specyficznych
potrzeb ludzi dojrzałych, pozbawionych już długoletniej perspektywy rozwoju zawodowego,
którym jednak należy się respekt z tytułu bogatej wiedzy i doświadczeń. Tym samym
postawy pracodawców wobec starzejącej się siły roboczej są tak ważne w obecnych czasach i
24
staną się jeszcze bardziej istotne w perspektywie kolejnych dziesięcioleciach. Podążając za
prognozami demograficznymi, za 30 lat co 4 Polak będzie w wieku 60 lat i więcej.
Zakończenie
Wyniki badania przeprowadzonego na Dolnym Śląsku, prezentują opinie wobec
pracowników 60+. Osoby starsze w Polsce spotykają się z wieloma stereotypami na swój
temat, nie tylko w miejscu pracy, ale i w życiu codziennym. Opinie formułowane są na
podstawie tego jakie dana osoba ma przekonania na temat osób starszych oraz jakimi
stereotypami się posługuje.
Starsi pracownicy wbrew temu co sądzi wielu ankietowanych mogliby być „idealnym
pracownikiem”; ich sytuacja rodzinna zmieniła się - dzieci „wyszły z domu”, nie muszą już
zajmować się całą rodziną, mają przestrzeń na pracę; często mają długi staż pracy w jednym
przedsiębiorstwie - wiąże się to często z lojalnością, posiadaniem „wiedzy ukrytej”, która jest
często niezbędna do należytego wypełniania obowiązków służbowych. Pracownicy 60+
bardzo często posiadają umiejętności, których trudno nauczyć się w szybkim czasie związane są z gromadzonymi przez lata doświadczeniami, wykształcenia własnego stylu
pracy, znajomości mechanizmów obecnych na rynku pracy, oraz posiadania umiejętności
społecznych, które były szlifowane przez lata. Te doświadczenia i umiejętności są bezcenne w wielu przypadkach starszy pracownik jest nie do zastąpienia przez nowych lub młodych
pracowników. Może służyć pomocą we wprowadzaniu nowych pracowników, pracować jako
mentor lub opiekun stażystów.
Pracodawcy, pracownicy działów HR nie zawsze zdają sobie sprawę z wagi i potrzeby
motywowania i „zatrzymania” starszych pracowników w pracy. Na rynku pracy obserwuje
się tendencję „wypychania” osób 60+ z przedsiębiorstw, umożliwiają to istniejące
mechanizmy, jak wcześniejsza emerytura, przejście na rentę. Osoby starsze często są
demotywowane i wypalone, czują się niepotrzebne i nieakceptowane. Dlatego tak ważne
wydaje się tworzenie przedsiębiorstw/organizacji pracujących zgodnie z koncepcją
„zarządzania wiekiem”, gdzie osoba w każdym wieku jest ważna ze względu na wykonywaną
25
pracę i pełnioną funkcję. W momencie pisania tego raportu poziom bezrobocia rośnie,
zarówno w grupie młodych pracowników (do 25 roku życia), jak i starszych, wynosi ok. 14%.
Ważną
kwestią
jest
uświadamianie
osób
decyzyjnych
w
firmach/organizacjach,
odpowiedzialnych za tworzenie strategii istotności pracy z zespołami międzypokoleniowymi,
gdzie i starszy i młodszy pracownik znajdzie swoją rolę, a przedsiębiorstwo będzie budować
na tej postawie swój potencjał.
Samo badanie oraz jego wyniki pokazują „skrawek” tego jakie opinie mają osoby, które
mogłyby wpływać na kształt dolnośląskich przedsiębiorstw. Mamy nadzieję, że poprzez sam
udział w badaniu respondenci zaczęli zastanawiać się nad tą kwestią i może to zaowocować
podjęciem przez nich działań takich jak - poruszanie tej kwestii z innymi osobami,
promowanie idei zarządzania wiekiem, być może pogłębiania wiedzy w tej kwestii. Jak
będzie w rzeczywistości nie wiemy, pokładamy jednak nadzieję w nośność koncepcji i
będziemy dokładać starań do kontynuowania działań projektowych związanych z aktywizacją
pracowników 60+ i promowaniu idei „zarządzania wiekiem”.
26
Bibliografia:
1. E. Karpowicz, Raport „Kompleksowy program aktywizacji osób starszych, 50+”, raport
nr 3, „Zarządzanie pracownikami-perspektywa pracodawcy”.
http://www.50plus.kozminski.edu.pl/wyniki/Raport%20_nr3_desk_research.pdf
2. G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management, European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006.
