TOP MODEL biznesu, czyli JAK WYGRYWAĆ

KATARZYNA KRÓLAK-WYSZYŃSKA
TOP MODEL
BIZNESU, CZYLI JAK WYGRYWAĆ
Nagość jest wpisana w pracę TOP MODEL i wielu przynosi sukcesy. Spróbujmy wcielić się
teraz w rolę jurorów TOP MODEL i przyjrzeć się kilku obnażonym biznesom i
przedsięwzięciom, czyli ich modelom biznesowym. Szukamy dobrych praktyk i inspiracji,
aby podnosić przychody i zyski.
Zacznijmy od celu
Jeszcze do niedawna, wielu prezesów miało realizować cel – maksymalizacja EBITDA.
Dwie główne kategorie, które mają wpływ na ten wskaźnik, to przychody i koszty.
Praktyka pokazuje, że kosztami łatwiej manipulować – dotyczą wnętrza organizacji, a nie
rynku, wystarczą odważne decyzje, a nie długotrwałe badania i działania. Wiele firm
zmniejszało więc koszty i efekt był świetny. Do czasu. Czyli do momentu, gdy okazało się,
że redukcja kosztów zmniejszyła w wielu przypadkach potencjał organizacji do rozwoju i
spowodowała ich „zatkanie się”. W konsekwencji zaczęły spadać przychody. Polityka
EBITDA, w połączeniu z ogólnie trudną sytuacją gospodarczą, spowodowała obniżenie
przychodów wielu organizacji.
Dwie kategorie, które dziś wychodzą na prowadzenie w ocenianiu biznesu i prezesów,
to: zyski i przychody. Oznacza to, że uwaga skupiana jest nie tylko na tym jak działamy,
ale na pełniejszym obrazie – komu i co dostarczamy oraz jak to robimy. W efekcie,
przychody mają istotnie przewyższać koszty. Podobnie, a jednak inaczej. Doskonałość
operacyjna nadal jest kluczowa, jednak warto mieć na radarze pełen model biznesowy.
Dobrze znane
Zarządzanie modelem biznesowym jest znane i stosowane od lat. Już Gutenberg w XV
wieku wiedział, że musi stworzyć model biznesowy dla ruchomej czcionki, bo sam
produkt, czy technologia, choć przełomowe – nie odniosą sukcesu. Wszyscy znamy
produkty i rozwiązania, które wydawały się świetne, ale nie radziły sobie na rynku bez
dobrego modelu biznesowego – dla przykładu: bankomat, opatentowany pod koniec lat
30tych, ale praktycznie bezużyteczny dla klientów aż do lat 70tych, gdy upowszechniła
się karta kredytowa; Segway, dwukołowiec, który nie uwiódł masowego odbiorcy i nie
sprzedawał się, dopóki nie zdefiniowano precyzyjnie głównej grupy docelowej – służby
patrolowe (podobno jednym z pierwszych, którzy to sugerowali był Steve Jobs,
oczywiście kwestionował też design pierwszych urządzeń); czy niebieski laser, którego
wynalazcy nie potrafili znaleźć praktycznego codziennego zastosowania dla tej
wyjątkowej technologii. Dopiero stworzenie pełnego modelu biznesowego pozwoliło tym
produktom odnieść sukces.
Model biznesowy, czyli …?
Konkurowanie samym produktem, czy jego ceną jest dziś wręcz niemożliwe. Nawet jeśli
robimy coś tanio, to możemy być pewni, że są inni, którzy potrafią to samo zrobić taniej.
Ograniczanie marży nie gwarantuje wzrostu wolumenu sprzedaży, a zmniejsza poziom
zysków i oddala nas od celu. Źródeł przewagi należy szukać więc gdzie indziej. To, czym
firmy dziś się wyróżniają i czym przyciągają klientów, to cały zbiór elementów, które
nazywamy modelem biznesowym.
O znaczeniu modelu biznesowego niech świadczy fakt, że jest on jednym z kryteriów
oceny startupów. Trudno dziś wyobrazić sobie, że sam produkt "załatwi sprawę", trzeba
myśleć o całej układance: grupach klientów, sposobach dotarcia, marketingu, polityce
cenowej itd.
