Serwis dla biznesu - IPOPEMA Business Consulting

p02-2010-k-82-85.qxd
2010-01-19
10:03
Page 82
PRAWO DLA MENEDŻERA
Michał Włoch
Autor jest liderem obszaru Centra Usług i Outsourcing
w IPOPEMA Business Consulting.
Uczestniczył oraz kierował
złożonymi projektami wdrożenia
centrum usług w największych
firmach w Polsce.
Czytaj również na: www.kadry.infor.pl
KONTAKT:
RESTRUKTURYZACJA
Serwis
dla biznesu
Prawne i finansowe aspekty funkcjonowania
centrum usług wspólnych
[email protected]
Paweł Zajkowski
Autor jest prawnikiem w kancelarii Krawczyk i Wspólnicy Spółka
Komandytowa. Posiada doświadczenie m.in. w przeprowadzaniu
procesów restrukturyzacji struktur holdingowych oraz sporządzaniu umów inwestycyjnych.
KONTAKT:
[email protected]
Bartosz Bolesławski
Autor jest prawnikiem w kancelarii Krawczyk i Wspólnicy Spółka
Komandytowa. Posiada doświadczenie m.in. w zakładaniu spółek,
przeprowadzaniu audytów due
diligence. Autor publikacji
z zakresu prawa cywilnego.
KONTAKT:
[email protected]
Przedsiębiorstwa, które chcą przetrwać i rozwijać
się w czasach kryzysu, muszą poprawić konkurencyjność dzięki obniżeniu kosztów funkcjonowania. Nie wystarczy jednak tylko jednorazowa
redukcja wydatków – konieczne jest zmniejszenie na nie zapotrzebowania, bez pogorszenia
jakości oferowanych usług. Taki efekt przyniesie
jedynie gruntowna przebudowa organizacji,
procesów i systemów informatycznych. Jak to
zrobić? Odpowiedzią jest budowa centrum usług
wspólnych, które pozwoli trwale obniżyć koszty
przy jednoczesnej poprawie efektywności
i jakości usług.
Centrum usług wspólnych
(CUW) to organizacja o charakterze usługowym, działająca
w sposób geograficznie scentralizowany i obsługująca procesy
kilku podmiotów lub komórek.
Wyróżniającymi cechami centrum są działanie na zasadach
biznesowych i nastawienie na
wysoką jakość obsługi klienta
oraz ciągły nacisk na wzrost
efektywności i redukcję kosztów działania. W centrum usług
wspólnych konsolidowane są
z reguły funkcje wsparcia w celu wykorzystania efektu skali,
możliwości optymalizacji procesów poprzez standaryzację
i automatyzację oraz polepszenia jakości obsługi komórek
biznesowych.
82
WWW.PERSONEL.INFOR.PL
Zakres działania CUW
Przedmiotem reorganizacji do
CUW może być praktycznie
każda funkcja wsparcia, przy
czym przedsiębiorstwa najczęściej rozpoczynają od obszaru finansowo-księgowego,
kadrowo-płacowego, informatyki lub zakupów. W pierwszym kroku zmiana dotyczy
z reguły procesów opartych na
przetwarzaniu powtarzalnych
zdarzeń o charakterze uniwersalnym, których przebieg jest
w dużej mierze niezależny od
specyfiki danej spółki czy branży – tzw. procesów transakcyjnych, takich jak zobowiązania,
należności, rachuba płac czy
helpdesk. W drugim kroku
p02-2010-k-82-85.qxd
2010-01-19
10:03
Page 83
PRAWO DLA MENEDŻERA
optymalizowane są tzw. procesy kompetencyjne, a więc te,
w których kluczowe znaczenie
ma specjalistyczna wiedza
i znajomość biznesu przez realizujące je osoby (np. sprawozdawczość, kontroling, zarządzanie szkoleniami i oceną
pracownika). W zależności od
potrzeb i specyfiki danej spółki
czy grupy kapitałowej CUW
może funkcjonować jako scentralizowany dział lub odrębna
spółka zależna. Niezależnie od
formy działania kluczowe jest,
aby w wyniku transformacji powstała nowoczesna organizacja, wspierająca działalność
podstawową, obsługująca jednostki firmy lub grupy według
jasnych i przejrzystych zasad,
z wykorzystaniem najnowszych rozwiązań z zakresu projektowania przebiegu procesów
biznesowych.
