przywo 1 - Darmowe ebooki

Harvard Business Review.
Przywództwo
Autorzy: Henry Mintzberg, John Kotter, Abraham Zaleznik,
Joseph Badaracco, Charles Farkas
T³umaczenie: Ewa Jaworska, Micha³ Lipa, Magda Witkowska
ISBN: 83-7361-907-0
Tytu³ orygina³u: Harvard Business Review on Leadership
(Harvard Business Review Paperback Series)
Format: A5, stron: 240
Dobry mened¿er nie tylko zarz¹dza pracownikami, ale te¿ inspiruje ich i dostarcza im
odpowiedniej motywacji do dzia³ania. Umiejêtnoœci przywódcze przydadz¹ siê ka¿demu
mened¿erowi — zarówno takiemu, który dopiero rozpoczyna swoj¹ karierê, jak
i zajmuj¹cemu siê zarz¹dzaniem od lat. Jednak czym naprawdê jest przywództwo
i jaki ma zwi¹zek z zarz¹dzaniem? W jaki sposób kierowaæ ludŸmi tak, by realizowali
za³o¿one cele firmy. Jak radziæ sobie z pracownikami, którzy nie chc¹ siê
„podporz¹dkowaæ”? Odpowiedzi na te i wiele innych pytañ musi znaleŸæ mened¿er,
który chce byæ skutecznym przywódc¹.
„Harvard Business Review. Przywództwo” to zbiór artyku³ów poœwiêconych roli
i zadaniom lidera zespo³u, które ukaza³y siê w Harvard Business Review — cenionym
przez mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopiœmie, wydawanym przez
jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na œwiecie. Autorzy artyku³ów —
znani na œwiecie fachowcy w dziedzinie zarz¹dzania — przybli¿aj¹ Czytelnikowi teorie
najbardziej uznanych autorytetów dotycz¹ce kierowania ludŸmi. Opisuj¹, na czym
naprawdê polega praca lidera, podpowiadaj¹, jak uwzglêdniaæ indywidualne cechy
charakteru pracowników. Dziêki lekturze przekonasz siê, ¿e powszechnie panuj¹ce
opinie na temat Ÿróde³ si³y i w³adzy we wspó³czesnym biznesie nie zawsze s¹ s³uszne.
• Rzeczywiste zadania lidera
• Ró¿nice pomiêdzy mened¿erem i przywódc¹
• Cechy charakteru niezbêdne skutecznemu przywódcy
• Style zarz¹dzania preferowane w ró¿nych organizacjach
• Metody rozwi¹zywania konfliktów pomiêdzy pracownikami
• Granice samodzielnoœci mened¿era
Ksi¹¿ki z serii Harvard Business Review powinny staæ siê lektur¹ obowi¹zkow¹
dla ambitnych pracowników ka¿dej organizacji na œwiecie.
Spis treści
Praca menedżera
— fakty i mity
7
HENRY MINTZBERG
Co tak naprawdę robią przywódcy?
45
JOHN P. KOTTER
Menedżerowie i liderzy
— Czym różnią się od siebie?
71
ABRAHAM ZALEZNIK
Sztuka budowania charakteru
95
JOSEPH L. BADARACCO JR.
Dyrektorzy generalni i style zarządzania
121
CHARLES M. FARKAS I SUZY WETLAUFER
Czynnik ludzki w zarządzaniu
153
THOMAS TEAL
Na czym naprawdę polega praca lidera
179
RONALD A. HEIFETZ I DONALD L. LAURIE
Co stało się z menedżerami
gotowymi wziąć sprawy w swoje ręce?
205
NITIN NOHRIA I JAMES D. BERKLEY
O autorach
233
Praca menedżera
— fakty i mity
HENRY MINTZBERG
W S E R I I H A R V A R D B U S I N E S S R E V I E W regularnie przedru-
kowywane są „klasyczne” artykuły liczące sobie co najmniej
piętnaście lat, lecz charakteryzujące się nieprzemijającą wartością merytoryczną.
W niniejszym wydaniu prezentujemy dogłębną analizę tego, co w rzeczywistości robią menedżerowie. Praca Henry’ego
Mintzberga, po raz pierwszy opublikowana w numerze z lipca – sierpnia 1975, nadal budzi zainteresowanie. Tylko w ostatnich dwóch latach odnotowaliśmy ponad 22 000 próśb o jej
przedruk.
Autor artykułu pyta: „Czym się zajmują menedżerowie?”.
Obserwując zachowania pięciu dyrektorów naczelnych oraz
analizując wyniki przeprowadzanych przez innych naukowców badań dotyczących menedżerów i stylu ich pracy,
Mintzberg doszedł do wniosku, że praca na stanowisku kierowniczym polega na odgrywaniu ról interpersonalnych, informacyjnych i decyzyjnych. Wcielenie się w nie wymaga
takich umiejętności, jak rozwijanie relacji interpersonalnych,
8
Mintzberg
prowadzenie negocjacji, motywowanie podwładnych,
rozwiązywanie konfliktów, tworzenie sieci informacyjnych
i rozpowszechnianie informacji, podejmowanie decyzji na
podstawie niewystarczających lub dwuznacznych danych
i dysponowanie zasobami.
Autor powołuje się na wyniki różnorodnych badań —
zarówno własnych, jak i przeprowadzanych przez innych naukowców — prezentując cały szereg udokumentowanych
faktów obalających mity dotyczące menedżerów i pracy kierowniczej. Na końcu przekonuje, że dobry menedżer powinien być zdolny do samoobserwacji, i przedstawia serię pytań mających ułatwić tę autoanalizę.
Zamieszczamy tu również komentarz Mintzberga przedstawiający jego punkt widzenia piętnaście lat po opublikowaniu artykułu.
G
DY ZAPYTASZ MENEDŻERÓW, CZYM SIĘ WŁAŚCIWIE ZAJMUJĄ,
najprawdopodobniej powiedzą Ci, że planują, organizują, koordynują i kontrolują. Spróbuj jednak zaobserwować, co robią w rzeczywistości. Nie bądź zaskoczony, jeśli wynik obserwacji w żaden
sposób nie będzie się zgadzał z uzyskaną odpowiedzią.
