orum liderów

FORUM
LIDERÓW
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2/2004.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody Redakcji ZZL zabrobione.
Piotr Popiel*, Urszula Jachymska**
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w Urzêdzie
Miejskim w Gliwicach
Celem liderów
Forum
dzia³alnoœci Urzêdu Miejskiego w Gliwicach jest miêdzy innymi polepszenie jakoœci us³ug (poprzez d¹¿enie do coraz lepszej obs³ugi mieszkañców), wzrost konkurencyjnoœci gospodarki oraz dba³oœæ o stan œrodowiska i efektywnoœæ w gospodarowaniu œrodkami publicznymi. By sprostaæ tym wyzwaniom, stworzono w Urzêdzie spójny system
zarz¹dzania zasobami ludzkimi, którego za³o¿eniami s¹:
c
zaanga¿owanie pracowników w osi¹gniêcie okreœlonych celów misji i polityki
jakoœci, wykorzystuj¹c w pe³ni potencja³ i umiejêtnoœci wszystkich zatrudnionych
osób
c
spajanie i integracja zasad funkcjonowania Urzêdu z polityk¹ kadrow¹
c
opracowanie zasad polityki personalnej, zatrudniania, oceniania i szkoleñ, maj¹c
na wzglêdzie optymaln¹ obsadê stanowisk oraz poprawê jakoœci pracy
c
tworzenie takich warunków, w których bêd¹ siê mog³y kszta³towaæ kreatywne
i nowatorskie postawy pracowników
c
podtrzymywanie gotowoœci i zdolnoœci do elastycznego dzia³ania, do adaptacji
niezbêdnej przy zmianach i ci¹g³ych doskonaleniach.
Inicjatywê zreformowania administracji samorz¹dowej w Gliwicach podjêto 8 lat
temu. Chodzi³o o to, aby administracjê uczyniæ „przyjazn¹ i otwart¹” na potrzeby mieszkañców. W 1996 r. wdro¿ono model „urzêdu otwartego”, tworz¹c Biuro Obs³ugi Interesantów, co bardzo szybko przynios³o znacz¹ce efekty. Przede wszystkim nast¹pi³o skrócenie czasu obs³ugi klienta, a wydzia³y merytoryczne zosta³y uwolnione od funkcji infor-
* Piotr Popiel jest dyrektorem Urzêdu Miejskiego w Gliwicach
** Urszula Jachymska jest naczelnikiem Wydzia³u Kadr, Szkoleñ i P³ac w tym samym Urzêdzie
48
Forum liderów
macyjnej. Z naszych danych wynika, ¿e Biuro obs³uguje dziennie oko³o 1200 osób, co stanowi oko³o 80% wszystkich klientów Urzêdu.
Biuro Obs³ugi Interesantów sta³o siê wzorcow¹ jednostk¹ dla innych urzêdów administracji samorz¹dowych nie tylko na Œl¹sku. W strukturze Urzêdu jest ono swoist¹ „kuŸni¹ kadr”, gdzie pracownicy odbywaj¹ praktykê i podstawowe szkolenia, a nastêpnie
w wielu wypadkach przechodz¹ do pracy w wydzia³ach merytorycznych.
Spójny system zarz¹dzania kadrami obejmuje miêdzy innymi takie obszary zzl, jak:
planowanie zatrudnienia, sposób naboru, selekcji, zatrudniania oraz proces adaptacji
nowo przyjêtych pracowników, szkolenie i doskonalenie zawodowe, system ocen okresowych, kszta³towanie wynagrodzeñ, awansowanie pracowników, badanie satysfakcji.
We wszystkich zamierzeniach osi¹gniêto wymierne efekty.
Planowanie zatrudnienia i prowadzenie naboru
Wstêpnie, na etapie opracowywania projektu bud¿etu na rok nastêpny, a ostatecznie
po jego uchwaleniu tworzony jest i zatwierdzany przez Prezydenta Miasta plan etatów.