Zalety i wady
utworzenia CUW
Centrum usług wspólnych
umożliwia optymalizację kosztów wynagrodzeń dzięki redukcji pracochłonności realizacji
procesów, osiąganej poprzez
ich automatyzację, standaryzację i centralizację. Wielkość redukcji jest wynikiem weryfikacji zastanej struktury organizacyjnej i jej efektywności oraz
docelowego poziomu zatrudnienia, wymaganego do realizacji procesów po wprowadzeniu
zmian optymalizacyjnych.
Spadek poziomu zatrudnienia
i związana z nim redukcja
kosztów osobowych nie jest
jednak jedynym źródłem
oszczędności. Doświadczenia
zebrane podczas realizacji wie-
RESTRUKTURYZACJA
lu projektów budowy centrów
usług wspólnych pokazują, że
wdrażane zmiany pozwalają
w naturalny sposób wymienić
kadrę na pracowników bardziej
wydajnych i świadomych tego,
że są częścią organizacji o charakterze usługowym, dążącej
do możliwie wysokiego poziomu zadowolenia klienta.
Koszty funkcji wsparcia obejmują również pozycje niezwiązane ze składnikami płacowymi. Budowanie nowej organizacji jest idealnym momentem na
przeprowadzenie szczegółowego audytu poszczególnych kategorii kosztów i zweryfikowania ich wartości. Redukcja może
dotyczyć
praktycznie
wszystkiego: czynszów – poprzez wybór tańszej lokalizacji,
usług obcych – poprzez konsolidację zamówień i wynegocjowanie lepszych stawek u dostawców itd.
Poziom kosztów jest jednym
z elementów podlegających ścisłej kontroli w centrum w ramach systemu ciągłej optymalizacji. Dzięki uwzględnieniu
wśród monitorowanych wskaźników elementów kosztowych
jesteśmy w stanie uniknąć efektu jo-jo i zapewnić trwały charakter redukcji kosztów.
Inną ważną, lecz często lekceważoną, zaletą modelu centrum usług wspólnych jest
znaczne wsparcie procesu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa. Ograniczony dostęp
informacji zarządczej jest bolączką wielu polskich firm,
a doświadczenia ostatnich miesięcy ujawniły liczne słabości
w systemach informowania kierownictwa
przedsiębiorstw
działających na polskim rynku.
W rezultacie braku szybkiego
dostępu do aktualnych i rzetelnych danych, często w sytuacjach kryzysowych, zarządy
podejmują decyzje na podstawie intuicji, co z oczywistych
względów w dłuższej perspektywie nie sprawdza się jako
sposób zarządzania przedsiębiorstwem.
Można uzyskać
dotację unijną
Wdrożenie centrum usług
wspólnych często jest projektem wymagającym poniesienia
znacznych nakładów. Z pomocą przedsiębiorstwom przychodzi Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka
2007–2013 prowadzony przez
Ministerstwo Gospodarki, umożliwiający pozyskanie dotacji
unijnych na przeprowadzenie
transformacji. Dzięki tym dotacjom firmy mogą niejako otrzymać zwrot części lub całości
kosztów poniesionych na środki trwałe oraz wartości niematerialne i prawne lub utworzenie miejsc pracy. Program
wspiera przedsiębiorstwa usługowe dokonujące inwestycji
o wysokim potencjale innowacyjnym i dużej wartości, generujące znaczną liczbę miejsc
pracy. Budowa centrum usług
wspólnych doskonale wpisuje
się w realizację tej koncepcji.
W mijającym roku na dofinansowanie tego typu inicjatyw
przeznaczono 1 059 360 000 zł.
Jak przenieść
pracowników?
Od strony prawnej tworzenie
CUW opiera się często na
83
PERSONEL I ZARZĄDZANIE
NR 2/2010
p02-2010-k-82-85.qxd
2010-01-19
10:03
Page 84
PRAWO DLA MENEDŻERA
koncepcji przeniesienia części
pracowników z poszczególnych jednostek przedsiębiorcy
do jednej, określonej jednostki
będącej bazą dla CUW, z wykorzystaniem konstrukcji prawnej tzw. przejścia zakładu pracy, opartej na art. 231 Kodeksu
pracy.