Innowacje modelu biznesowego pozwalają zmienić zasady obowiązujące w branży,
przełamać stereotypy i zwrócić na siebie uwagę. Zrobił tak na przykład Inglot – firma
wycofała swoje produkty z drogerii, a w zamian buduje własne „wysepki” w centrach
handlowych. Ten niestandardowy kanał sprzedaży, który jest istotnym elementem
modelu biznesowego, zapewnił bardzo dobrą prezentację własnej oferty oraz przyniósł
firmie międzynarodowy sukces. Więcej na ten temat w inspiracji „Tęczowe wyspy Inglot”
na stronie www.ideabistro.pl .
Inny przykład odejścia od standardowych działań zastosowała firma HILTI – producent i
sprzedawca lekkich narzędzi mechanicznych dla budowlańców. Analizując potrzeby
klientów, firma odkryła, że najważniejsze dla klientów wcale nie jest kupowanie narzędzi.
Kupowanie dużego zestawu narzędzi, w którym znajduje się wiele opcji jest z kilku
powodów mało atrakcyjne – po pierwsze zestawy takie są drogie, po drugie – są duże i
ciężkie, po trzecie – po podzieleniu na mniejsze trudno je bezpiecznie transportować. Z
badań wynikło, że najistotniejszą potrzebą klientów jest zarządzanie, czyli zapewnienie
odpowiedniego narzędzia na odpowiednim placu budowy oraz utrzymanie i wymiana
narzędzi. Potrzeby klientów, a w praktyce – zadania, które pomagamy im zrealizować –
również są elementem modelu biznesowego. Zmiana tego elementu – z zakupienia
sprzętu na efektywne zarządzanie sprzętem - doprowadziła do stworzenia zupełnie
nowego elementu oferty, polityki cenowej oraz źródła przychodów. Firma zaczęła
wynajmować sprzęt.
Z kolei Amazon, umożliwiający dokonywanie zakupów przez Internet klientom
indywidualnym, wprowadził innowacje w jeszcze inny sposób. Przyglądając się swojemu
modelowi biznesowemu, menedżerowie doszli do wniosku, że jednym z ich kluczowych
zasobów jest przestrzeń magazynowa, a jednym z kluczowych procesów jest logistyka.
Wychodząc od tych silnych elementów modelu biznesowego, zaczęli zastanawiać się
jakie nowe segmenty klientów mogą być zainteresowane korzystaniem z tych silnych
stron. Prace doprowadziły do wprowadzenia przez Amazon nowej oferty dla nowej
grupy klientów - firma zaczęła oferować przestrzeń magazynową i hosting na serwerach
dla klientów biznesowych.
Pora uporządkować co kryje się pod hasłem model biznesowy. W skrócie – jest to
sposób działania, który opisuje co firma robi, czyli jaką wartość tworzy dla klientów, dla
kogo ta oferta jest tworzona i kto jest nią zainteresowany, oraz jak firma organizuje swoją
pracę, by wspomnianą wartość klientom dostarczyć. Wszystko to ważne jest po to, by
pokazać jak firma zarabia i o ile przychody przewyższają koszty.
Naga prawda
Jest sporo metod pozwalających opisać model biznesowy firmy, a największą
popularność ostatnio zyskała metoda autorstwa Alexandra Osterwalder, opisana w
książce „Tworzenie Modeli Biznesowych”. Na początku 2012 roku, we współpracy z firmą
INNOVATIKA, książka pojawi się na polskim rynku. Sam sposób powstawania tej książki
jest spektakularnym przykładem innowacji modelu biznesowego. Na przykładzie
tworzenia tego bestsellera biznesowego, przedstawione są poniżej podstawowe
informacje o dziewięciu elementach składowych modelu biznesowego.
Segmenty klientów, dla których w 2009 r. powstawała książka, to menedżerowie i
konsultanci na całym świecie. Od pewnego czasu niektórzy z nich korzystali już z
koncepcji uporządkowanego modelu biznesowego opisanej przez Alexa w jego pracy
doktorskiej, opublikowanej w sieci. Grupa, która włączyła się w projekt pisania książki
liczyła 470 osób. Tworząc książkę – przewodnik, Alex zaoferował tej grupie coś więcej niż
tylko dostęp do wiedzy.
Wartość dla klienta, jaką zaoferował Alex polegała na zaproszeniu wszystkich chętnych do
współtworzenia książki i bycia współautorami. Wartością stało się więc bycie członkiem
tej wyjątkowej grupy, czyli element czysto emocjonalny, związany ze statusem.