3. M. Zieba, A. Szuwarzynski, MAYDAY, Model aktywnego wsparcia pracowników i firm
wobec strukturalnych zmian w gospodarce 50+. Zarzadzanie wiekiem, Gdansk 2008,
4. B. Casey, H. Metcalf, J. Lakey, Human resources strategies and the third age: policies
and strategies in the UK, w: P. Taylor i inni, Age and Employment, IPM, London 1993
Źródła:
1. Raport CBOS - BS/33/2007 - „Czy zmienia się stosunek Polaków do starości?”.
2. Rozmowa z prof. Bogusława Urbaniak z Uniwersytetu Łódzkiego.
http://www.
dziennik.pl/gospodarka/maszszanse/artoiclel10803/Okiem_eksperta_Zarzadzanie_wi
ekiem.html
3. Rządowy Program na Rzecz Aktywności Społecznej Osób Starszych 2012-2013
http://www.mpips.gov.pl/gfx/mpips/userfiles/_public/1_NOWA%20STRONA/Aktualn
osci/seniorzy/Rzadowy%20Program%20ASOS_2012-2013.pdf
27
Załącznik Nr 1.
Badanie postaw wobec pracowników 60+
Zapraszamy Państwa do wypełnienia anonimowej ankiety Badania postaw wobec
pracowników 60+ realizowanego w ramach projektu "Aktywne Zarządzanie Wiekiem
w Praktyce" finansowanego przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Projekt ma na
celu upowszechnienie idei uczenia się przez całe życie wśród pracowników 60+,
zwiększenie świadomości na temat szkoleń i kształcenia zawodowego we wspomnianej
wyżej grupie.
Przewidywany czas na wypełnienie ankiety: około 20 minut.
Zapraszamy do wypełnienia ankiety.
1.Rodzaj organizacji
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
Fundacja
Stowarzyszenie
Firma prywatna
Inny rodzaj
2.Rodzaj prowadzonej działalności ………………………………………………………
3.Liczba pracowników
0-10
11-50
28
51-250
Więcej niż 250
4.Roczny obrót organizacji
0 – 50 tys. PLN
Powyżej 50 tys. PLN – 500 tys. PLN
Powyżej 500 tys. PLN do 1 mln PLN
Powyżej 1 mln PLN
5.Czy w Pana/Pani firmie/organizacji jest dział zarządzania zasobami (HR)?
Tak
Nie
6.Jeśli nie, to kto zajmuje się zarządzaniem personelem (HR)?
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
7.Czy zgadza się Pan/Pani z następującym stwierdzeniem: "odpowiednia polityka
zarządzania wiekiem w firmie/organizacji może pozytywnie wpłynąć na wydajność
starszych pracowników".
Zdecydowanie się zgadzam
Raczej się zgadzam się
Nie mam zdania
Raczej się nie zgadzam
Zdecydowanie się nie zgadzam się
29
8.Czy Pana/Pani firma/organizacja stosuje politykę zatrudnienia, która zapewnia równość
ze względu na wiek?
Tak
Nie
9.Czy Pana/Pani firma/organizacja przygotowuje roczne sprawozdanie dotyczące
struktury wiekowej pracowników?
Tak
Nie
Jeśli tak, to jakiego rodzaju dane Państwa firma zbiera?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………...
10.Czy zgadza się Pan/Pani z następującym stwierdzeniem: "Właściwe podejście do
rekrutacji oznacza zapewnienie starszym pracownikom równego lub uprzywilejowanego
dostępu do ofert, tym samym: niedyskryminowanie potencjalnych kandydatów w sposób
pośredni lub bezpośredni"?
Zdecydowanie się zgadzam
Raczej się zgadzam się
Nie mam zdania
Raczej się zgadzam
Zdecydowanie się nie zgadzam się
11.Czy ważna jest dla Państwa kwestia zatrzymywania starszych pracowników
w firmie/organizacji?
Bardzo ważna
30
Ważna
Trudno powiedzieć
Nie ważna
Zupełnie nie ważna
12.Czy uważa Pan/Pani, że istotne jest to, aby starsi pracownicy stali się grupą ze
specjalnymi przywilejami, która powinna być zarządzana inaczej niż młode pokolenie?
Bardzo ważne
Ważne
Trudno powiedzieć
Nie ważne
Zdecydowanie nie ważne
13.Czy uważa Pan/Pani, że istotne jest to, aby menadżerowie w firmie/organizacji,
posiadali specjalistyczne umiejętności i wiedzę w zakresie zarządzania starszymi
pracownikami?
Bardzo ważne
Ważne
Trudno powiedzieć
Nie ważne
Zdecydowanie nie ważne
14.Czy Pana/Pani firma / organizacja ma plan lub strategię przekazywania wiedzy i
doświadczeń pomiędzy starszymi i młodszymi pracownikami?