Zgodnie z tym przepisem, w razie przejścia zakładu pracy lub
jego części na innego pracodawcę, staje się on z mocy prawa stroną w dotychczasowych
stosunkach pracy. Zmiana pracodawcy nie wymaga zawierania z pracownikami nowych
umów o pracę. Obowiązkiem
pracodawcy jest jednak poinformowanie pracowników o przewidywanym terminie przejścia
zakładu pracy na innego pracodawcę oraz o wszystkich skutkach tej zmiany. Informacja powinna dotrzeć do pracowników
na co najmniej 30 dni przed
planowanym przejściem zakładu pracy. W terminie dwóch
miesięcy od przejścia zakładu
pracy lub jego części na innego
pracodawcę pracownik może
bez wypowiedzenia, za siedmiodniowym uprzedzeniem,
rozwiązać stosunek pracy. Rozwiązanie stosunku pracy
w tym trybie powoduje dla pracownika skutki, jakie przepisy
prawa pracy wiążą z rozwiązaniem stosunku pracy przez
pracodawcę za wypowiedzeniem.
Przedsiębiorca funkcjonujący
w obrębie struktury holdingowej może w ten sposób przenieść część pracowników do
jednej ze spółek, która automatycznie wstąpi w istniejące stosunki pracy na miejsce dotychczasowego pracodawcy.
RESTRUKTURYZACJA
Ochrona pracowników
Przedsiębiorcy tworzący CUW
powinni pamiętać, że dokonywanie zwolnień przez pracodawcę, który przejął zakład pracy, tylko po to, aby umożliwić
dotychczasowemu pracodawcy
uniknięcie obowiązku wypłaty
odpraw, może zostać uznane
przez sąd za obejście prawa. Podobnie można będzie zakwalifikować redukcję etatów dokonaną przez dotychczasowego pracodawcę, który nie spełnia kryteriów stosowania ustawy
o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami
stosunków pracy z przyczyn
niedotyczących pracowników*,
w sytuacji, gdy dokonanie zwolnień przez pracodawcę przejmującego zakład pracy uprawniałoby pracowników do odpraw na podstawie przepisów
powyższej ustawy. W obu przypadkach prowadziłoby to do zakwalifikowania podstawy prawnej przejścia zakładu pracy jako
pozornej, a przez to nieważnej
czynności prawnej.
Uwaga na układy
zbiorowe pracy
Przedsiębiorca powinien również dokładnie przeanalizować
obowiązujące w poszczególnych podmiotach holdingu
układy zbiorowe pracy, jeśli
oczywiście takie istnieją. Układy
zbiorowe pracy mogą przede
wszystkim zawierać gwarancje
zatrudnienia. Przeważnie jest
ona limitowana czasowo, dlatego zawsze warto zwrócić uwagę,
czy okres gwarancji jeszcze nie
upłynął. W razie planowania
zwolnień pracowników objętych
84
WWW.PERSONEL.INFOR.PL
gwarancjami zatrudnienia, pracodawca powinien liczyć się
z obowiązkiem wypłaty wysokich odpraw. Dodatkowo w uzp
mogą być zawarte postanowienia modyfikujące na niekorzyść
pracodawców przepisy prawa
powszechnie obowiązującego,
a dotyczące wysokości odpraw
należnych w razie zwolnień grupowych. W takim przypadku
wysokość tych odpraw bywa
przeważnie wyższa niż przewiduje to ustawa. Przedsiębiorcy
powinni liczyć się też z koniecznością ponoszenia kosztów innego rodzaju, jak np. nagrody
jubileuszowe, premie roczne
lub kwartalne, odprawy emerytalne czy gwarancje pierwszeństwa zatrudnienia dla członków
rodzin pracowników bądź
mieszkańców danej gminy.
W przypadku przejścia zakładu
pracy bądź jego części na nowego pracodawcę istotny dla
przedsiębiorcy będzie obowiązek dalszego stosowania postanowień uzp, który obowiązywał
u dotychczasowego pracodawcy. Obowiązek taki wynika z art.
