Od kilku lat także w literaturze omawiającej zagadnienia

Od kilku lat także w literaturze omawiającej zagadnienia

Mgr Ryszard Bania
Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej
Lublin
Biblioteka Wydziału Prawa i Administracji
[email protected]
Czy Michael Porter byłby dobrym dyrektorem biblioteki – próba
marketingowej analizy instytucji non-profit.
Would Michael Porter be a good library director – a trial of
marketing analysis of non –profit institution.
Od kilku lat także w literaturze omawiającej zagadnienia bibliotekarskie
pojawił się nowy język. Przez lata środowisko bibliotekarskie niezależnie od
proweniencji, czy to bibliotek publicznych czy to bibliotek akademickich zajęte było
najpierw dyskusją na tematy warsztatowe, potem technologiczne, zapoczątkowane
mitycznym już hasłem - internet w bibliotece, by przejść do lejtmotivu następnej
epoki, którym stał się marketing biblioteczny. Co prawda początki tego terminu w
kontekście bibliotecznym sięgają 1983 roku, ale apogeum dyskusji wokół tego
tematu to lata ostatnie1. Dzisiaj nie ma już chyba nikogo z kadry kierowniczej
bibliotek, zwłaszcza akademickich, kto kwestionowałby potrzebę zastosowania
strategii marketingowej w zarządzaniu biblioteką. Ukazało się wiele artykułów na
ten temat, marketing biblioteczny był genezą dyskusji na konferencjach
naukowych2. Słowa typowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem produkcyjnym:
produkt, marka, PR, reklama, dystrybucja klient, misja weszły w zasadzie do języka
codziennego dyskusji o zarządzaniu bibliotek.
Konkurencja w bibliotekach?
Nie sposób zatem nie postawić pytania, które powinno być krokiem
następnym w dyskusji o zarządzaniu bibliotekami. To musi być pytanie o strategię
konkurencji w zarządzaniu biblioteką. Brak tego pytania czyni niespójnym
stosowanie całego aparatu marketingowego z jego nazewnictwem, systematyką,
1
J. Wojciechowski: Marketing w bibliotece, Wydawnictwo SBP, Warszawa 1983.
Zarządzanie marketingowe biblioteką, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu,
Poznań 2008.
2
1
metodologią wprzęgniętą do zarządzania instytucją non profit, bowiem rodzi się
pytanie: no to po co ta cała zabawa?
Jednocześnie przecież zwykłe doświadczenie życiowe ukazuje coraz więcej
przykładów na pojawianie się konkurencji w usługach bibliotecznych. Na razie,
wprawdzie nieśmiało biblioteki stają się hybrydowymi przykładami instytucji nie
przynoszącymi zysku i dochodowymi. Biblioteka Wydziału Prawa i Administracji
od poniedziałku do piątku pracuje „za darmo”, natomiast w sobotę i niedzielę
świadczy swe usługi opłacana przez dziekana obsługując studentów zaocznych a
więc tych, którzy wnieśli opłatę czesnego jak w szkołach prywatnych, więc w swej
części usług również przynosi zysk. Przy czym na mocy umów międzyuczelnianych
za pewne gratyfikacje mogą w tych dwóch dniach korzystać z usług bibliotecznych
wybrane grupy studentów. Biblioteki od jakiegoś czasu łączą się w konsorcja przy
zakupach pakietów baz celem obniżenia kosztów. Powstają firmy komercyjne, które
początkowo dla potrzeb bibliotek tworzą produkty z zakresu współczesnych usług
informacyjnych
z
czasem
jednak
stają
się
autonomicznymi
instytucjami
przejmującymi w coraz szerszym zakresie obszary działalności typowej dla
bibliotek. Początkowo były to bazy zasobów katalogowych, bazy bibliograficzne,
bazy zawartości czasopism, pełnotekstowe bazy czasopism i w coraz szerszym
zakresie e-książki. Biblioteki Cyfrowe powstające na bazie dotychczasowych
Bibliotek Akademickich to nie tylko ubogacenie swej oferty produktowej, to
przecież typowa próba sprostania innym w walce konkurencyjnej. Czy zatem nie
czas zacząć mówić o konieczności opracowywania strategii konkurencji w obszarze
bibliotek? Wszak taka walka konkurencyjna odbywa się pomiędzy szkołami
wyższymi. Biblioteki będące ich częścią nie zdołają jej uniknąć.