Kanały marketingu i dystrybucji były bardzo proste – Alex prowadził swojego bloga, na
którym informował o swoich zamiarach i kolejnych zdarzeniach, zaś na platformie
Ning.com stworzył przestrzeń do pracy dla osób, które chciały dołączyć do tego projektu.
Zrobił to sam, bo żadne wydawnictwo nie posiadało wówczas takich rozwiązań.
Relacje z klientem były w tym projekcie szczególnie istotne i bliskie. Osoby, które dołączyły
do grupy współautorów, dzieliły się swoimi doświadczeniami, przysyłały propozycje
przykładów do wykorzystania, komentowały i udoskonalały fragmenty książki
publikowane przez Alexa. Prawie każdy wpis dostawał osobistą odpowiedź Alexa lub
jego promotora. Dla osób współtworzących, projekt był zachwycającą przygodą i
pozwolił na zbudowanie bliskich więzi i przyjaźni z innymi członkami tej wyjątkowej
grupy.
Kluczowe zasoby wykorzystane w projekcie, to przede wszystkim wiedza płynąca z 10 lat
badań i obserwacji różnych modeli biznesowych, która została wstępnie opisana w pracy
doktorskiej Alexa. Zasoby materialne były bardzo skromne, bo cała praca toczyła się w
Internecie. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że zasobem stała się również wiedza
i doświadczenie współautorów, którzy dołączyli do projektu.
Kluczowe działania, które Alex i jego promotor musieli podejmować, by oferowaną
wartość dostarczyć klientom, było przede wszystkim uważne słuchanie wszystkich opinii
i sugestii. Zależało im, by jak najlepiej wyczuć i zrozumieć czego ludzie chcą i potrzebują
się nauczyć, i aby jak najlepiej przekazać myśli i koncepcje osobom, które w przyszłości
mają wykorzystywać książkę do pracy, do tworzenia skutecznych strategii i biznesów.
Tak więc w tym przypadku, kluczowymi działaniami było utrzymanie dobrej komunikacji,
zarządzanie grupą 470 osób i zarządzanie projektem w przestrzeni internetowej.
Partnerstwa w tym projekcie były jednym z najtrudniejszych tematów. Nikt nie chciał
wierzyć, że dwie osoby bez żadnych spektakularnych wcześniejszych dokonań mogą
stworzyć biznesowy bestseller i wszystko chcą robić w tak dziwaczny sposób,
niestandardowy – chcą współtworzyć książkę z setkami osób, chcą ją wydać w pełnych
czterech kolorach, i na dodatek w układzie poziomym. Wszystko wbrew logice
branżowej. Dwaj szaleńcy, trochę naiwni – nie wzbudzili zaufania żadnego wydawnictwa.
Strumienie przychodów są dla mnie najbardziej fascynującym komponentem tego
projektu. Każdy, kto chciał dołączyć do grupy współautorów musiał zapłacić „za wejście”.
Opłata ta zmieniała się w czasie – na początku projektu wynosiła 24 dolary, ale z każdą
kolejną osobą dołączającą – opłata stopniowo rosła. Ostatnia osoba zapłaciła już 243
dolary! Uzbierane w ten sposób środki pomogły w finansowaniu kosztownego dizajnu i
produkcji książki.
Koszty tego projektu związane były głównie z obsługą portalu i zarządzaniem bardzo
dużą ilością informacji od współautorów oraz z zaprojektowaniem i produkcją książki.
Alex Osterwalder i jego promotor Yves Pigneur sprzedali prawa do książki wydawnictwu
Wiley dopiero po tym, jak książka Business Model Generation okazała się już rynkowym
sukcesem. W tej chwili, jest to najlepiej sprzedająca się międzynarodowa książka tego
wydawnictwa. Co ciekawe, książka która pogwałciła większość zasad obowiązujących w
branży zaczyna stawać się początkiem nowego standardu. Spójrzmy jeszcze raz: książka
biznesowa z rysunkami, bardzo wizualna, jedno słowo zajmuje czasem dwie strony, jest
dizajnerska od samej okładki, nie ma grzbietu i ma układ poziomy, stworzona przez
ponad 400 osób w Internecie, które stały się potem istotnym kanałem marketingu i
sprzedaży. W tej chwili wiele wydawnictw interesuje się projektem i zastanawia się jak
uruchomić platformę do współtworzenia książek przez wielu autorów.