2418 § 1 Kodeksu pracy i istnieje
przez rok od daty przejścia zakładu pracy bądź jego części na
nowego pracodawcę. Oznacza
to, że jeżeli w zakładzie pracy
przed jego przejściem na nowego pracodawcę obowiązywał
uzp, to po przejściu nowy pracodawca nie będzie uprawniony
do modyfikacji stosunków pracy
pracowników objętych uzp
w zakresie, w jakim naruszałyby one minimum uprawnień
pracowniczych wynikających
z uzp. Dopiero po upływie roku
pracodawca może wypowiedzieć warunki pracy lub płacy
pracownikom.
p02-2010-k-82-85.qxd
2010-01-19
10:04
Page 85
PRAWO DLA MENEDŻERA
Przejęcie majątku
Umowami mogącymi stanowić
podstawę prawną przejścia zakładu pracy na mocy art. 231
k.p. mogą być zarówno umowy
przenoszące własność, jak i te
umowy, które, przenosząc posiadanie, nie wpływają na sferę
uprawnień właścicielskich (wyrok SN z 28 kwietnia 1997 r.,
sygn. akt I PKN 122/97).
W przypadku założenia przejścia własności składników zakładu pracy, poza umową
sprzedaży warto zastosować
przeniesienie majątku na spółkę nowego pracodawcy tytułem
wykonania zobowiązania do
wniesienia wkładu niepieniężnego na podwyższony kapitał
zakładowy. Jeżeli przenoszony
zakład pracy funkcjonował jako
oddział przedsiębiorcy, rozwiązanie to pozwoli uniknąć zapłaty podatku od czynności cywilnoprawnych.
Wśród umów przenoszących
posiadanie bez przeniesienia
własności najczęściej spotykana jest umowa dzierżawy. Podstawę prawną przejścia może
stanowić również umowa leasingu, a także umowy nienazwane. Podmioty uczestniczące w reorganizacji mogłyby zatem zawrzeć specjalnie zaprojektowaną w tym celu umowę
nienazwaną, której postanowienia ściśle odpowiadałyby potrzebom konkretnego przypadku, w tym właściwościom przenoszonego majątku.
RESTRUKTURYZACJA
jąc się na wdrożenie modelu
centrum usług wspólnych.
Można się jednak zastanawiać,
czy optymalizacja funkcji
wsparcia
pozwoli
poprawić kondycję przedsiębiorstwa
w stopniu zauważalnym. Obszary wsparcia, jak sama nazwa
wskazuje, odgrywają rolę pomocniczą w stosunku do podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Niewątpliwie skala
możliwych do osiągnięcia korzyści jest ograniczona z racji
choćby tego, że na przykład
koszty służb finansowo-księgowych oscylują w Polsce zwykle
w granicach 1 proc. wszystkich
kosztów. W przypadku zastosowania modelu CUW możliwa
jest redukcja tego wskaźnika
nawet o połowę, co, w przeliczeniu na wartości bezwzględne w skali kilku lat, daje istotne
korzyści kosztowe, tym bardziej
że wiążą się z nimi zmiany jakościowe.
Przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na transformację
R
E
K
funkcji wsparcia, osiągnęły
istotne korzyści. Nietrudno
znaleźć przykład na redukcję
kosztów działania służb finansowo-księgowych na poziomie
30 proc. czy obniżenie poziomu
zatrudnienia o 20 proc. Wszystko w wyniku kilku lub kilkunastomiesięcznego projektu.
Paradoksalnie, to właśnie czas
kryzysu daje nam argumenty
za przeprowadzeniem transformacji funkcji wsparcia. Dzięki
trwałej redukcji kosztów oraz
poprawie kontroli nad kosztami, przedsiębiorstwo będzie
bardziej odporne na zmiany
w
otoczeniu
rynkowym,
a w konsekwencji znacznie lepiej
przygotowane na wypadek kolejnego okresu dekoniunktury.
PRZYPIS
*
Ustawa o szczególnych zasadach
rozwiązywania z pracownikami
stosunków pracy z przyczyn
niedotyczących pracodawców
z 13 marca 2003 r. (Dz.U. nr 90,
poz. 844 ze zm.).
L
A
M
A
Czy to się opłaca?
Niewątpliwie polskie przedsiębiorstwa mogłyby osiągnąć
znaczne oszczędności, decydu-
85
PERSONEL I ZARZĄDZANIE
NR 2/2010