55 Bukowska

Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska
Uniwersytet Łódzki
Reputacja jednostek opieki zdrowotnej
Wprowadzenie
Podmioty, funkcjonujące w gospodarce rynkowej, dąŜą do zdobycia przewagi
konkurencyjnej, aby funkcjonować w długim okresie; stąd budowanie reputacji, to nie
wybór, to konieczność, wręcz warunek sine qua non istnienia wielu organizacji.
Przedsiębiorstwa usługowe są szczególnie predestynowane do tworzenia przewagi
konkurencyjnej opartej na reputacji – wynika to ze specyficznych cech usług (w literaturze
wymieniane są najczęściej: niematerialność, nierozdzielność, róŜnorodność i nietrwałość).1
Reputacja wiąŜe się z wiarygodnością (rodzi zaufanie do firmy, pozwalające
przezwycięŜyć niepewność związaną z niematerialnym charakterem usługi), stąd waŜna
rola personelu świadczącego usługę (jego kwalifikacje, zaangaŜowanie w pracę decydują o
jakości wykonanej usługi) w jej tworzeniu.
Zakłady opieki zdrowotnej są szczególnymi usługodawcami, gdyŜ ich usługi mają
wpływ na zdrowie i Ŝycie ludzkie. Wielu pacjentów, podejmując decyzję o skorzystaniu z
usług określonego ZOZu/lekarza, a więc powierzeniu swojego zdrowia w „konkretne
ręce”, kieruje się jego reputacją. Tak więc reputacja powinna stanowić dla placówek
zdrowotnych (podmiotów podstawowej opieki zdrowotnej, gabinetów stomatologicznych,
szpitali czy sanatoriów2) tj. ich dyrektorów/menedŜerów i pozostałych pracowników,
podwaliny rynkowego funkcjonowania. W artykule – na podstawie literatury przedmiotu –
zostanie przedstawiona istota reputacji oraz jej determinanty. Pozwoli to na omówienie
wybranych czynników (np. postawa personelu, jakość usługi) wpływających na reputację
ZOZu.
Rynkowa postawa placówki zdrowotnej
Spór pomiędzy zwolennikami i przeciwnikami rynkowości świadczeń zdrowotnych
toczy się wokół odmiennych interpretacji procesów wymiany. K.J.Arrow stwierdził, Ŝe
usługi zdrowotne nie są dobrami rynkowymi, poniewaŜ:3
1
Por. A.Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 21-23.
Dotyczy sytuacji, w których pacjent dokonuje wyboru, czy jego lekarzem pierwszego kontaktu będzie
osoba A czy B, czy zęby będzie leczył – prywatnie – w gabinecie stomatologa C czy D, czy – odpłatnie –
będzie korzystał z sanatorium X czy Y itd. Nie dotyczy natomiast sytuacji zagroŜenia Ŝycia – wówczas
pracownik karetki pogotowia podejmie decyzję, w którym szpitalu pacjent zostanie umieszczony; czy
otrzymania przez pacjenta skierowania np. do szpitala dziecięcego, jeśli w promieniu 200km jest jedna taka
placówka, to pacjent ma raczej ograniczony wybór.
3
W.Misiński, Wolny wybór świadczeniodawcy przez pacjenta, „SłuŜba Zdrowia”, 2003, nr 81, s. 18.
2
1
- popyt na usługi nie jest konsekwencją poŜądania zaspokojenia potrzeby, ale
koniecznością, której się unika;
- nie ma doskonałej symetrii informacji posiadanych przez lekarza i pacjenta (tj. przez
bezpośrednie strony wymiany), co w wielu przypadkach oznacza zakup zaufania, a nie
precyzyjnie określonego efekt,
- zjawisko nieuzasadnionych medycznie świadczeń powoduje wypaczanie krzywej popytu
poprzez nadkonsumpcję świadczeń,
- w kreowaniu popytu nadrzędną rolę pełni podaŜ, a nie cena świadczenia.