Jak mówią sami autorzy, część ich sukcesu bierze się z faktu, że traktowali efekt swojego
projektu jako produkt, a nie tylko jako książkę. Zainspirowała ich do tego firma Apple, a
celem ich projektu było stworzenie analogicznego zbioru uczuć i pozytywnych
doświadczeń związanych z „rozpakowywaniem” i używaniem, jak przy produktach
Apple’a.
Schemat 1.
Jak widać na powyższym schemacie, elementy modelu biznesowego są ze sobą ściśle
powiązane i łączą trzy podstawowe obszary – co robimy, komu to oferujemy i jak
jesteśmy zorganizowani, by skutecznie dostarczyć wartość klientowi. Czwarty istotny
obszar dotyczy kwestii finansowych, czyli na czym zarabiamy. Na jednej stronie A4
zmieści się wszystko – cała filozofia biznesu.
Model biznesowy nie powinien być nigdy dziełem skończonym, jest raczej procesem –
tak jak ze strategią. Warto się mu przyglądać regularnie i szukać odpowiedzi na pytania
związane z rozwojem biznesu, takie jak np.
• jaką jeszcze wartość możemy oferować klientom?
• Jakie zadania możemy pomagać im realizować?
• jakim innym grupom klientów możemy oferować swoje produkty lub usługi?
• jak w nowy sposób możemy wykorzystać swoje kluczowe zasoby?
• z jakimi parterami możemy działać bardziej efektywnie lub na szerszym rynku?
• jaka polityka cenowa może zwiększyć atrakcyjność naszej oferty?
• gdybyśmy mieli wyeliminować istotną kategorię kosztów, to jak musielibyśmy
zorganizować naszą pracę?
• gdybyśmy chcieli mieć przychody 10 razy większe, to jak musiałby wyglądać nasz
biznes?
Praca z modelem biznesowym pozwala oderwać się od bieżących działań operacyjnych i
spojrzeć bardziej strategicznie na biznes i kierunki, w których może się rozwijać. Jest
równie skuteczny w skali całej firmy, jednego działu, czy nawet małego zespołu
projektowego.
Jak można to wykorzystać?
Model biznesowy może być podstawą procesu strategicznego. Warto wówczas zacząć od
narysowania obecnego modelu biznesowego, jeśli jeszcze go nie opisaliśmy na jednej
kartce, a następnie przeprowadzić analizę SWOT. Nazwać nasze silne strony, co można
lepiej wykorzystać lub w nowy sposób; jakie są nasze słabości i gdzie powinniśmy szukać
wsparcia zewnętrznego – może nie warto być najlepszym we wszystkim; jakie szanse i
zagrożenia widzimy w otoczeniu. Na otoczeniu firmy zatrzymujemy się trochę dłużej –
przeglądamy trendy, które mogą mieć wpływ na nasz biznes w najbliższych kilku latach.
Są to trendy związane z zachowaniami konsumentów, z działaniami konkurencji, z
nowymi technologiami, z formami komunikacji etc. Już niedługo kilka zestawów trendów,
którym warto się przyglądać, w podziale na różne branże będzie można znaleźć na
stronie www.innovatika.pl. Na podstawie zidentyfikowanych trendów, powstają bardzo
interesujące pomysły na rozwój obecnych produktów, kanałów sprzedaży, czy działań
marketingowych, ale również mogą powstać przełomowe koncepcje, które mogą
przełamać standardy branży.
Jeden z silnie obecnych ostatnio trendów w relacjach firm z klientami, to trend który
nazywamy „Klient współtwórcą”. Klient zaczyna odgrywać coraz ważniejszą rolę na
etapie tworzenia produktów, czy usług. Przestaje być tylko konsumentem, zaczyna być
współtwórcą. Trend ten został wykorzystany w opisanym wyżej projekcie tworzenia
książki „Business Model Generation”. Ostatnio ciekawą formę interakcji z użytkownikami
zaproponowała Björk – jej nowa płyta „Biophilia”, inspirowana neurologią, jest otwartym
projektem. Artystka daje np. możliwość swoim fanom samodzielnie dokończyć jej
utwory. Dzięki temu odbiorcy mogą zrealizować zupełnie nowe zadanie, oprócz
słuchania muzyki – współpraca z artystką.