Każdy kierownik biblioteki musi zacząć stawiać sobie pytania: co jest siłą
napędową konkurencji między bibliotekami? Jakie działania przypuszczalnie
podejmą inni i jak najlepiej na nie zareagować? Jak będą rozwijać się biblioteki? Jak
najlepiej przygotować bibliotekę do konkurowania w dłuższym okresie?
Odpowiedzi na takie pytania prowadzą do opracowania strategii marketingowej
biblioteki i określenia jej długofalowych celów.
W drugiej połowie ubiegłego wieku podobne pytania stawiali sobie teoretycy
i praktycy zarządzania. Jedną z odpowiedzi zaproponował Michael Porter
opracowując analizę strukturalną badanego sektora bardziej znaną jako analiza
2
pięciu sił Portera lub modelem pięciu sił Portera3. Metoda była propozycją do
opracowania analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze
ekonomicznym lub segmencie rynkowym. Analiza odnosi się do otoczenia
konkurencyjnego przedsiębiorstwa i stosowana jest jako początkowy etap
formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie
oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze:
-
rywalizacji w sektorze
-
barierach wejścia do sektora
-
siły oddziaływania nabywców
-
siły oddziaływania dostawców
-
zagrożenia ze strony substytutów
Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna zależność pomiędzy
natężeniem sił konkurencyjnych w branży a potencjałem twórczym tego sektora,
stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających wewnątrz instytucji. Decydujące
znaczenie w procesie formułowania strategii konkurencji Porter przypisuje
najmocniejszym siłom, przy czym natężenie każdej z nich jest zróżnicowane w
różnych branżach i stanowi o ich indywidualnej charakterystyce. Dlatego każda
istotna zmiana dowolnej z pięciu sił zmusza instytucję do ponownego
indywidualnego określenia swojej pozycji wobec innych podmiotów w branży i
oceny swojej atrakcyjności4.
Jaka strategia?
Najważniejszą
zaletą
modelu
Portera
jest
usystematyzowanie
i
uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo instytucji na swój sektor i
otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stosowany
do analizy niemal wszystkich branż działalności ludzkiej przedsiębiorczości5.
3
M.E. Porter: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa
1991, s. 121.
4
D. Faulkner D., C. Bowman: Strategie konkurencji. Felberg AJA, Warszawa 1999, s. 121.
5
K. Obłój: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 2001, s. 79.
3
Formułowanie właściwej strategii walki konkurencyjnej wymaga też
odpowiedzi na kontekst w jakim działa dana biblioteka. Istotne jest odpowiedzieć
sobie na pytania o:
-
silne i słabe strony biblioteki,
-
okazje i zagrożenia występujące w otoczeniu biblioteki,
-
skala wartości głównych osób wdrażających strategię,
-
oczekiwania społeczne wewnątrz i na zewnątrz biblioteki.
Silne i słabe strony wyznaczają profil jego relatywnych aktywów i
umiejętności w porównaniu z konkurentami, w tym możliwości finansowych,
poziomu technicznego, stopnia uznania biblioteki, marki itd. Personalnymi
wartościami organizacji są motywy postępowania i potrzeby najważniejszych
kierowników i innych pracowników, którzy muszą wdrażać wybraną strategię. Silne
i słabe strony w połączeniu z wartościami określają wewnętrzne
(z punktu widzenia biblioteki) granice strategii konkurencji, którą dana biblioteka
może stosować. Ograniczenia są wyznaczone przez otoczenie zewnętrzne i
wewnętrzne.