Tworzy go Wydzia³ Kadr, Szkoleñ i P³ac na podstawie wniosków naczelników wydzia³ów,
bior¹c pod uwagê takie uwarunkowania, jak regulamin organizacyjny oraz mapy procesów.
Proces naboru z zewn¹trz odbywa siê z trzech Ÿróde³:
c
bank ofert, z którego korzysta siê w zasadzie, poszukuj¹c pracowników na podstawowe stanowiska pracy z niezbyt rozbudowanym zakresem obowi¹zków
c
og³oszenia prasowe – obecnie coraz bardziej powszechnie stosowane; zawsze
z tej procedury korzystamy, poszukuj¹c pracowników o specjalistycznym przygotowaniu zawodowym
c
konkursy na stanowiska kierownicze.
Proces naboru prowadzony jest na podstawie specyfikacji stanowiska, w której okreœlone s¹ takie wymagania, jak wykszta³cenie, kwalifikacje, umiejêtnoœci czy posiadanie
uprawnieñ.
Kandydatów, obok rozmowy, obowi¹zuje test sprawdzaj¹cy umiejêtnoœci obs³ugi
komputera. Pocz¹wszy od tego roku, dla kandydatów, od których wymagamy specjalistycznej wiedzy, organizujemy tak¿e test merytoryczny. Sprawdzenie poziomu wiedzy
na etapie rekrutacji daje du¿¹ dozê prawdopodobieñstwa, ¿e wybrany kandydat bêdzie
niemal od pierwszego dnia zatrudnienia efektywnie realizowa³ na³o¿one obowi¹zki.
Forum liderów
49
Zatrudnianie i adaptacja nowo przyjêtych pracowników
Poniewa¿ zatrudnienie pracownika ma istotne znaczenie zarówno dla niego samego, jak
i ca³ej organizacji, staramy siê w procesie adaptacji zwracaæ szczególn¹ uwagê na:
c
szybkie okreœlenie zakresu jego obowi¹zków
c
szkolenia z zakresu znajomoœci regulaminu organizacyjnego, regulaminu pracy,
zasad bhp, prowadzone we w³aœciwych komórkach organizacyjnych Urzêdu oraz
szkolenia z zakresu np. systemu jakoœci, obiegu poczty czy ochrony danych osobowych prowadzone przez naczelników wydzia³ów, w których pracownik podejmuje
zatrudnienie
c
przekazanie nowo przyjmowanym pracownikom informacji o samorz¹dzie
gminnym i Urzêdzie w broszurze „Vademecum nowo przyjêtego pracownika Urzêdu
Miejskiego”.
W wielu przypadkach w procesie adaptacji wykorzystujemy instytucjê „opiekuna”,
którym z regu³y jest starszy sta¿em pracownik, a którego zadaniem jest pomóc pracownikowi zaaklimatyzowaæ siê w nowym œrodowisku.
Pierwsza umowa o pracê zawierana jest na czas okreœlony. Przed up³ywem terminu,
na jaki umowa zosta³a zawarta, odbywa siê rozmowa oceniaj¹ca okres zatrudnienia.
Na podstawie tej rozmowy podejmowane s¹ dalsze decyzje kadrowe.
Ocenianie pracowników
Ocena jest przeprowadzana indywidualnie w odstêpach rocznych i obejmuje wszystkich
pracowników. Odbywa siê na podstawie arkuszy ocen dostosowanych do rodzajów stanowisk, w których zawarta jest samoocena pracownika, ocena prze³o¿onego i podsumowanie, które jest wspólnymi wnioskami ocenianego i oceniaj¹cego.
W stosunku do pracowników, którym powierzono pe³nienie obowi¹zków na stanowiskach wy¿szych i kierowniczych, pod koniec okresu powierzenia obowi¹zków dokonywana jest ocena, na podstawie której podejmowane s¹ dalsze decyzje kadrowe.
Rozmowa oceniaj¹ca z kandydatem na stanowisko kierownicze ukierunkowana jest
na problemy zwi¹zane z usprawnieniem pracy komórki, stylem kierowania, potrzebami
szkoleniowymi i kierunkami doboru pracowników. Ocenie podlegaj¹ tak¿e wspó³dzia³anie i wspó³praca z kierownictwem Urzêdu.