31
Tak
Nie
15.Czy Pana/Pani firma / organizacja monitoruje szkolenia i rozwój pracowników?
Tak
Nie
16.Czy Pana/Pani firma / organizacja strategicznie planuje rozwój umiejętności
i kompetencji wymaganych od pracowników w celu sprostania przyszłym wymaganiom
rynku pracy?
Tak
Nie
17.Czy jest Pan/Pani świadomy korzyści, jakie niosą za sobą szkolenia i kształcenie
zawodowe?
Tak
Nie
18.Czy bierze Pan/Pani pod uwagę promowanie wśród starszych pracowników udziału
w kształceniu i szkoleniu zawodowym?
Tak
Nie
32
Prosimy umotywować swoją odpowiedź:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
19.Czy Pana/Pani firma / organizacja prowadzi politykę lub plan działania dotyczący
szkolenia i rozwoju umiejętności starszych pracowników?
Tak
Nie
20.Jeśli w Pani/Pana firmie starsi pracownicy angażują się w szkolenia i rozwój
zawodowy, jakie obszary najczęściej wybierają? Można zaznaczyć więcej niż jedną
odpowiedź.
Język angielski
Inne języki obce
Podstawy informatyki
Zaawansowane ICT (w tym systemy na zamówienie i wewnętrzne)
Zdrowie i bezpieczeństwo
Umiejętności społeczne, w tym wolontariat
Management / umiejętności nadzorcze
Mentoring / coaching
Inne (Jakie?)………………………………………………………………………………………………………………………
21.Czy zgodzi się Pan/Pani ze stwierdzeniem, że im bardziej szkolenie i program rozwoju
dostosowane jest do starszych pracownikach, tym większa jest ich wydajność w pracy?
Zdecydowanie się zgadzam
Raczej się zgadzam
33
Nie mam zdania
Raczej się nie zgadzam
Zdecydowanie się nie zgadzam się
22.Czy Pana/Pani firma/organizacja ma opracowany program ochrony zdrowia i dobrego
samopoczucia pracowników?
Tak
Nie
23.Jakie działania Pana/i zdaniem najbardziej ułatwiają pracę starszym pracownikom?
Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź
Okresowe badania zdrowotne
Wsparcie finansowe na rzecz promocji zdrowia w pracy
Regularny przegląd zakresu obowiązków pracowników
Regularny przegląd ergonomiki miejsca pracy
Inne (Jakie?)………………………………………………………………………………………………………………………
24.Czy zgadza się Pan/Pani ze stwierdzeniem: “regularne badania kontrolne oraz dbanie
o kwestie zdrowotne mogłoby zwiększyć wydajność i rozwój starszych pracowników
w miejscu pracy?”
Zdecydowanie się zgadzam
Raczej się zgadzam
Nie mam zdania
34
Raczej się nie zgadzam
Zdecydowanie się nie zgadzam
25.Czy w Pana/Pani firmie/organizacji mówi się o tym, jaki wpływ wywiera środowisko
pracy na starszych pracowników?
Tak
Nie
26.Czy w Pana/Pani firmie/organizacji planuje się ścieżkę kariery pracownika wspólnie ze
starszymi członkami zespołu?
Tak
Nie
Jeśli tak, to jak często odbywają się rozmowy w związku z planowaniem ścieżki kariery?
Raz w roku
Dwa razy w ciągu roku
Więcej, niż dwa razy w ciągu roku
27.Jakie kwestie są poruszane podczas spotkania na temat planowania ścieżki kariery
w Pana/Pani w firmie/organizacji?
Rozwój kariery
Szkolenia/rozwój osobisty
Planowanie momentu przejścia na emeryturę
Inne
35
28.Które z poniższych metod pracy zastosowałby/aby Pan/Pani w firmie/organizacji, aby
zwiększyć elastyczność pracy? Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź.
Elastyczny czas pracy
Zatrudnienie rotacyjne
Praca w domu
Zmniejszenie godzin pracy
“Downshifting” (wyjaśnienie - tzw. „wrzucenie niższego biegu” zmiana pracy z
wyższego stanowiska i wysokiej pensji na pracę o mniejszym prestiżu, niższych lub
nieregularnych zarobkach, jako świadomy wybór w celu uzyskania lepszej równowagi na
poziomie praca - życie osobiste, większego samorozwoju, duchowości, prawdziwej pasji,
czasu dla rodziny / (ograniczenie odpowiedzialności)
Przesunięcia (zmiana roli zawodowej) w firmie/organizacji
Inne
29.Czy Pana/Pani zdaniem zwiększenie elastyczności pracy w Pana/Pana
firmie/organizacji pozytywnie wpłynie na wydajność pracy starszych pracowników?