Jednak pomimo tych wątpliwości pojęcie ‘rynku usług zdrowotnych’ (niektórzy
mówią o quasi rynku) zadomowiło się juŜ na stałe zarówno w praktyce Ŝycia społecznogospodarczego, jak i w literaturze. Do istotnych cech tego rynku moŜna zaliczyć m.in.:
- silne zróŜnicowanie wewnętrzne asortymentu usługowego,
- występowanie specyficznych preferencji poszczególnych segmentów pacjentów,4
- podejmowanie decyzji dotyczących struktury sektora zdrowia w sposób właściwy dla
mechanizmu rynkowego regulowanego,5
- świadczenie usług medycznych odbywa się zarówno na rynku regulowanym (opartym na
systemie ubezpieczeń zdrowotnych), jak i na wolnym rynku.6
ZOZy7, funkcjonują w otoczeniu rynkowym, z którym wchodzą w interakcje,
dlatego dyrektorzy/menedŜerowie powinni uwzględniać konieczność wykorzystywania
marketingu w wytyczaniu celów rynkowych, rozpoznawaniu przyszłych warunków
działania i określaniu czynników sukcesu oraz budowaniu reputacji placówki zdrowotnej.
W ochronie zdrowia marketing moŜna postrzegać jako8 funkcję wspomagającą zarządzanie
placówka zdrowotną (w tym jej personelem) i jedną ze sfer wpływającą na jakość usług
medycznych (w tym: obsługi pacjenta). Stąd system marketingu usług zdrowotnych
4
W analizach zmian w sektorze usług zdrowotnych nabywcy traktowani są często jako zbiór homogeniczny.
Regulacji podlegają zasady prowadzenia działalności przez podmioty świadczące usługi medyczne, dostęp
do zawodu, specjalizacje, zasady rozliczeń z NFZ, formy komunikacji z rynkiem itp.
6
Komercyjna działalność medyczna mogła się pojawić, poniewaŜ zostały spełnione warunki:
- istnienie co najmniej dwóch stron o niezaspokojonych potrzebach,
- strony te miały zamiar i moŜliwość zaspokojenia tych potrzeb,
- istniał skuteczny sposób porozumiewania się między nimi,
- była usługa i były pieniądze, które mogły stać się przedmiotem wymiany.
Za: N.Drogosz, Marketing – pomysł prosty jak agrafka, „Zdrowie i zarządzanie”, 2003, nr 5, s. 8.
7
Bez względu na to, kto jest ich właścicielem – organ władzy publicznej, czy osoba fizyczna, spółka prawa
handlowego, fundacja, stowarzyszenie, związek wyznaniowy czy kościół itp.
8
M.Dobska, P.Dobski, Marketing usług medycznych, INFOR, Warszawa 1999, s. 20.
5
2
przybiera postać trójkąta „wpisanego” w otoczenie (por. rysunek 1), a zadaniem władz
placówki zdrowotnej staje się skoordynowanie działań w obszarze marketingu9:
- zewnętrznego (związanego z usługą i jej ceną, ze sposobem sprzedaŜy i dystrybucją oraz
rozpowszechnianiem informacji i oddziaływaniem za pomocą środków i metod promocji),
- wewnętrznego (związanego z przeszkoleniem i motywowaniem pracowników oraz
budowaniem zespołu, który potrafi przywiązać pacjenta do instytucji),
- partnerskiego (bazującego na umiejętnościach i kwalifikacjach pracowników w zakresie
obsługi pacjentów, która ma umoŜliwić budowanie relacji z pacjentami10).
Rysunek 1. Obszary marketingu usług zdrowotnych
Placówka
zdrowotna
UpowaŜnienie do
przekazywania obietnic
Marketing wewnętrzny
(rozwój umiejętności)
Przekazywanie obietnic
Marketing zewnętrzny
(skuteczna sprzedaŜ usług
zdrowotnych)
Personel,
technologie,
wiedza
Pacjenci
Marketing interakcyjny
Spełniani obietnic
(technologie i działania zorientowane na
pacjenta)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ch.Grönroos, Service Management and Marketing, John Wiley &
Sons, 2001, s. 55.