Podczas rozmowy z kandydatem, któremu powierzone zosta³y obowi¹zki zastêpcy
naczelnika wydzia³u, kierownika referatu i g³ównego specjalisty, ocenie poddawane
s¹ m.in. umiejêtnoœci sprawowania funkcji kierowniczych, zdolnoœci organizacyjne oraz
umiejêtnoœæ kszta³cenia siê i doskonalenia zawodowego.
50
Forum liderów
Nowoœci¹ by³o dokonanie w anonimowej ankiecie oceny kadry kierowniczej przez
pracowników. Próba powiod³a siê, wiêkszoœæ pracowników nie mia³a oporów w wype³nianiu tej czêœci ankiety.
System ocen stale ewoluuje, jest ci¹gle poddawany modyfikacjom, dopasowywany
do zmieniaj¹cych siê potrzeb i oczekiwañ.
Awansowanie pracowników
Proces awansów w strukturze organizacyjnej Urzêdu wi¹¿e siê z rozwojem wiedzy i umiejêtnoœci merytorycznych. Awansowanie pracowników odbywa siê zarówno w pionie
(na wy¿sze stanowiska), jak i w poziomie (przeniesienie na stanowisko równorzêdne
np. do innych komórek organizacyjnych). Przyk³adem awansu poziomego jest tak¿e przenoszenie pracowników z Biura Obs³ugi Interesantów do wydzia³ów merytorycznych
po nabyciu przez nich odpowiedniego sta¿u i doœwiadczenia zawodowego zarówno pod
k¹tem merytorycznym, jak i umiejêtnoœci obs³ugi klienta.
System wynagrodzeñ
Pracownicy Urzêdu wynagradzani s¹ na podstawie rozporz¹dzenia Rady Ministrów
w sprawie zasad wynagradzania i wymagañ kwalifikacyjnych pracowników samorz¹dowych.
Rolê motywacyjn¹ w systemie pe³ni¹:
c
dodatki specjalne zachêcaj¹ce do podejmowania dodatkowych zadañ
c
nagrody uznaniowe za wykonanie dodatkowych zadañ
c
nagrody pozafinansowe, takie jak listy pochwalne wrêczane przez Prezydenta
Miasta dla szczególnie wyró¿niaj¹cych siê pracowników.
Szkolenia i doskonalenie zawodowe pracowników
Urz¹d od wielu lat planuje doskonalenie wiedzy i umiejêtnoœci pracowników w sposób
d³ugofalowy. Opracowuje siê „krocz¹cy” trzyletni plan perspektywiczny (obecnie na lata
2004-2006), doskonal¹cy potencja³ kadrowy zgodnie z potrzebami wynikaj¹cymi ze strategii miasta. W planie jako g³ówne kierunki ujêto:
c
podnoszenie wiedzy i umiejêtnoœci z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi,
finansami, maj¹tkiem gminy, jakoœci¹
c
warsztaty z zakresu podnoszenia kultury organizacyjnej i komunikacji wewnêtrznej
c
cykl szkoleñ zwi¹zany z podnoszeniem jakoœci obs³ugi klienta zewnêtrznego
c
podnoszenie wiedzy i umiejêtnoœci zwi¹zanych z kompleksowym zarz¹dzaniem
jakoœci¹ (TQM),
Forum liderów
c
c
51
szkolenia zwi¹zane z wdra¿aniem nowoczesnych technik informatycznych
szkolenia zwi¹zane z ubieganiem siê miasta o œrodki pomocowe
Dokszta³canie pracowników odbywa siê w formie:
c
szkoleñ wewnêtrznych przeprowadzanych przez trenerów zewnêtrznych w budynku Urzêdu
c
szkoleñ wewnêtrznych przeprowadzanych w wydzia³ach przez naczelników
c
szkoleñ zewnêtrznych
c
studiów wy¿szych
c
studiów podyplomowych.