Zastanówmy się nad taką hipotetyczną sytuacją: menedżer
dowiaduje się, że właśnie spłonęła fabryka, po czym poleca podwładnemu, aby sprawdził, czy da się tymczasowo zaopatrywać
klientów za pośrednictwem zagranicznej spółki zależnej. Czy ten
menedżer planuje, organizuje, koordynuje czy kontroluje? Co
w przypadku, gdy daje w prezencie złoty zegarek pracownikowi
odchodzącemu na emeryturę? Albo wraca ze spotkania z ludźmi
odpowiedzialnymi za sprzedaż z nowym, interesującym pomysłem na produkt, po czym zleca pracownikom jego opracowanie?
Praca menedżera
9
Te cztery słowa, które dominują w słowniku zarządzania,
odkąd wprowadził je tam w 1916 roku francuski przemysłowiec
Henri Fayol, mówią nam niewiele o tym, czym tak naprawdę
menedżerowie się zajmują. W najlepszym wypadku wskazują
pewne mgliste cele, które członkowie kadry kierowniczej powinni realizować.
Nauka o zarządzaniu, tak bardzo skoncentrowana na postępie
i zmianach, przez ponad pół wieku nie odpowiedziała poważnie
na podstawowe pytanie: „Czym się zajmują menedżerowie?”. Jak
możemy uczyć zarządzania, nie znając odpowiedzi? Jak możemy
projektować systemy planowania czy systemy informowania kierownictwa? Jak w ogóle możemy ulepszać metody zarządzania?
Nasza niewiedza o naturze pracy kierowniczej daje o sobie
znać w nowoczesnej organizacji. Pobrzmiewa w przechwałkach
menedżerów odnoszących błyskotliwe sukcesy, choć nie spędzili
ani jednego dnia na szkoleCzym się zajmują
niu z zarządzania; obserwumenedżerowie? Nawet oni
jemy ją w częstych rotacjach
sami nie zawsze to wiedzą.
wśród planistów, którzy
nigdy dobrze nie rozumieją,
czego oczekuje od nich kadra kierownicza; objawia się w postaci
zakurzonego sprzętu komputerowego zalegającego w magazynach,
ponieważ menedżerowie nigdy nie skorzystali z fantastycznych
systemów informacji online, które według niektórych analityków
są niezbędne w pracy kierownika. Być może jednak najważniejsze
jest to, że nasza niewiedza ujawnia się w niezdolności dużych organizacji publicznych do rozwiązywania niektórych najpoważniejszych problemów politycznych (zob. „Komentarz retrospektywny”
na stronie 38).
W pędzie do automatyzacji produkcji, do wykorzystywania
nauki o zarządzaniu w funkcjonalnych obszarach marketingu
i finansów oraz do stosowania umiejętności behawiorystów
w rozwiązywaniu problemów dotyczących motywacji pracowników
10
Mintzberg
zapomniano o menedżerze — czyli osobie kierującej organizacją
lub jednym z jej działów.
Mam zamiar oderwać Cię od słów Fayola i podać bardziej dopuszczalny i przydatny opis pracy kierowników. Jest to swego
rodzaju synteza sporządzona na podstawie dokonanego przeze
mnie przeglądu wyników badań dotyczących wykorzystywania
czasu przez różnych menedżerów. Niektóre z tych badań polegały na uważnej obserwacji członków kadry kierowniczej, inne
na analizie prowadzonych przez nich szczegółowych dzienników,
a część na analizie ich akt osobowych. Analizowano zachowania
menedżerów różnych szczebli — brygadzistów, kierowników,
kadrowych, regionalnych menedżerów do spraw sprzedaży, administratorów szpitali, prezesów firm, prezydentów krajów,
a nawet przywódców gangów ulicznych. Badani żyli i pracowali
w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Szwecji i Wielkiej Brytanii
(zob. „Badania dotyczące pracy menedżerów” na stronie 36).
Synteza ta składa się na bardzo interesujący obraz, tak różniący się od klasycznego podejścia Fayola, jak abstrakcja kubistyczna od renesansowego portretu. W pewnym sensie będzie on
oczywisty dla każdego, kto spędził choć jeden dzień w gabinecie
menedżera, czy to jako gość, czy jako gospodarz. Jednocześnie
jednak obraz ten kwestionuje wiele mitów dotyczących pracy
kadry kierowniczej, w które dotąd wierzyliśmy.
Fakty i mity
dotyczące pracy menedżerów
Istnieją cztery mity dotyczące pracy kierowników, które w obliczu
faktów tracą rację bytu.
Mit: Menedżer jest rozważnym, systematycznym planistą.
Podaje się całe mnóstwo dowodów na poparcie tego twierdzenia,
ale tak naprawdę żaden z nich nie jest przekonujący.
Praca menedżera
11
Fakt: Kolejne badania wykazują, że menedżerowie pracują
w bezlitosnym pędzie, że ich działania charakteryzuje krótkotrwałość, różnorodność i nieciągłość oraz że są silnie zorientowani na działanie i nie lubią zadań wymagających namysłu
i systematyczności. Zastanówmy się nad dowodami.
Połowa działań, w które angażowało się pięciu obserwowanych
przeze mnie dyrektorów naczelnych, trwała krócej niż dziewięć
minut, a tylko w przypadku 10% czynności czas ich trwania
przekraczał jedną godzinę1. Badanie zachowań pięćdziesięciu
sześciu amerykańskich brygadzistów wykazało, że wykonywali oni
przeciętnie 583 czynności w ciągu ośmiogodzinnej zmiany, czyli
przeciętnie jedno zadanie zajmowało im 48 sekund2. Tempo pracy
— zarówno w przypadku dyrektorów, jak i brygadzistów — było
więc bezlitosne. Dyrektorzy od rana do wieczora nieustannie
odbierali telefony i pocztę, ich przerwy na kawę i obiad były nieuchronnie związane z pracą, a wszechobecni podwładni zdawali
się absorbować im każdą wolną chwilę.