Z rysunku 1 wynika, Ŝe rynkowo zorientowany ZOZ wykorzysta marketing do
rozpoznania potrzeb pacjentów (przede wszystkim pozamedycznych) i poinformowania
ich o swojej ofercie oraz budowania wizerunku placówki. Na personelu placówki
spoczywa obowiązek takiej realizacji usługi, jaka jest oczekiwana przez pacjenta i
zadeklarowana przez ZOZ (to m.in. postawa personelu będzie miała wpływ na reputację
placówki zdrowotnej). Henry Ford powiedział kiedyś: Nie moŜesz zbudować reputacji na
tym, co zamierzasz zrobić, stąd wszystkie działania podejmowane w ZOZie (zarówno w
obszarze stricte medycznym, jak i pozamedycznym np. obsługa pacjenta w recepcji
placówki) powinny sprzyjać budowie pozytywnej reputacji.
9
Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdraŜanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s.
431-432.
10
Czynności usługowe tworzą konkretne relacje między dwoma odrębnymi podmiotami: jeden z nich to
usługodawca (osoba/podmiot świadczący usługę medyczną), drugi to usługobiorca (konsument usługi). I na
tej bazie wyrasta marketing relacji (jego osią konstrukcyjną jest współpraca pomiędzy stronami).
3
Istota reputacji
Reputacja, jako odrębny przedmiot badań, pojawiła się pod koniec XXw i jak dotąd
nie sformułowano jednej powszechnie akceptowanej definicji tego pojęcia. Jest
przedmiotem zainteresowania ekonomistów, specjalistów ds. zarządzania, socjologów czy
psychologów, stąd wielość określeń tego pojęcia (por. tabela 1).
Tabela 1. Przegląd wybranych definicji „reputacji”
Autor podejścia
K.Weigelt,
C.Camerer11
C.J.Fombrun,
M.Shanley12
S.L.Wartick13
Definicja
Reputacja to zbiór cech przypisywanych firmie, o których moŜemy
wnioskować na podstawie jej przeszłych działań.
Reputacja reprezentuje dokonywane przez publiczność, skumulowane w
czasie oceny firmy.
Reputacja to suma spostrzeŜeń pojedynczego interesariusza na temat
tego, na ile działania organizacji odpowiadają Ŝądaniom i oczekiwaniom
róŜnych grup interesariuszy.
E.Yoon, H.G.Guffey, Reputacja przedsiębiorstwa odzwierciedla historię jego przeszłych
V.Kijewski14
działań.
Reputacja stanowi zbiorowy wyraz przeszłych działań i osiągnięć firmy,
V.P.Rindova,
który opisuje jej zdolność do dostarczania wartościowych wyników
C.J.Fombrun15
wielu interesariuszom. Mierzy względną pozycję firmy zarówno
wewnątrz, w ocenie pracowników, jak i na zewnątrz, w ocenie
inwestorów w obydwu jej środowiskach- konkurencyjnymi i
instytucjonalnym.
M.K.Saxton16
Reputacja to konkretny obraz organizacji na przestrzeni czasu tak, jak
jest ona widziana oczami jej interesariuszy i prezentowana w ich
myślach i słowach.
J.M.T.Balmer17
Reputacja przedsiębiorstwa odnosi się do postrzegania organizacji, które
kształtuje się na przestrzeni czasu i które koncentruje się na tym, co ona
robi i jak się zachowuje.
A.M.Weiss,
Reputacja to ogólne postrzeganie stopnia, w jakim organizacja cieszy się
duŜym szacunkiem i powaŜaniem.
E.Anderson,
D.J.MacInnis18
C.J.Fombrun,
Czyniąc dobro menedŜerowie generują wzrost reputacji, co zwiększa
N.A.Gardberg,
zdolności przedsiębiorstwa w zakresie pozyskiwania zasobów, słuŜy
M.L.Barnett19
poprawie wyników i tworzy przewagę konkurencyjną. Programy oparte
na społecznej postawie firmy ograniczają takŜe ryzyko utraty reputacji,
co mogłoby nastąpić na skutek zraŜenia do siebie kluczowych
11
K.Weigelt, C.Camerer, Reputation and Corporate Strategy: a Review of Recent Theory and Applications,
„Strategic Management Journal” 1988, t. 9, nr 5.
12
C.J.Fombrun, M.Shanley, What’s in a Name? Reputation Building and Corporate Strategy, „Academy of
Management Journal”, 1990, t. 33, nr 2.