Na podstawie strategicznego planu sporz¹dzane s¹ roczne plany szkoleñ obejmuj¹ce
tematy z ró¿nych dziedzin. Stale zwiêkszamy iloœæ szkoleñ wewnêtrznych, gdy¿ jak wskazuj¹ prowadzone analizy, ich efektywnoœæ jest porównywalna, a nawet niekiedy wy¿sza
od szkoleñ zewnêtrznych, natomiast koszt ich organizacji nawet 10-krotnie ni¿szy.
Zarz¹dzanie procesem szkoleñ jest wspomagane przez komputerowy system „Szkolenia”, który obejmuje zarówno tworzenie rocznych planów, jak te¿ pe³n¹ ewidencjê
szkoleñ, pozwala tak¿e na wykonywanie niezbêdnych analiz.
W Urzêdzie badana jest efektywnoœæ szkoleñ. Po ka¿dym szkoleniu pracownicy
otrzymuj¹ ankietê, w której wyra¿aj¹ swoj¹ opiniê na jego temat oraz przedstawiaj¹ samoocenê jego efektywnoœci.
Co kwarta³ dokonuje siê oceny efektywnoœci prowadzonych szkoleñ, a raz na pó³
roku przeprowadza analizê, której wyniki s¹ przedstawiane na przegl¹dzie dokonywanym
przez kierownictwo. Poddajemy tak¿e ocenie firmy szkoleniowe.
Kierownictwo Urzêdu przywi¹zuje du¿¹ uwagê do uzupe³niania kwalifikacji pracowników. Udzielana jest pomoc w postaci dofinansowania studiów (g³ównie podyplomowych) oraz p³atnych urlopów szkoleniowych.
W roku 2003 na szkolenia przeznaczono kwotê ponad 300 000 z³. W ramach tej kwoty przeprowadzono 448 szkoleñ zewnêtrznych. Na szkoleniach wewnêtrznych omówiono
35 tematów, a pracownik szkoli³ siê œrednio 19,6 godzin. Œrednia kwota œrodków na szkolenia przypadaj¹ca na 1 pracownika wynios³a ponad 600 z³.
Badania satysfakcji pracowników
Pracownicy poprzez badanie satysfakcji wyra¿aj¹ opinie na temat funkcjonowania Urzêdu Miejskiego jako miejsca pracy. W ramach systemu monitorowania zadowolenia pracowników przedmiotem oceny by³y nastêpuj¹ce zakresy:
c
organizacja pracy
c
komunikacja interpersonalna
52
Forum liderów
c
c
c
system wynagrodzeñ i motywowania pracowników
œwiadczenia socjalne, warunki bhp
rozwój zawodowy pracowników itp.
System ten funkcjonuje od roku 2000. Jest ci¹gle modyfikowany i usprawniany, tak
by jak najlepiej spe³niæ oczekiwania pracowników, a przede wszystkim pracodawcy pozyskuj¹cego w ten sposób szereg cennych informacji.
Pozosta³e elementy systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi
Dla zapewnienia prawid³owej i efektywnej realizacji zadañ powo³ywane s¹ zespo³y zadaniowe w tych przypadkach, gdy wymagane wspó³uczestnictwo i wspó³udzia³ w wykonawstwie kilku komórek organizacyjnych.
Wa¿nym elementem motywowania pracowników oraz anga¿owania ich do po¿¹danych dzia³añ jest szeroko stosowana w praktyce instytucja cedowania uprawnieñ. Zakres
cedowanych upowa¿nieñ i pe³nomocnictw jest bardzo szeroki i obejmuje sfery z zakresu
prawa administracyjnego, cywilnego i prawa pracy.
Obecnie niemal po³owa pracowników Urzêdu posiada upowa¿nienia do wykonywania czynnoœci w imieniu Prezydenta Miasta. W latach 1991- 2004 udzielonych zosta³o
1541 upowa¿nieñ, w tym na dzieñ dzisiejszy aktualnych jest 1000.