Analiza dzienników3 stu sześćdziesięciu brytyjskich kierowników średniego i wysokiego szczebla wykazała, że tylko raz na
dwa dni udawało im się pracować bez przerwy przez pół godziny4.
Jeśli chodzi o kontakty werbalne nawiązywane przez menedżerów, których obserwowałem, 93% stanowiły kontakty nawiązywane ad hoc (z potrzeby chwili). Dyrektorzy spędzali tylko 1%
swojego czasu na otwartych wizytacjach. Tylko jeden spośród
1
2
3
4
Wszystkie dane pochodzące z moich badań można znaleźć w:
Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper & Row,
New York 1973.
Robert H. Guest, „Of Time and the Foreman”, Personnel, maj 1956,
s. 478.
Były to specjalne dzienniki stworzone na potrzeby badawcze,
zawierające m.in. plany dnia menedżerów — przyp. red.
Rosemary Stewart, Managers and Their Jobs, Macmillan,
London 1967; zob. również Sune Carlson, Executive Behavior,
Strombergs, Stockholm 1951.
12
Mintzberg
368 kontaktów werbalnych nie dotyczył konkretnego problemu,
wobec czego można go było zaliczyć do kategorii „planowanie
ogólne”. Inny badacz zaJak często zdarza Ci się
notował, że „w ani jednym
pracować przez pół godziny
przypadku menedżer nie
bez przerwy?
wspomniał o uzyskaniu
ważnej informacji
z zewnątrz w wyniku ogólnej konwersacji lub w trakcie nieukierunkowanej komunikacji osobistej”5.
Czy jest to wizerunek planisty zgodny z klasycznym obrazem?
Raczej nie. Menedżer musi po prostu radzić sobie z nawałem pracy.
Odkryłem, że „moi” dyrektorzy naczelni przerywali wiele z wykonywanych przez siebie czynności, często opuszczając zebrania
przed ich końcem czy wzywając podwładnych w trakcie pracy.
Jeden z prezesów nie tylko ustawił swoje biurko tak, żeby widzieć
cały długi korytarz, ale też zostawiał otwarte drzwi do swojego
gabinetu, kiedy był w nim sam — zaproszenie dla podwładnych,
żeby weszli i mu przerwali.
Oczywiście, ci menedżerowie chcieli wywołać przepływ bieżących informacji. Ale co ważniejsze, zdawali się uzależnieni od
swojej ciężkiej pracy. Doceniali koszt alternatywny własnego
czasu i byli cały czas świadomi swoich obowiązków — pamiętali
o poczcie, na którą trzeba odpowiedzieć, o gościach, z którymi
trzeba się spotkać, i tak dalej. Wydaje się, że menedżer zawsze
myśli o tym, co mógłby i co musi zrobić.
Kierownicy muszą też planować, ale stwarzają wrażenie, że
robią to wprost niezauważalnie w ramach swoich codziennych
obowiązków, a nie w trakcie odrębnego procesu realizowanego
podczas dwutygodniowej konferencji w górach. Plany dyrektorów naczelnych, których obserwowałem, wydawały się istnieć
5
Francis J. Aguilar, Scanning the Business Environment, Macmillan,
New York 1967, s. 102.
Praca menedżera
13
tylko w ich głowach — jako elastyczne, choć często konkretne
zamiary. Wbrew poglądom wyrażanym w tradycyjnej literaturze
zarządzanie nie jest domeną rozważnych planistów; menedżerowie reagują na bodźce, a charakter ich pracy sprawia, że zdecydowanie wolą energiczne działania.
MIT: SKUTECZNY MENEDŻER NIE MA ŻADNYCH REGULARNYCH
OBOWIĄZKÓW DO WYPEŁNIENIA.
Wciąż mówi się, że kierownicy
przeznaczają więcej czasu na planowanie i dzielenie się obowiązkami niż na spotykanie się z klientami i udział w negocjacjach.
Nie są to jednak prawdziwe zadania menedżera. Użyjmy popularnej analogii: sądzimy, że dobry menedżer — niczym dobry
dyrygent — zawczasu wszystko przygotowuje, a potem zajmuje
wygodną pozycję i nadzoruje pracę członków zespołu, reagując
od czasu do czasu na nieprzewidziane wypadki. Ta sielanka nie
ma jednak nic wspólnego z rzeczywistością.
Fakt: Praca na stanowisku kierowniczym wymaga wypełniania szeregu regularnych obowiązków obejmujących rytuały
i ceremonie, negocjacje i przetwarzanie niewyraźnych informacji łączących organizację z otoczeniem. Zastanówmy się nad
wynikami poniższych badań.
Analiza pracy prezesów małych przedsiębiorstw wykazała, że
często wykonywali oni rutynowe czynności, ponieważ ich firmy
nie mogły sobie pozwolić na zaangażowanie specjalistów i zatrudniały tak niewiele personelu organizacyjnego, że nieobecność
jednej osoby w pracy często wymagała zastępstwa ze strony
prezesa6.
Jedno z badań dotyczących regionalnych menedżerów sprzedaży oraz obserwacje zachowań dyrektorów naczelnych sugerują,
że menedżerowie muszą się spotykać z najważniejszymi klientami,
6
Niepublikowana praca Irvinga Chorana cytowana w książce Mintzberga
— The Nature of Managerial Work.
14
Mintzberg
jeżeli firma chce utrzymać z nimi współpracę. Stanowi to więc
naturalny element ich pracy7.
Ktoś kiedyś powiedział, że menedżer to osoba, która przyjmuje
gości, żeby inni mogli spokojnie pracować. To stwierdzenie tylko
w połowie jest żartem. Podczas prowadzenia badań odkryłem, że
pewne obowiązki ceremonialne — spotykanie się z odwiedzającymi organizację dostojnikami, rozdawanie złotych zegarków, czynienie honorów podczas gwiazdkowych spotkań — są nieodłączną
częścią pracy dyrektorów naczelnych.