13
S.L.Wartick, The Relationship Between Intense Media Exposure and Change In Corporate Reputation,
„Business and Society”, 1992, t. 31, nr 1.
14
E.Yoon, H.G.Guffey, V.Kijewski, The Effects of Information and Company Reputation on Intentions to
Buy a Business Sernice, „Journal of Business Research”, 1993, t. 27, nr 3.
15
V.P.Rindova, C.J.Fombrun, Who’s Tops and Who Decides? The Social Construction of Corporate
Reputations, New York University, Stern School of Business, Working Paper, 1996.
16
M.K.Saxton, Where do Reputations Come From? „Corporate Reputation Review”, 1998, t. 1, nr 4.
17
J.M.T.Balmer, Corporate Identity and the Adwent of Corporate Marketing, „Journal of Marketing
Management” 1998, t. 14, nr 8.
18
A.M.Weiss, E.Anderson, D.J.MacInnis, Reputation Management as a Motivation for Sale Structure
decisions, „Journal of Marketing”, 1999, t. 63, nr 4;
4
interesariuszy.
B.A.Neville, S.J.Bell, Reputacja obejmuje całościową ocenę wizerunku organizacji,
B.Mengüç20
dokonywaną przez pryzmat osobistych wartości interesariusza.
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu
Reputacja jest kategorią wielowymiarową. Powstaje na podstawie działań
podejmowanych przez organizację, więc cała aktywność ZOZu – praca rejestratorek (np.
sposób prowadzenia rozmowy telefonicznej), lekarzy (np. sposób traktowania pacjenta),
pielęgniarek (np. empatia względem pacjenta), osób sprzątających obiekt – przyczynia się
do jej budowy. Reputacja jest rezultatem interakcji doświadczeń, wierzeń, odczuć i wiedzy
jaką otoczenie ma o organizacji21. Stąd reputacja placówki medycznej moŜe dotyczyć
postrzegania placówki jako dobrego pracodawcy, czy teŜ przekonania o wysokim
poziomie jakości świadczonych przez nią usług (niezaleŜnie od braku własnych
doświadczeń potencjalnego pracownika czy pacjenta w tym zakresie).
Określenia „zbiór cech”, „całościowa ocena wizerunku”, „suma spostrzeŜeń”
pozwalają przyjąć, Ŝe reputacja ZOZu – w oczach poszczególnych jednostek i grup z jej
otoczenia – będzie wypadkową22:
- działań z zakresu kształtowania asortymentu świadczonych usług medycznych oraz
atrybutów konkretnej usługi23,
- w przypadku placówek prywatnych – polityki cenowej, znajdującej wyraz w sposobie
kalkulowania cen podstawowych oraz stosowanych rabatów24,
- doboru miejsca, w których usługa jest świadczona25,
- sposobu komunikowania się placówki zdrowotnej z jej otoczeniem za pomocą wszelkich
stosowanych form i instrumentów promocji26,
- procedur związanych ze świadczeniem usług27,
- otoczenia materialnego28,
19
C.J.Fombrun, N.A.Gardberg, M.L.Barnett, Opportunity Platforms and Safety Nets: Corporate Citizenship
and Reputational Risk, “Business and Society Review”, 2000, t. 105, nr 1;
20
B.A.Neville, S.J.Bell, B. Mengüç, Corporate Reputation, Stakeholders and the Social Performance –
financial performance relationship, „European Journal of Marketing”, 2005, t. 39, nr 9/10;
21
Por. D.Bernstein, Company Image and Reality. A Critique of Corporate Communications, Holt, Rinehart
and Wilson, London 1984, s. 125; P. de Pelsmacker, M.Geuens, J.Van den Bergh, Marketing
Communications, Pearson Education, Harlow 2001, s. 16.
22
A.Wilczak, Wizerunek placówki medycznej – determinanty i ograniczenia, w: G.Karasiewicz (red.)
Ochrona zdrowia – wizerunek, marketing, rynek, IPiS, Warszawa 2006, s.49.
23
Np. rodzaj świadczonych usług, poziom jakości poświadczony akredytacją lub normą ISO 9000.
24
Np. dla rodzin; dla pracowników przedsiębiorstwa X, jeśli min. 5 korzysta z usług placówki.