Zdecydowanie się zgadzam
Raczej się zgadzam
Nie mam zdania
Raczej się nie zgadzam
Zdecydowanie się nie zgadzam
30.Czy zgodzi się Pan/Pani ze stwierdzeniem, że pracodawca ponosi większe koszty, gdy
zatrudnia starszego pracownika niż wtedy, gdy zatrudnia młodszego pracownika?
Zdecydowanie się zgadzam
36
Raczej się zgadzam
Nie mam zdania
Raczej się nie zgadzam
Zdecydowanie się nie zgadzam
31.Biorąc pod uwagę umiejętności, które starszy pracownik powinien rozwijać, jakie
umiejętności Pana/Pani zdaniem będą potrzebne w Pana/Pani biznesie w przyszłości?
Prosimy o wpisanie 4 umiejętności.
1 umiejętność ………………………………
2 umiejętność ………………………………
3 umiejętność ………………………………
4 umiejętność ………………………………
32.Które z poniższych stwierdzeń, według Pana/Pani najlepiej charakteryzują
pracowników poniżej 50 roku życia? Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź.
Jest nieodpowiedzialny
Jest cierpliwy
Jest odpowiedzialny
Drogi w zatrudnieniu
kojarzy się ze stabilnością i bezpieczeństwem
Szybko uczy się nowych umiejętności
Ma niższy poziom energii
Umie pracować pod presją
37
Charakteryzuje się pozytywnym nastawieniem
Brak mu doświadczenia i znajomości ludzi
Ma ograniczoną zdolność ruchową
Istnieje większe ryzyko, że będzie nieobecny w pracy
Ma większy poziom energy i motywacji
Boi się zmiany
Lubi uczyć się “nowych” rzeczy
Umie obsługiwać komputer
Ma duży zasób wiedzy i doświadczenia
Jest otwarty na zmiany
Rozumie złożone sytuacje
Umie pracować w zespole
Jest kreatywny
Ma dużo osiągnięć
33.Które z poniższych stwierdzeń, według Pana/Pani najlepiej charakteryzują
pracowników powyżej 50 roku życia? Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź.
Jest odpowiedzialny
Jest nieodpowiedzialny
Jest cierpliwy
Ma dużo osiągnięć
38
Drogi w zatrudnieniu
kojarzy się ze stabilnością i bezpieczeństwem
Szybko uczy się nowych umiejętności
Ma niższy poziom energii
Umie pracować pod presją
Charakteryzuje się pozytywnym nastawieniem
Brak mu doświadczenia i znajomości ludzi
Ma ograniczoną zdolność ruchową
Istnieje większe ryzyko, że będzie nieobecny w pracy
Ma większy poziom energy i motywacji
Boi się zmiany
Lubi uczyć się “nowych” rzeczy
Umie obsługiwać komputer
Ma duży zasób wiedzy i doświadczenia
Jest otwarty na zmiany
Rozumie złożone sytuacje
Umie pracować w zespole
Jest kreatywny
34.Które z poniższych stwierdzeń, są niezależne od wieku według Pana/Pani ? Można
zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź.
39
Jest odpowiedzialny
Jest nieopowiedzialny
Jest cierpliwy
Ma dużo osiągnięć
Drogi w zatrudnieniu
kojarzy się ze stabilnością i bezpieczeństwem
Szybko uczy się nowych umiejętności
Ma niższy poziom energii
Umie pracować pod presją
Charakteryzuje się pozytywnym nastawieniem
Brak mu doświadczenia i znajomości ludzi
Ma ograniczoną zdolność ruchową
Istnieje większe ryzyko, że będzie nieobecny w pracy
Ma większy poziom energy i motywacji
Boi się zmiany
Lubi uczyć się “nowych” rzeczy
Umie obsługiwać komputer
Ma duży zasób wiedzy i doświadczenia
Jest otwarty na zmiany
Rozumie złożone sytuacje
40
Umie pracować w zespole
Jest kreatywny
METRYCZKA
1. Płeć
Mężczyzna
Kobieta
2.Wiek
16 - 24
25-35
36-50
50 i więcej
3.Jaką pełni Pan/Pani funkcję w firmie/organizacji ?
Właściciel, prezes
Kierownik Personalny
Inna funkcja
4.Jak długo pracuje Pan/Pani na tym stanowisku?
Mniej niż 1 rok
Od 1 do 5 lat
Od 6 do 10 lat
41
Więcej niż 10 lat
42