Badania nad przepływem informacji wskazują, że menedżerowie odgrywają kluczową rolę w zdobywaniu „ważkich” informacji z zewnątrz (większość z nich jest dostępna tylko dla osób
o wysokiej pozycji) i przekazywaniu ich podwładnym.
MIT: MENEDŻER WYSOKIEGO SZCZEBLA POTRZEBUJE ZAGREGOWANYCH INFORMACJI, KTÓRYCH NAJSKUTECZNIEJ DOSTARCZA
M U F O R M A L N Y S Y S T E M I N F O R M O W A N I A K I E R O W N I C T W A ( M I S 8) .
Nie tak dawno słowa totalny system informacyjny były wszechobecne w literaturze dotyczącej zarządzania. Zgodnie z klasycznym obrazem menedżera jako osoby usadzonej na samym szczycie uregulowanego, hierarchicznego systemu, miał on uzyskiwać
wszystkie potrzebne informacje z gigantycznego, wszechstronnego systemu MIS.
Jednak od jakiegoś czasu te potężne systemy MIS nie działają
— kadra kierownicza po prostu ich nie używa. Entuzjazm osłabł.
Bliższe spojrzenie na sposób przetwarzania informacji przez kierowników wyjaśnia, dlaczego tak się dzieje.
7
8
Robert T. Davis, Performance and Development of Field Sales
Managers, Division of Research, Harvard Business School, Boston
1957; George H. Copeman, The Role of the Managing Director,
Business Publications, London 1963.
Skrót od angielskiej nazwy Management Information System
— przyp. tłum.
Praca menedżera
15
Fakt: Menedżerowie zdecydowanie wolą przekaz ustny,
rozmowy telefoniczne i zebrania niż dokumenty. Weźmy pod
uwagę wyniki badań.
W Wielkiej Brytanii przeprowadzono dwa badania, w wyniku
których ustalono, że menedżerowie brytyjscy spędzają przeciętnie (w zależności od badania) 66 i 80% swojego czasu na komunikacji ustnej9. Obserwując pięciu amerykańskich dyrektorów
naczelnych stwierdziłem, że odsetek ten wynosi 78%.
Tych pięciu dyrektorów naczelnych traktowało sortowanie,
przeglądanie i odpowiadanie na pocztę jak brzemię, którego jak
najszybciej należy się pozbyć. Jeden z nich przyszedł do pracy
pewnego sobotniego ranka
Dzisiejsza plotka może jutro
po to, żeby w trzy godziny
stać się faktem — właśnie
uporać się ze 142 pismami
dlatego menedżerowie
i „pozbyć się tego wszystcenią pogłoski.
kiego”. Człowiek ten spojrzał tylko na jedyny dokument zawierający konkretne informacje — otrzymywany co tydzień
raport o kosztach — po czym odłożył go na bok z komentarzem
„nigdy tego nie czytam”.
Ci sami dyrektorzy zareagowali natychmiast na 2 z 40 rutynowych raportów oraz na 4 ze 104 publikacji prasowych otrzymanych w ciągu pięciu tygodni moich badań. Większość czasopism przeglądali tylko przez kilka sekund, niemal symbolicznie.
W sumie menedżerowie ci, pracujący w dużych organizacjach,
zainicjowali sami 25 nowych wątków korespondencji w ciągu
dwudziestu pięciu dni moich badań.
Analiza poczty otrzymywanej przez dyrektorów była źródłem
interesujących spostrzeżeń — tylko 13% pism miało konkretne
i natychmiastowe zastosowanie. Mamy więc kolejny kawałek
9
Rosemary Stewart, op. cit.; Tom Burns, „The Directions of Activity
and Communication in a Departmental Executive Group”,
Human Relations 7, 1954, nr 1, s. 73.
16
Mintzberg
układanki: niezbyt wiele poczty zawiera aktualne, bieżące informacje — o działaniach konkurentów, nastrojach ustawodawców
czy ocenie telewizyjnego show z zeszłego wieczora. Jednak to
właśnie te informacje napędzają menedżerów, przerywając ich
zebrania i zmieniając harmonogram dnia.
Zastanówmy się nad innymi ciekawymi odkryciami. Wydaje się,
że kadra kierownicza ceni „ważkie” informacje, a szczególnie plotki, pogłoski i spekulacje. Dlaczego? Przyczyną jest czas — dzisiejsza
plotka może jutro stać się faktem. Jeśli ktoś dzwoni z informacją,
że główny klient firmy właśnie gra w golfa z jej najpoważniejszym
konkurentem, menedżer może nie odebrać takiego telefonu, ale
gdy przeczyta w następnym sprawozdaniu kwartalnym, że sprzedaż spadła dramatycznie — będzie już za późno.
Aby ocenić wartość historycznych, zagregowanych, ogólnych
danych zawartych w systemie MIS, zastanówmy się, do czego
w ogóle menedżerom są potrzebne informacje. Otóż są one wykorzystywane do identyfikacji szans i zagrożeń10 oraz do budowania modeli myślowych (ang. mind-sets, opisujących na przykład, jak działa system budżetowania w organizacji, w jaki sposób
klienci podejmują decyzje o zakupie, jak zmiany w gospodarce
wpływają na organizację). Istnieją dowody wskazujące, że menedżer identyfikuje sytuację, w której musi podjąć decyzję, i buduje
modele nie na podstawie zagregowanych abstrakcji dostarczanych
przez MIS, ale na podstawie danych szczegółowych.
Zastanówmy się nad słowami Richarda Neustadta, który badał,
w jaki sposób zbierali informacje prezydenci Roosevelt, Truman
i Eisenhower: „To nie informacje ogólne pozwalają prezydentowi
dostrzegać konkretne szanse i zagrożenia; nie podsumowania,
10
H. Edward Wrapp, „Good Managers Don’t Make Policy Decisions”,
Harvard Business Review, wrzesień – październik 1967, s. 91.