25
Np. we własnej siedzibie, w domu pacjenta.
26
Wiele szpitali ma juŜ wyodrębnione komórki organizacyjne zajmujące się PR placówki; znaczna liczba
placówek zdrowotnych ma rzeczników prasowych, których rolą jest profesjonalna dbałość o – bardzo często
tylko zewnętrzny – wizerunek pomiotu.
27
Np. zamawianie wizyt domowych, rezerwacja terminów badań itp.
5
- postaw personelu (kompetencji, doświadczenia oraz zorientowania na pacjenta)29.
Reputacja w ZOZie
Na wstępie naleŜy podkreślić, Ŝe ZOZy, podejmując działania nakierowane na
kreowanie swojej reputacji, powinny wystrzegać się m.in.30:
- traktowania pozytywnego wizerunku jako celu, a nie środka mającego prowadzić do
zapewnienia sukcesu rynkowego danej placówki; stąd konieczność zaangaŜowania nie
„jednego człowieka od wizerunku”, tylko zaangaŜowania wszystkich pracowników do
budowy reputacji;
- braku zrozumienia tego, w jaki sposób powstaje wizerunek placówki w oczach
poszczególnych grup z jej otoczenia (np. pacjentów aktualnych i potencjalnych,
pracowników i potencjalnych pracowników – np. studentów medycyny czy pielęgniarstwa,
NFZ itp.);
- fragmentaryczności podejmowanych działań i braku odpowiednich rozwiązań
organizacyjnych,
- wprowadzania istotnych zmian w funkcjonowaniu placówki, które mogłyby wpłynąć na
jej obraz w otoczeniu, przy jednoczesnym braku poinformowania zainteresowanych
(pracownicy powinni mieć świadomość, Ŝe nowe wyzwania, które są przed nimi stawiane
maja na celu poprawić satysfakcje pacjenta, a nie „jedynie” być dla nich „dodatkowym
obowiązkiem”);
- braku uświadomienia sobie faktu, Ŝe oddziaływanie na rzecz budowania pozytywnych
obrazów w otoczeniu organizacji jest procesem ciągłym, który nigdy się nie kończy,
natomiast osiągnięte rezultaty jest stosunkowo łatwo zaprzepaścić.
Rolą menedŜerów/dyrekcji ZOZów jest nie tylko wprowadzenie prorynkowych
zmian w palcówce, ale równieŜ uwraŜliwienie personelu na nową orientację podmiotu. Jest
to bardzo waŜna kwestia, gdyŜ to przede wszystkim biały personel pełni waŜną rolę w
tworzeniu obrazu ZOZu w oczach pacjentów – to jego specjalistyczna wiedza i
umiejętności wpływają na zdrowie i Ŝycie ludzkie. W praktyce pacjenci zwracają uwagę
równieŜ na pozamedyczne umiejętności personelu (np. empatia, komunikatywność) i one
28
Np. wygląd pomieszczeń, nowoczesność wykorzystywanych urządzeń diagnostycznych, stroje firmowe
itp.
29
Znaczenie personelu firmy usługowej według G. Apte wynika z faktu, iŜ:
- personel jest widoczny dla pacjenta – są to osoby, które mają bezpośredni kontakt z nabywcą usługi,
- pracownicy „pierwszej linii” realizują funkcje marketingowe wobec klientów,
- zadowolenie i motywacja pracowników „pierwszej linii”, ma ogromne znaczenie dla podmiotu, gdyŜ są oni
odpowiedzialni za dostarczanie satysfakcji nabywcom.
za: A.Czubała, A.Jonas, T.Smoleń, J.W.Wiktor, Marketing usług, Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 259.
30
A.Wilczak, Wizerunek…, op.cit., s.49.
6
teŜ kształtują obraz lekarza/ZOZu w oczach pacjentów. Tak więc do budowy reputacji
ZOZu konieczne jest wykorzystywanie pozamedycznych umiejętności pracowników
(implikuje to konieczność zwracania uwagi na umiejętności interpersonalne pracowników
na etapie rekrutacji oraz konieczność szkolenia ich w tym zakresie).