Jedna z firm meblarskich, podczas projektu z INNOVATIKĄ, wykorzystała zupełnie inny
trend, pod nazwą: „Nie oszczędzamy na dzieciach”. Obserwacje dowodzą, że klientom
miękną serca zawsze wtedy, gdy w grę wchodzi robienie zakupów dla dzieci. Wrażliwość
na wzrost ceny jest w tym przypadku stosunkowo niewielka – jesteśmy gotowi zapłacić
dużo i trochę więcej za coś, co ma dobrze służyć dziecku. Na podstawie analizy tego
trendu, powstała koncepcja uzupełnienia mebli stołowych krzesełkiem dla dzieci, które
jest eleganckim wyposażeniem salonu, a nie plastikowym wstydliwym przedmiotem.
Pomysł w ciągu kilku miesięcy zamienił się w produkt.
Praca z modelem biznesowym może więc być pomocna nie tylko w działaniach
strategicznych, ale również przy tworzeniu nowych produktów, czy usług, oraz przy
szukaniu prostych usprawnień lub lepszym wykorzystaniu posiadanych zasobów, które
mają na celu – wzrost przychodów i zysków. Jakub Formela, Managing Director, z firmy
Jamel Interactive stwierdził, że projekt pozwolił jego firmie uporządkować wszystkie
procesy związane z wdrożeniem usługi. „Dzięki wspólnej pracy, pod nadzorem Innovatiki,
mogliśmy w znacznie szerszym spektrum przyjrzeć się naszemu produktowi, wyłapać jego
słabe cechy, uwypuklić jego silne strony, oraz znaleźć nowe funkcjonalności, których potrzeby
wcześniej
nie
byliśmy
świadomi.
Jestem przekonany, że teraz jesteśmy znacznie lepiej przygotowani do czekających nas
działań.”
Innowacje modelu biznesowego stają się, jak widać, praktyką również dla polskich firm.
Partner zarządzający jednej z firm z branży doradczo-szkoleniowej, po zakończeniu
projektu opartego na pracy z modelem biznesowym docenił dyscyplinę procesu,
usystematyzowane podejście do myślenia o rozwoju i wartościowe innowacyjne
rozwiązania, które były efektem projektu.
Każdy może wygrać
Dobre efekty projektu opartego na przeglądzie i innowacjach modelu biznesowego są
praktycznie gwarantowane. Trudno jednak powiedzieć, że istnieje jedna najlepsza
recepta na sukces. Tak jak jurorzy programu i konkursu TOP MODEL doceniają różne
cechy w różnych dziewczynach, tak i w biznesie – każda firma lub przedsięwzięcie
wymaga znalezienia własnego zestawu cech, które pozwolą się wyróżnić i zapewnią
nowe przychody. Urokiem tej metody jest fakt, że nowe rozwiązania, które mogą
przynieść firmie sukces, mogą bazować praktycznie na dowolnym elemencie modelu
biznesowego. Przy szukaniu ostatecznych rozwiązań warto pamiętać o słowach Steve’a
Jobsa, od którego wszyscy możemy się uczyć. W czasie spotkania ze studentami na
Uniwersytecie Stanford, Jobs przekonywał, że życie jest zbyt krótkie, by próbować żyć
cudzym życiem i zgodnie z cudzymi paradygmatami. Trzeba znaleźć swój własny sposób
na życie i realizować własne pasje. W odniesieniu do biznesu – trzeba znaleźć swój
własny przepis na sukces, własny unikalny zestaw rozwiązań tworzących wyjątkowy
model biznesowy. Oczywiście warto inspirować się tym co robią inni, warto brać od
innych to, co w nich doceniamy i doskonalić to według własnego wzoru – tak jak Steve
Jobs i większość produktów Apple’a. Dzięki temu, konkurs TOP MODEL biznesu, jeśli
kiedyś powstanie, będzie najbardziej fascynującym show.
ARTYKUŁ POCHODZI Z RAPORTU PT „GOTOWI NA INNOWACJE”
NAPISANEGO POD REDAKCJĄ ROBERTA JESIONKA
HTTP://IT-MANAGER.PL/GOTOWI-NA-INNOWACJE-2/