Wrapp określa to jako dostrzeganie szans i relacji w strumieniu
problemów i decyzji operacyjnych; w swoim artykule dokonuje
kilku świetnych spostrzeżeń odnoszących się do tej analizy.
Praca menedżera
17
nie sondaże, nie mdłe amalgamaty. To raczej (…) drobiazgi,
konkretne szczegóły, które zestawione razem w jego głowie
ujawniają drugie dno stojących przed nim problemów. Aby sobie
pomóc, musi zarzucić sieci tak daleko, jak się da, i zbierać wszelkie strzępy faktów, opinii i plotek rzutujących na jego zainteresowania i relacje jako prezydenta. Musi się stać szefem swojego
własnego, centralnego wywiadu”11.
Nacisk kładziony przez menedżerów na ustne środki przekazu
jest źródłem dwóch ważnych spostrzeżeń. Po pierwsze, informacja ustna jest przechowywana w mózgach ludzi. W archiwach
organizacji — w metalowych szafach lub na taśmie magnetycznej
— może być przechowywana dopiero po jej spisaniu. Tymczasem
menedżerowie w rzeczywistości nie spisują większości tego, co
słyszą. Dlatego strategiczny bank danych organizacji nie mieści
się w pamięci jej komputerów, ale w pamięci jej kadry kierowniczej. Po drugie, pomaga to wyjaśnić, dlaczego niezbyt chętnie
przekazują oni zadania pracownikom. Nie mogą tak po prostu
przekazać dossier pewnej sprawy podwładnemu; muszą poświęcić trochę czasu na „zrzut danych” — ustne przekazanie wszystkich szczegółów. Czas trwania tej operacji często jest tak długi,
że uznają oni, że łatwiej będzie samodzielnie wykonać zadanie.
Dlatego ich własny system informacyjny skazuje ich na „dylemat
delegacji” — robić za dużo czy przekazywać podwładnym zadania
bez pełnych informacji.
M
IT: ZARZĄDZANIE JEST JEDNOCZEŚNIE NAUKĄ I ZAWODEM.
Po przeanalizowaniu niemal wszystkich definicji słów nauka
oraz zawód trzeba powiedzieć, że to twierdzenie jest fałszywe.
Dzięki krótkiej obserwacji pracy dowolnego menedżera można
szybko odesłać do lamusa stwierdzenie, że zajmuje się on nauką.
11
Richard E. Neustadt, Presidential Power, John Wiley, New York 1960,
s. 153 – 154; kursywa dodana.
18
Mintzberg
Nauka wymaga realizacji systematycznych, analitycznie określonych procedur lub programów. Jeżeli nie wiemy nawet, jakie
procedury wykorzystują kierownicy, jak możemy mówić o analizie naukowej? I jak możemy nazwać zarządzanie zawodem, jeżeli
nie potrafimy określić, czego powinni uczyć się menedżerowie?
Wszak uprawianie zawodu wymaga „znajomości pewnej dziedziny wiedzy lub nauki” (definicja za Random House Dictionary)12.
Fakt: Programy menedżerów — do planowania czasu, przetwarzania informacji, podejmowania decyzji i tak dalej — pozostają zamknięte głęboko w ich mózgach. W związku z tym do
opisu tych programów używamy słów takich, jak osąd czy intuicja, rzadko zauważając, że te etykietki mają jedynie ukrywać
naszą ignorancję.
W czasie badań uderzył mnie fakt, że dyrektorów, których
obserwowałem — ludzi bardzo kompetentnych notabene — w zasadzie nie da się odróżnić od ich poprzedników sprzed stu (albo
nawet sprzed tysiąca) lat. Wprawdzie potrzebują innych informacji, ale sposób ich wyszukiwania jest taki sam — jest to komunikacja werbalna. Ich decyzje dotyczą nowoczesnych technologii,
ale procedury decyzyjne nie różnią się od dziewiętnastowiecznych.
Nawet komputer — tak ważny dla specjalistycznej pracy organizacji — nie ma w rzeczywistości żadnego wpływu na pracę dyrektorów zarządzających. W rzeczywistości menedżerowie są coraz
bardziej obciążeni pracą, ale nie mogą się spodziewać żadnej
pomocy ze strony nauki o zarządzaniu.
Biorąc pod uwagę fakty dotyczące pracy kierowniczej, możemy
dostrzec, że jest ona niezwykle skomplikowana i trudna. Kadra
kierownicza jest przeciążona obowiązkami, lecz ma trudności
z przekazywaniem ich podwładnym. W wyniku tego kierownicy
12
Bardziej szczegółowe, choć nieco inne omówienie tego problemu znaleźć
można w pracy Kennetha R. Andrewsa, „Toward Professionalism in
Business Management”, Harvard Business Review, marzec – kwiecień
1969, s. 49.
Praca menedżera
19
przepracowują się, a wiele zadań wykonują powierzchownie. Ich
pracę charakteryzują: krótkotrwałość, fragmentacja i komunikacja werbalna. Te cechy utrudniają jednak naukowe próby udoskonalenia metod pracy menedżerów. W związku z tym naukowcy
zajmujący się zarządzaniem koncentrują się na specjalistycznych
funkcjach organizacji, ponieważ w tych obszarach łatwiej jest
dokonywać analiz proceduralnych i kwantyfikować odpowiednie
informacje, przedstawiając jako dane ilościowe13.
Napięcia związane z pracą menedżera stają się jednak coraz
większe. Podczas gdy kiedyś kadra kierownicza odpowiadała tylko przed dyrektorami i właścicielami firmy, teraz okazuje się, że
podwładni uzbrojeni w normy demokratyczne wciąż ograniczają
przełożonym swobodę wydawania niejasnych poleceń, a ponadto
coraz większej uwagi wymagają z dnia na dzień liczniejsze zewnętrzne grupy interesu (grupy konsumenckie, agencje rządowe
i tak dalej). Menedżerowie nie mają gdzie zwrócić się o pomoc.
Jeżeli mamy im jej udzielić, musimy się najpierw dowiedzieć,
na czym tak naprawdę polega praca kierownicza.