Realizacja celu: poprawa stanu zdrowia i/lub ratowanie Ŝycia pacjenta, powinna
przybierać charakter trójstronnego porozumienia, w którym pacjent, lekarz i personel
pomocniczy ze sobą współpracują. Układ, w którym pacjent zostaje „wbudowany” w
strukturę organizacyjną ZOZu i razem z personelem tworzy wspólną wartość jest
rozwiązaniem charakterystycznym dla prorynkowej organizacji podmiotu. Jest to tym
waŜniejsze, iŜ to pacjent będzie najbardziej wiarygodnym informatorem o specyfice
działania ZOZu wobec innych (równieŜ potencjalnych pacjentów – będą oni postrzegać
placówkę zdrowotną przez pryzmat relacji zadowolonego/niezadowolonego pacjenta, który
korzystał z usług ZOZu, a więc go „zna”). Pacjent będzie kreował reputację placówki w
otoczeniu, stąd konieczność dbania o wizerunek ZOZu w jego oczach m.in. poprzez
zapewnienie – szeroko pojętej – jakości (por. rysunek 2).
Rysunek 2. Determinanty jakości usługi a wiarygodność usługodawcy
7
WZROST ZAUFANIA I WIARYGODNOŚĆI USŁUGODAWCÓW ORAZ WZROST SATYSFAKCJI
PACJENTA
Jakość oczekiwana
przez pacjenta
JAKOŚĆ
DIAGNOSTYCZNOLECZNICZA
1.rozwiązania
techniczne,
technologiczne, w tym
medyczne know-how
2.wiedza, kompetencje
merytoryczne i
umiejętności personelu
3.konsylia, zespoły DRG
4.poziom techniczny
oraz stan sprawności i
niezawodności sprzętu i
urządzeń medycznych
5.programy
komputerowe
wspomagające
diagnostykę
JAKOŚĆ USŁUGI
JAKOŚĆ
ORGANIZACYJNA
1.gotowość świadczenia
usługi
2.organizacja przebiegu
działań
3.koordynacja działań
4.kompleksowość usługi
5.dostępność do sprzętu
wysokokwalifikowanej
diagnostyki
6.kanały komunikacji
7.komunikatywność
/oferta, umowa, prawa
pacjenta/
8.szkolenia
9.działania wspomagane
komputerowo
Jakość postrzegana
przez pacjenta
JAKOŚĆ PSYCHO
SOCJOLOGICZNA
1.osobowość,
uzdolnienia, empatia
personelu
2.klimat pracy, kultura
organizacyjna
3.postawy i zachowania
personelu
4.umiejętność kontaktu z
pacjentem
5.komunikacja w
zespole, instruktaŜ,
objaśnienia
6.komfort pobytu w
szpitalu - wygoda i
estetyka
7.uczciwość, gotowość
zadośćuczynienia
8.satysfakcja pacjenta i
personelu
Źródło: K.Lisiecka, Charakterystyka kategorii jakości usług zdrowotnych, w: K.Lisiecka (red.) Zarządzanie
jakością usług zdrowotnych, IPiS, Warszawa 2003, s. 25.
Pacjent będzie dobrze postrzegał placówkę zdrowotną, jeśli ta będzie spełniała jego
oczekiwania nie tylko w obszarze stricte medycznym, ale równieŜ organizacyjnym i
psychologicznym. Dlatego pracownicy powinni dąŜyć do poznania potrzeb pacjenta
(zarówno stricte medycznych, jak i pozamedycznych), aby móc je zaspokoić. W tabeli 2
przedstawione są oczekiwania pacjentów dwóch szpitali wobec wybranych cech oferty
tych placówek31.
Tabela 2. Oczekiwania pacjentów wobec wybranych elementów oferty szpitala
31
Badanie zostało przeprowadzone w okresie marzec-kwiecień 2009r. w dwóch szpitalach województwa
mazowieckiego. Wzięło w nim udział 70 pacjentów. Ankietowani w skali od 1 (mało waŜne) do 7 (bardzo
waŜne) ocenili swoje oczekiwania względem wybranych obszarów funkcjonowania szpitala.