Okazje
i
zagrożenia
określają
środowisko
konkurencji,
z
towarzyszącym mu ryzykiem i ewentualnymi korzyściami. Oczekiwania społeczne
stanowią odbicie wpływu na bibliotekę takich spraw jak polityka państwa, zadania
zlecane przez uczelnię, satysfakcję użytkowników. Jeżeli biblioteka chce opracować
realistyczny i możliwy do wdrożenia zbiór celów i zasad postępowania to musi
wziąć pod uwagę te cztery czynniki.
Te ogólne rozważania o skutecznej strategii konkurencji można przełożyć na
bardziej szczegółowy sposób sformułowania strategii. Chociaż intuicyjnie proces ten
może wydawać się oczywisty, to znalezienie odpowiedzi na postawione tam pytania
wymaga wnikliwej analizy. Ich wynikiem jest możliwość odpowiedzi na
usytuowanie biblioteki pośród otocznia konkurencyjnego innych bibliotek czy też
instytucji o podobnym profilu działalności.
Wydaje się, że w tym celu istotnym jest postawienie sobie przez kierownictwo
biblioteki kilku pytań zgrupowanych wokół strategicznych zagadnień:
4
Testy świadomości6.
Wewnętrzna spójność.
Czy jest możliwe jednoczesne osiągnięcie wszystkich założonych celów?
Czy podstawowe zasady zarządzania biblioteką ułatwiają osiągnięcie przyjętych
celów?
Czy podstawowe zasady zarządzania biblioteką wzajemnie się wspierają?
Zewnętrzna spójność.
Czy cele i zasady zarządzania biblioteką wykorzystują okazje branży?
Czy cele i zasady zarządzania biblioteką uwzględniają zagrożenia konkurentów?
Czy zaprogramowanie celów i zasad kierowania biblioteką uwzględniają możliwości
akceptacji przez bezpośrednie otoczenie biblioteki?
Czy cele i zasady zarządzania biblioteką uwzględniają szersze problemy społeczne?
Dostosowanie do możliwości.
Czy cele są dostosowane do zasobów stojących do dyspozycji biblioteki w
porównaniu z innymi bibliotekami?
Czy rozkład celów uwzględnia zdolność do koniecznych zmian organizacyjnych
wewnątrz biblioteki?
Komunikacja i wdrożenie.
Czy główne osoby wdrażające cele dobrze się rozumieją?
Czy istnieje ostateczna zgodność między celami i zasadami zarządzania biblioteką a
osobistymi skalami możliwości osób uczestniczących w przedsięwzięciu?
Czy są do dyspozycji dostateczne umiejętności kierownicze umożliwiające
skuteczne wdrażanie strategii?
Test ten można nazwać także testem tożsamości, bowiem dopiero odpowiedź
na powyższe pytania pozwala dowiedzieć się w jakim miejscu jest biblioteka w
otoczeniu konkurencyjnym i na jakie zasoby własne ludzkie i materialne może
liczyć. Następnym krokiem będzie opracowanie optymalnej strategii konkurencji
poprzez analizowanie poszczególnych segmentów będących etapami realizacji
zadań w konkurowaniu z innymi podmiotami występującymi w branży. Proces
formułowania strategii konkurencji to także próba odpowiedzi na szereg
identyfikujących pytań:
A.
1.
Co biblioteka robi obecnie?
Identyfikacja
6
Testy opracowano na podstawie: Andrews K.R.: The Concept of Corporate Strategy. Dow JonesIrwin, New York 1971.
5
2.
Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia.
Założenia
Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej silnych i
słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w bibliotekach, aby
obecna strategia miała sens?
B.
1.
Co się dzieje w otoczeniu?
Analiza branży
Jakie są główne czynniki powodzenia u konkurentów i jakie są ważne okazje i
zagrożenia w branży?
2.
Analiza konkurentów
Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz
jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości?
3.