Powrót do podstawowego opisu
pracy kierowniczej
Wcześniej określiłem menedżera jako osobę kierującą organizacją lub jej działem. Definicja ta obejmuje dyrektorów naczelnych,
wiceprezesów, biskupów, brygadzistów, trenerów hokeja i premierów. Wszyscy ci „menedżerowie” posiadają formalną władzę
nad jakąś jednostką organizacyjną. Władza formalna jest źródłem
13
C. Jackson Grayson Jr. w artykule „Management Science and Business
Practice” (Harvard Business Review, lipiec – sierpień 1973, s. 41)
w prosty sposób wyjaśnia, dlaczego, będąc przewodniczącym Komisji
ds. Cen, nie wykorzystał tych technik, które sam promował w czasie
swojej wcześniejszej kariery naukowca zajmującego się zarządzaniem.
20
Mintzberg
statusu, ten pozwala rozwijać różnorodne relacje interpersonalne,
a one z kolei umożliwiają dostęp do informacji, które pozwalają
menedżerowi podejmować decyzje i tworzyć strategię działania
jednostki.
Pracę menedżera można opisać w kategoriach różnych „ról”,
czyli za pomocą wewnętrznie uporządkowanych zbiorów zachowań identyfikowanych ze stanowiskiem. Mój opis, przedstawiony schematycznie na rysunku „Role menedżera”, obejmuje ich
dziesięć. Jak zobaczymy, z formalnej władzy wynikają trzy role
interpersonalne, które z kolei stanowią podstawę trzech ról informacyjnych; te dwa zestawy zachowań pozwalają menedżerowi
odgrywać cztery role decyzyjne.
Role menedżera
Praca menedżera
21
Role interpersonalne
Władza formalna jest bezpośrednim źródłem trzech ról obejmujących podstawowe relacje międzyludzkie. Pierwsza to rola reprezentacyjna. Będąc szefem jednostki organizacyjnej, każdy menedżer musi wykonywać pewne obowiązki ceremonialne. Prezes
wita zwiedzających zakład delegatów. Brygadzista idzie na wesele tokarza. Menedżer do spraw sprzedaży zaprasza ważnego
klienta na obiad.
Dyrektorzy, których obserwowałem, spędzali 12% swojego
czasu przeznaczonego na kontakty na wypełnianiu obowiązków
ceremonialnych; 17% przychodzącej do nich poczty zawierało
wyrazy uznania i prośby związane z ich statusem. Przykładowo
pewien list do prezesa zarządu w przedsiębiorstwie produkcyjnym
zawierał prośbę o bezpłatne przekazanie produktów firmy na rzecz
niepełnosprawnego ucznia; na biurku dyrektora szkoły położono
specjalne dyplomy uznania wymagające jedynie podpisu.
Obowiązki wiążące się z rolami interpersonalnymi mogą być
rutynowe, nie wymagają poważnej komunikacji ani podejmowania
żadnych istotnych decyzji. Niemniej jednak są ważne dla sprawnego
funkcjonowania organizacji i nie można ich ignorować.
Kadra kierownicza jest odpowiedzialna za pracę ludzi w swojej
jednostce. Działania w tym zakresie składają się na rolę lidera.
Niektóre z nich bezpośrednio wiążą się z przywództwem — na przykład w większości organizacji menedżerowie są odpowiedzialni
za zatrudnianie i szkolenie swoich własnych pracowników.
Co więcej, rola lidera odgrywana jest również pośrednio. Na
przykład każdy kierownik musi motywować i zachęcać pracowników, w jakiś sposób godząc ich indywidualne potrzeby z celami organizacji. Praktycznie w każdym kontakcie z menedżerem
podwładni poszukujący wskazówek ze strony lidera pytają:
„Czy organizacja to zaaprobuje?”, „Jak zareaguje na najnowsze
22
Mintzberg
sprawozdanie?”, „Czy jest bardziej zainteresowana udziałem
rynkowym, czy wysokimi zyskami?”.
Wpływ menedżerów jest najbardziej widoczny właśnie w tym,
jak spełniają się w roli lidera. Formalna władza daje im wielką
potencjalną siłę; przywództwo określa, w jakim stopniu ją wykorzystują.
Literatura dotycząca zarządzania zawsze podkreślała rolę lidera, a szczególnie te jej aspekty, które wiązały się z motywowaniem. Tymczasem jeszcze do niedawna prawie w ogóle nie
wspominała o roli łącznika, w której menedżer nawiązuje kontakty poza pionową hierarchią służbową. Analizując wyniki
praktycznie wszystkich badań nad pracą kierowniczą, dostrzegam dosyć niezwykły fakt, że menedżerowie spędzają tak samo
dużo czasu z kolegami dyrektorami i innymi ludźmi spoza własnych jednostek organizacyjnych, co ze swoimi podwładnymi,
a jeszcze bardziej zdumiewające jest odkrycie, że najmniej czasu
spędzają ze swoimi przełożonymi.
Badając dzienniki prowadzone przez stu sześćdziesięciu brytyjskich menedżerów wysokiego i średniego szczebla, Rosemary
Stewart odkryła, że ludzie ci spędzają 47% swojego czasu z kolegami, 41% z innymi osobami zatrudnionymi w ich jednostce organizacyjnej, a tylko 12% z przełożonymi. W przypadku badania
zwyczajów amerykańskich brygadzistów, przeprowadzonego przez
Roberta H. Guesta, liczby te wynosiły odpowiednio 44, 46 i 10%.
Obserwowani przeze mnie dyrektorzy naczelni spędzali średnio
44% swojego czasu przeznaczonego na kontakty — z osobami
spoza ich organizacji, 48% z podwładnymi, a tylko 7% czasu
z innymi dyrektorami i członkami zarządu.