W celu mierzenia osi¹gniêæ i ustalania kierunków zmian w procesie zarz¹dzania ludŸmi pos³ugujemy siê takimi narzêdziami, jak:
c
system badania satysfakcji pracowników
c
analiza iloœciowa obci¹¿enia pracowników iloœci¹ za³atwianych spraw
c
system ocen
c
promowanie nowatorskich postaw
c
planowanie, monitorowanie i ocena efektywnoœci szkoleñ
c
organizowanie konkursów pracowników (od 3 lat organizujemy konkurs „Pracownik Samorz¹dowy Roku”)
c
systematyczne monitorowanie i ocena mierzalnych wskaŸników jakoœciowych.
Dbaj¹c o intelektualny rozwój pracowników, a tak¿e maj¹c na uwadze zapewnienie
sprawnej komunikacji wewnêtrznej, umo¿liwiono pracownikom dostêp do:
c
systemu ³¹cznoœci wewnêtrznej (Intranet)
c
serca bazy wiedzy, jakim jest „Infopunkt”
c
systemu zarz¹dzania dokumentami i przep³ywem informacji DDM 9000
c
elektronicznych baz danych (np. dokumentacja systemu jakoœci, akty prawa wewnêtrznego, mapa numeryczna, ewidencja gruntów i inne).
Forum liderów
53
Ka¿dy pracownik dysponuje stanowiskiem komputerowym. Wszystkie akty prawa
miejscowego, zarz¹dzenia Prezydenta Miasta oraz akty wewnêtrzne o charakterze organizacyjnym s¹ dostêpne w Intranecie Urzêdu. Do dyspozycji pracowników oddano tak¿e
sieciow¹ wersjê „Systemu Informacji Prawniczej Lex”. Poprzez Internet pracownicy
mog¹ korzystaæ z zasobów krajowej i œwiatowej sieci.
Dla potrzeb pracowników „Infopunkt” gromadzi, przechowuje, udostêpnia i dystrybuuje informacje, w tym:
c
przechowuje wersje papierowe dokumentów umieszczonych w Intranecie,
Dzienników Ustaw, Monitora Polskiego, Dzienników Urzêdowych Województwa
Œl¹skiego, dokumentacjê systemu jakoœci, itp.
c
prowadzi bibliotekê g³ówn¹ Urzêdu (literatura fachowa, czasopisma, prasa).
Ksiêgozbiór Urzêdu liczy 1464 tytu³y, prenumeruje siê 77 czasopism fachowych, niektóre w kilku egzemplarzach.
Nasze dzia³ania w zakresie zzl przynios³y nam nastêpuj¹ce nagrody i wyró¿nienia:
c
wyró¿nienie w konkursie „Edukacja Samorz¹dowa 2000” przyznane w 2001 r.
przez Fundacjê Edukacyjn¹ „Wszechnica dla Gmin”, Uniwersytet Warszawski oraz
Centrum Studiów Samorz¹du Terytorialnego i Rozwoju Lokalnego
c
God³o „Inwestor w Kapita³ Ludzki”
c
dyplom laureata III edycji konkursu „Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi”
przyznany w 2002 r.
c
Wyró¿nienie przez Fundacjê Rozwoju Demokracji Lokalnej za przeszkolenie
w 2001 r. najwiêkszej liczby pracowników
c
Br¹zowy Laur Edukacji Samorz¹dowej w kategorii urzêdów zatrudniaj¹cych
ponad 80 pracowników, przyznany w 2003 r. przez Fundacjê Rozwoju Demokracji
Lokalnej oraz pismo „Wspólnota”.
W sposób poœredni sfera zzl zosta³a wysoko oceniona przy przyznawaniu Urzêdowi:
c
certyfikatów systemu zarz¹dzania jakoœci¹ wg norm ISO 9001, zarz¹dzania bhp
wg PN-N-18001 oraz œrodowiska wg ISO 14001 w latach 2000 i 2003
c
wyró¿nienia w VII edycji oraz tytu³u laureata w VIII edycji konkursu Polskiej
Nagrody Jakoœci w latach 2001 i 2002.