8
OCENIANY ASPEKT
gabinety lekarskie wyposaŜone są w nowoczesny sprzęt
usługa realizowana jest w wyznaczonym terminie
pracownicy zawsze chętnie udzielają odpowiedzi na zadawane im pytania
personel medyczny zachowuje się grzecznie i kulturalnie wobec pacjentów
personel medyczny dysponuje duŜą wiedzą na temat innowacyjnych metod
leczenia
obsługa nowoczesnego sprzętu jest znana personelowi medycznemu
kaŜdy nowy pacjent zostaje poinformowany o regulaminie placówki
kaŜdy z pacjentów jest postrzegany jako indywidualna jednostka
JAK POWINNO BYĆ
szpital A szpital B
6,30
6,93
5,96
6,00
6,07
6,10
6,00
6,37
5,95
6,23
5,93
5,28
5,60
6,30
4,75
6,33
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań
Choć poziom wymagań stawiany szpitalom przez pacjentów jest nieco odmienny,
to w obu przypadkach jest on wysoki. Największe znaczenie dla pacjentów obu placówek
medycznych miało wyposaŜenie gabinetów w nowoczesny sprzęt. Kolejne miejsca zajęły
czynniki związane z postawami personelu – grzeczne i kulturalne zachowanie wobec
pacjentów oraz szybkie reagowanie na potrzeby zgłaszane przez pacjentów. Tak więc, aby
spostrzeŜenia pacjenta co do stopnia zaspokojenia ich potrzeb były pozytywne personel
powinien się w pełni angaŜować w wykonywanie swoich obowiązków.
A jak jest w praktyce? Reputacja podmiotów opieki zdrowotnej ciągle jest „nie
najlepsza”. Z sondaŜu przeprowadzonego na 500-osobowej reprezentatywnej próbie
dorosłych Polaków32 wynika, Ŝe pacjenci czują się bardziej traktowani, jak przedmiot –
49% wskazań, niŜ „po ludzku” – 34%. Opinie takie wynikają m.in. z tego, Ŝe czują, iŜ w
szpitalu/przychodni zdrowia bez powodu tracą czas – 52%, zamiast być sprawnie
obsłuŜonymi (30% respondentów stwierdziło, ze są obsługiwani raczej sprawnie); a o
swoim stanie zdrowia są informowani w taki sposób, Ŝe i tak niczego nie rozumieją – 46%
(40% respondentów czuje, Ŝe jest informowanych wyczerpująco i w sposób zrozumiały).
Złe doświadczenia z placówkami opieki zdrowotnej budują reputację tych podmiotów nie
tylko w oczach ich pacjentów, ale równieŜ potencjalnych pacjentów. Stąd konieczne jest
uświadomienie pracownikom ZOZów, Ŝe to ich sposób pracy w duŜej mierze wpływa na
opinie pacjentów (a nie jedynie – powtarzany od lat, jak zaklęcie – brak pieniędzy w
systemie). Zwykła uprzejmość (66% respondentów stwierdziło, Ŝe lekarz nie przeprasza za
spóźnienie) i traktowanie pacjenta, jak „człowieka”, a nie „przypadku chorobowego”
mogłyby stanowić dobry krok w tworzeniu pozytywnej reputacji wielu (zwłaszcza
publicznych) placówek zdrowotnych w kraju.
32
SondaŜ wykonał techniką CATI 26 listopada 2009 Instytut PBS DGA. www.pgbdga.pl (3.03.2010)
9
Zakończenie
Zakłady opieki zdrowotnej powinny budować swoją pozycję rynkową m.in. dzięki
reputacji. W niektórych placówkach zdrowotnych panuje błędne przekonanie, Ŝe reputację
moŜna zbudować dzięki intensywnym działaniom z zakresu promocji (zwłaszcza dzięki
wykorzystaniu PR) bez konieczności wprowadzania zmian w funkcjonowaniu podmiotu33.
A te są konieczne. Jedną ze zmian powinno być skłonienie pracowników do
profesjonalnego posługiwania się nie tylko umiejętnościami stricte medycznymi
(zapewniającymi
jakość
diagnostyczno-leczniczą),
ale
równieŜ
umiejętnościami
interpersonalnymi. To tzw. miękkie umiejętności mają wpływ na jakość psychologicznosocjologiczną i organizacyjną usługi medycznej, tak więc – w duŜej mierze – kreują obraz
personelu w oczach pacjentów; stąd konieczność kształtowania tych umiejętności wśród
pracowników ZOZów.