Dyrektorzy ci kontaktowali się z różnymi ludźmi: podwładnymi,
klientami, wspólnikami w interesach, dostawcami, kolegamimenedżerami z podobnych organizacji, przedstawicielami organizacji rządowych i handlowych, kolegami prezesami z zarządów
Praca menedżera
23
innych firm oraz niezależnymi osobami niemającymi istotnych
powiązań z żadną organizacją. Na rysunku „Kontakty dyrektorów naczelnych” przedstawione są procentowe wskaźniki określające podział czasu i korespondencji dyrektorów pomiędzy
różne grupy interesantów. Badanie Guesta dotyczące brygadzistów ujawnia, że ich kontakty były tak samo liczne i zróżnicowane. Grupa interesantów rzadko liczyła mniej niż 25 osób, a często
było ich więcej niż 50.
Role informacyjne
Z racji swoich kontaktów interpersonalnych, zarówno z podwładnymi, jak i pozostałymi osobami, menedżer staje się ośrodkiem
kierowniczym całej jednostki organizacyjnej. Może nie wiedzieć
wszystkiego, ale zazwyczaj i tak wie więcej niż jego podwładni.
Kontakty dyrektorów naczelnych
24
Mintzberg
Badania wykazały, że odnosi się to do wszystkich liderów grup,
począwszy od przywódców gangów ulicznych, na prezydentach USA
skończywszy. W książce The Human Group George C. Homans
wyjaśnia, że ci pierwsi byli lepiej poinformowani niż członkowie
ich grup, ponieważ stale kontrolowali przepływ informacji w swojej bandzie, a jednocześnie utrzymywali bliski kontakt z innymi
liderami gangów14. Jeśli chodzi o prezydentów, Richard Neustadt
zauważa: „Istotą techniki stosowanej przez Franklina Roosevelta
do zbierania informacji była rywalizacja. «Wzywał cię do siebie»,
powiedział mi kiedyś jeden z jego doradców, «i prosił o opracowanie raportu w jakiejś ważnej i skomplikowanej sprawie. Gdy
wracałeś po kilku dniach ciężkiej pracy i prezentowałeś smakowite sprawozdanie zawierające dane wydobyte z jakichś najgłębszych zakamarków, odkrywałeś, że on już to wszystko wie; co
więcej, dowiadywałeś się, że ma dodatkowe informacje, o których ty nie miałeś pojęcia. Zazwyczaj nie wspominał, skąd je ma,
ale gdy zrobił tak kilka razy, zaczynałeś bardzo ostrożnie i uważnie zbierać dane do sprawozdań»”15.
Możemy się domyślić, skąd Roosevelt miał te informacje, jeśli przyjrzymy się relacjom pomiędzy rolami interpersonalnymi
i informacyjnymi. Jako lider, menedżer ma formalny i łatwy dostęp do całego personelu. Kontakty łącznika dają mu natomiast
dostęp do informacji zewnętrznych, do których zazwyczaj nie mają
dostępu jego podwładni. Często są to kontakty z innymi kierownikami o równym statusie, którzy sami są ośrodkami nerwowymi
swoich własnych organizacji. W ten sposób menedżer tworzy
potężną bazę informacji.
George C. Homans, The Human Group, Harcourt, Brace & World,
New York 1950, w oparciu o studium Williama F. Whyte’a zatytułowane
Street Corner Society, wydanie poprawione, University of Chicago Press,
Chicago 1955.
15 Richard E. Neustadt, op. cit., s. 157.
14
Praca menedżera
25
Przetwarzanie informacji to kluczowy element pracy menedżera. Obserwowani przeze mnie dyrektorzy naczelni poświęcali
40% czasu przeznaczonego na kontakty na działania poświęcone
tylko i wyłącznie transmisji danych; 70% poczty przychodzącej
zawierało wyłącznie informacje (w odróżnieniu od próśb o podjęcie działań). Menedżerowie nie opuszczali zebrań ani nie odkładali słuchawki, żeby wrócić do pracy. W dużej mierze bowiem
ich zadaniem jest właśnie komunikacja. Te informacyjne aspekty
pracy kierowniczej objawiają się w trzech rolach.
Wcielając się w rolę obserwatora, menedżer nieustannie lustruje otoczenie w poszukiwaniu danych — wypytuje swoich informatorów i podwładnych oraz odbiera niezamawiane informacje napływające za pośrednictwem sieci osobistych kontaktów.
Pamiętajmy, że znaczna część informacji zbieranych przez menedżera odgrywającego rolę obserwatora ma postać komunikatów werbalnych, często będących jedynie plotkami, pogłoskami
czy spekulacjami.
Menedżer realizujący zadania kolportera informacji przekazuje niektóre zastrzeżone informacje swoim pracownikom, którzy inaczej nie mieliby do nich dostępu. Gdyby podwładni mieli
problemy z komunikacją we własnym gronie, menedżer może
być również pośrednikiem w przekazywaniu informacji pomiędzy nimi.
Odgrywając rolę rzecznika, menedżer wysyła pewne komunikaty do osób spoza jednostki — prezes wygłasza przemówienie,
lobbując w sprawie swojej organizacji, a brygadzista sugeruje
dostawcy modyfikacje w produkcie. Co więcej, każdy menedżer
w roli rzecznika musi informować i zadowalać wpływowych ludzi, którzy kontrolują jednostkę organizacyjną. W przypadku
brygadzisty może to po prostu oznaczać informowanie kierownika zmiany o postępach pracy w zakładzie. Prezes wielkiej korporacji może jednak spędzać mnóstwo czasu, zajmując się wieloma
grupami interesu. Nadzorcy i udziałowcy oczekują doradzenia im
26
Mintzberg
w kwestiach finansowych; grupy konsumenckie trzeba zapewniać,
że organizacja wywiązuje się ze swoich obowiązków społecznych;
a przedstawiciele rządu muszą mieć pewność, że firma przestrzega
prawa.