Analiza społeczna
Jakie ważne czynniki decyzyjne (uczelniane, prawne, społeczne) stworzą okazje do
zagrożenia?
4.
Silne i słabe strony
Jakie przy danej analizie branży i konkurentów są silne i słabe strony biblioteki w
porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami?
C.
1.
Co biblioteka powinna zrobić?
Sprawdziany założeń i strategii
W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom
analizy przedstawionej w punkcie B?
W jakim stopniu strategia wypełnia testy świadomości?
2.
Możliwości strategiczne
Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy?
Czy obecna strategia do nich się zalicza?
3.
Wybór strategiczny
Która z możliwości najlepiej wiąże sytuację biblioteki z zewnętrznymi okazjami i
zagrożeniami?
Widzimy zatem, że istotą formułowania strategii konkurencji jest odniesienie
przedsiębiorstwa do jego otoczenia. Przy czym ciekawym będzie zwrócenie uwagi
na fakt, że cały ten wywód o analizie branży przenosi nas w zupełnie nieznany w
bibliotekarstwie świat z pola walki. To jest język niemal militarny.
Zawsze
podpatrywaliśmy innych. Motywem były ambicje by dorównać lepszym, pozytywna
zazdrość, by skorzystać z dobrych wzorców, polepszyć jakość usług itp. Przychodzi
czas już nie podpatrywania ale rozpoznania, czas walki by przetrwać. Walka z
konkurencją to jest walka o jakość, by być lepszym, by się wyróżnić ale motywem
jest eliminacja konkurenta. Kierunek takich zachowań wydaje się być oczywisty.
Biblioteki będą się konsolidować. Idea międzyuczelnianych bibliotek akademickich
jest nie nowa ale coraz bardziej realna. Trudno jest rozstrzygnąć czy motywem
zaistnienia takich zjawisk występujących już obecnie w zarządzaniu bibliotekami
6
jak: tworzenie właściwego jej wizerunku, identyfikacji personelu z instytucją,
tworzenie marki, reklama, analiza SWOT, innowacje;
jest naturalna chęć
polepszenia jakości usług, czy też odpowiednia przemyślana strategia w sytuacji
wzmożonej konkurencji na rynku bibliotek i uczelni wyższych. Identyfikacja zaś z
jednym lub drugim podejściem do tego zagadnienia w sposób istotny sytuuje
bibliotekę w otoczeniu konkurencyjnym.
Jaki dyrektor?
W czasach obecnych w otoczeniu bibliotek jak i wewnątrz nich jedyną
normalnością jest zjawisko ciągłych zmian. Zatem każdy dobry dyrektor biblioteki
by być skutecznym w jej zarządzaniu musi:
- działać szybko i inspirować ludzi,
- umieć burzyć stary porządek i bezwzględnie tworzyć w firmie nowy.
Jednakowoż trzy względy powodują, że każdy nawet najlepszy szef biblioteki –
nawet ten stosujący najbardziej wyrafinowane metody zarządzania – trzyma się
korzeni tradycji dobrego zarządzania. Otóż dba on o: pieniądze, użytkownika, etykę
zarządzania7.
Punktem wyjścia są oczywiście pieniądze. Nic tak nie niszczy firmy jak brak
funduszy. Biblioteka może ulegać degradacji przez brak dopływu nowości, ubytek
dostępu do baz, braku komputerów. I w tym sensie groźbą dla biblioteki może być
dziekan wydziału nie rozumiejący roli biblioteki w procesie nauczania a
postrzegający ją tylko przez pryzmat kosztów jakie ponosi wydział lub uczelnia na
jej utrzymanie.
W
instytucjach komercyjnych źródłem pieniędzy są jej klienci. W
instytucjach non profit jest podobnie. Liczba użytkowników biblioteki jest jej siłą,
stanowi o jej wartości. Utrzymanie użytkowników i pozyskanie nowych, stanowić
powinno sens dobrego zarządzania.