Literatura
Balmer J.M.T., Corporate Identity and the Adwent of Corporate Marketing, „Journal of
Marketing Management” 1998, t. 14, nr 8
Bernstein D., Company Image and Reality. A Critique of Corporate Communications,
Holt, Rinehart and Wilson, London 1984,
Czubała A., Jonas A., Smoleń T., Wiktor J.W., Marketing usług, Wolters Kluwer, Kraków
2006,
Dobska M., Dobski P., Marketing usług medycznych, INFOR, Warszawa 1999,
Drogosz N., Marketing – pomysł prosty jak agrafka, „Zdrowie i zarządzanie”, 2003, nr 5,
Fombrun C.J., Gardberg N.A., Barnett M.L., Opportunity Platforms and Safety Nets:
Corporate Citizenship and Reputational Risk, “Business and Society Review”, 2000, t.
105, nr 1
Fombrun C.J., Shanley M., What’s in a Name? Reputation Building and Corporate
Strategy, „Academy of Management Journal”, 1990, t. 33, nr 2
Grönroos Ch., Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, 2001,
33
Niechętna postawa innych podmiotów rynkowych (w tym pacjentów) wobec ZOZu moŜe być wynikiem
jej postępowania w obliczu sytuacji kryzysowej. Przykładowo: lekarz, któremu udowodniono naduŜywanie
alkoholu w czasie pracy (o czym – np. z mediów - wiedzą pacjenci) nadal przyjmuje pacjentów w
przychodni. Efektem jest niezadowolenie pacjentów, którzy mogą czuć się zlekcewaŜeni przez kierownictwo
ZOZu. Ich negatywne odczucia (związane z obawą o własne zdrowie) będą miały wpływ na to, jak będą
postrzegać ten ZOZ. Sytuacja ta wpływa równieŜ negatywnie na reputację ZOZu w oczach pracowników –
mogą czuć dyskomfort związany z brakiem reakcji ze strony kierownictwa na nieetyczną sytuację; w
niektórych przypadkach moŜe to być demoralizujące do tego stopnia, Ŝe zachęci do podobnych zachowań, co
przyczyni się do dalszego niszczenia reputacji ZOZu.
10
Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdraŜanie i kontrola, Gebethner & Ska,
Warszawa 1994,
Lisiecka K., Charakterystyka kategorii jakości usług zdrowotnych, w: Lisiecka K. (red.)
Zarządzanie jakością usług zdrowotnych, IPiS, Warszawa 2003,
Misiński W., Wolny wybór świadczeniodawcy przez pacjenta, „SłuŜba Zdrowia”, 2003, nr
81,
Neville B.A., Bell S.J., Mengüç B., Corporate Reputation, Stakeholders and the Social
Performance – financial performance relationship, „European Journal of Marketing”,
2005, t. 39, nr 9/10
Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1996,
Rindova V.P., Fombrun C.J., Who’s Tops and Who Decides? The Social Construction of
Corporate Reputations, New York University, Stern School of Business, Working Paper,
1996,
Saxton M.K., Where do Reputations Come From? „Corporate Reputation Review”, 1998,
t. 1, nr 4
Wartick S.L., The Relationship Between Intense Media Exposure and Change In
Corporate Reputation, „Business and Society”, 1992, t. 31, nr 1
Weigelt K., Camerer C., Reputation and Corporate Strategy: a Review of Recent Theory
and Applications, „Strategic Management Journal” 1988, t. 9, nr 5
Weiss A.M., Anderson E., MacInnis D.J., Reputation Management as a Motivation for
Sale Structure decisions, „Journal of Marketing”, 1999, t. 63, nr 4,
Wilczak A., Wizerunek placówki medycznej – determinanty i ograniczenia, w: Karasiewicz
A. (red.) Ochrona zdrowia – wizerunek, marketing, rynek, IPiS, Warszawa 2006,
Yoon E., Guffey H.G., Kijewski V., The Effects of Information and Company Reputation
on Intentions to Buy a Business Service, „Journal of Business Research”, 1993, t. 27, nr 3
www.pgbdga.pl
11