Obecnie coraz częściej w sztuce zarządzania kładzie się nacisk na jej wymiar
etyczny. Dobrze byłoby przyjąć piękną maksymę Theodora Levitta : „Zakładam, że
ludzie, którzy są liderami i menadżerami, mają tak jak wszyscy inni rodzaj
moralnego kompasu, standardy etyczne, poczucie społecznego obowiązku i
7
K. Obłój: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998, s. 107.
7
przyzwoitości, jakieś reguły dobra i zła, że mają charakter, sumienie i nawet pewną
szlachetność. Bez tego bowiem nie ma o czym mówić i komu doradzać”8.
Dobry dyrektor biblioteki powinien jeszcze:
-
być kompetentny (profesjonalizm) - trzymać rękę na pulsie dziedziny, którą
reprezentuje. Dokształcać siebie i zespół,
-
nie bać się ryzyka w podejmowaniu decyzji wobec komplikacji czynników
wewnętrznych i zewnętrznych,
-
posiadać umiejętności organizacyjne, rozdzielać zadania tak, by pozostawiając
podwładnym swobodę działania wyzwalać w nich współodpowiedzialność za
firmę,
-
posiadać umiejętność komunikowania się, sztukę perswazji, negocjacji w stosunku
do zespołu jak i na zewnątrz firmy. Musi być dobrym komunikatorem,
-
umieć podejmować szybkie decyzje bez ryzyka,
-
nie ulegać korupcji,
-
jasno określać zakres zadań i odpowiedzialności pracownika,
-
w stosunku do podwładnych, współpracowników, użytkowników powinien sam
przestrzegać i wymagać przestrzegania elementarnych zasad etycznych. Nie
ulegać pokusom osobistym, dbać o wizerunek firmy.
Debora Benton podaje jeszcze cechy, które wyróżniają sprawnego
menadżera:9
-
sztuka współdziałania z zespołem,
-
umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów z podwładnymi,
-
umiejętność budowania miłej atmosfery w zespole,
-
wzmacnianie lojalności pracowników w ich wzajemnych relacjach i w stosunkach
do przedsiębiorstwa,
-
dbanie o podnoszenie umiejętności podwładnych,
-
umiejętna polityka kadrowa – rekrutacja nowych pracowników, docenianie już
zatrudnionych, umiejętność rozstawania się z odchodzącymi.
8
J. Ciechanowicz: Etyka czterech umiejętności. Polish Guide Publishing, New York 2009, s. 76.
D.A. Benton: Menadżer z charyzmą. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 127142.
9
8
Co zatem z Michalem Porterem? Jeśli jeszcze wie co to jest skontrum,
retrokonwersja, dygitalizacja, rekord bibliograficzny, druk zwarty i ciągły, jednostka
biblioteczna, starodruk, inkunabuł, rękopis itd. to będzie dobrym szefem biblioteki.
The challenges of contemporaneity in the area of firms activities about which
it have been talked already, that they do not expect profit or competition are more
and more crowded in the area of reciprocal competition in the market of similar
services. Analytical tools of management like: competition strategy – out of the firm
and elsewhere; strategic management; structural analysis of the sector ecc. should
be used to manage the library.
There are more and more dynamic subjects around libraries taking their
traditional tasks. The result will be more and more intensive competition. So there is
a question: is it possible to enter to the description of the library sector a model of
„Five Porter’s Powers” so : distinguish competitors in a trade, the symptom of
rivalry between libraries, the power of users’ impact, the reconnaissance of
substitutes and describe auction power of „providers” at their precise reconnaissance
and description.
There will not be an efficient management of a firm so also a library without
precise sector analysis. Reconnaissance of a firm’s position, its aims and mission is
inseparably connected with the style and the way of human resources managment
and external marketing of the library.
Inseparable segment of this analysis is the question: is the present model of
the executives selection in libraries elaborated by a long practice and fortified by law
is to be maintain toward new today challanges, do only librarian is good to manage
the library or it would be better to replace him by an efficien manager?
9