Role decyzyjne
Informacja nie jest oczywiście celem samym w sobie, stanowi
ona jednak podstawę podejmowania decyzji. Z badań nad pracą
kadry kierowniczej można wysnuć jeden bezsporny wniosek:
menedżer odgrywa kluczową rolę w systemie podejmowania
decyzji w jednostce. Mając formalną władzę, może skierować jej
działania na nowe, ważne tory, natomiast z uwagi na to, że jest
jej ośrodkiem nerwowym, ma pełne i bieżące informacje pozwalające mu podejmować decyzje określające jej strategię. Menedżer-decydent może odgrywać cztery role.
Pierwsza to rola przedsiębiorcy. Wcielając się w nią, menedżer
poszukuje możliwości wprowadzenia ulepszeń w jednostce, aby
zaadaptować ją do zmieniających się warunków otoczenia. W roli
obserwatora prezes stale szuka nowych pomysłów. Gdy pojawia
się jakaś dobra koncepcja, inicjuje proces rozwoju, który może
kontrolować osobiście lub zlecić nadzór nad nim podwładnemu
(zastrzegając sobie prawo zatwierdzenia ostatecznej propozycji).
Gdy projekty są opracowywane na poziomie dyrektora naczelnego, warto zwrócić uwagę na dwie interesujące sprawy. Po
pierwsze, projekty te nie wymagają podejmowania pojedynczych
rozstrzygnięć ani nawet jednolitych grup decyzji. W ich przypadku konieczna jest raczej seria drobnych decyzji i działań rozłożonych w czasie. Najwyraźniej dyrektorzy przedłużają realizację
projektu, aby wpasować ją w napięty, chaotyczny harmonogram
i móc stopniowo rozwiązywać złożone problemy.
Praca menedżera
27
Po drugie, dyrektorzy, których obserwowałem, nadzorowali
nie mniej niż 50 projektów jednocześnie. Niektóre dotyczyły nowych produktów lub procesów, inne kampanii public relations,
poprawy sytuacji finansowej, reorganizacji słabego działu, rozwiązania problemu niskiego morale w zagranicznym oddziale,
integracji skomputeryzowanych czynności operacyjnych, przejęć
firm na różnych etapach rozwoju i tak dalej.
Wydaje się, że menedżerowie wysokiego szczebla prowadzą
rejestr realizowanych przedsięwzięć o różnych stopniach zaawansowania. Żonglują licznymi projektami, co jakiś czas chwytając
któryś z nich, dając mu nowy zastrzyk energii i wysyłając z powrotem na orbitę. Co jakiś czas rozpoczynają realizację nowych
projektów, pozbywając się jednocześnie starych.
Podczas gdy menedżer odgrywający rolę przedsiębiorcy jest
inicjatorem zmian, rola człowieka rozwiązującego problemy
zmusza go do mimowolnego reagowania na napięcia. Tutaj
zmiana jest poza kontrolą kierownika. Napięcia są zbyt poważne,
żeby można je było zignorować — groźba strajku, bankructwo
najważniejszego klienta czy niedotrzymanie warunków umowy
przez dostawcę — menedżer musi więc działać.
Leonard R. Sayles, który przeprowadził stosowne badania nad
pracą kadry kierowniczej, porównuje menedżera do dyrygenta
orkiestry symfonicznej, który
Najrzadszym zasobem,
musi „dbać o melodyjne wyjakim muszą gospodarować
konanie utworu”16, radząc
menedżerowie, jest ich
sobie z problemami muzywłasny czas.
ków i innymi zewnętrznymi
zakłóceniami. Rzeczywiście,
kadra kierownicza poświęca mnóstwo czasu na reagowanie na
niebezpieczne sytuacje. Żadna organizacja nie jest tak dobrze
16
Leonard R. Sayles, Managerial Behavior, McGraw-Hill,
New York 1964, s. 162.
28
Mintzberg
kierowana ani tak zestandaryzowana, żeby dało się przewidzieć
wszystkie ewentualności w niepewnym otoczeniu. Zakłócenia
pojawiają się nie tylko dlatego, że kiepscy kierownicy lekceważą
problemy, dopóki nie rozrosną się one do rozmiarów kryzysu,
ale też dlatego, że nawet najlepsi menedżerowie nie mogą przewidzieć wszystkich konsekwencji podejmowanych przez siebie
działań.
Trzecią rolą decyzyjną jest rola dystrybutora zasobów. To kadra
kierownicza decyduje o tym, kto co dostanie. Być może najważniejszym zasobem, jakim gospodarują kierownicy, jest ich własny
czas. Dostęp do menedżera to kontakt z ośrodkiem nerwowym
jednostki i jej decydentem. Kadra kierownicza jest również obarczona obowiązkiem projektowania struktury jednostki, wzoru
formalnych relacji, określającego, w jaki sposób będzie się dzielić
i koordynować pracę.
Menedżer jako dystrybutor zasobów autoryzuje również ważne decyzje podejmowane w jednostce, zanim zostaną one wprowadzone w życie. Zachowując tę władzę, kierownik może zagwarantować, że decyzje będą wzajemnie powiązane. Podział tego
uprawnienia prowadzi do niespójności procesu decyzyjnego
i stworzenia chaotycznej strategii.
Istnieje wiele interesujących aspektów procesu autoryzowania przez menedżerów decyzji innych osób. Po pierwsze, pomimo szerokiego wykorzystania procedur budżetowania — metody
pozwalającej zatwierdzać jednocześnie różne decyzje dotyczące
wydatków kapitałowych — obserwowani przeze mnie dyrektorzy
i tak bardzo wiele decyzji zatwierdzali ad hoc. Najwyraźniej niektóre projekty nie mogą czekać lub po prostu nie można w ich
przypadku obliczyć kosztów ani zysków, co jest wymogiem
uwzględnienia ich w procedurze budżetowania.
Po drugie, odkryłem, że dyrektorzy stawali przed niezwykle
złożonymi wyborami. Musieli brać pod uwagę wpływ każdej decyzji na inne projekty oraz na całą strategię firmy. Musieli się
Praca menedżera
29
upewniać, czy dane rozstrzygnięcie będzie do przyjęcia dla osób
kontrolujących organizację oraz czy zasoby przedsiębiorstwa
nie rozrosną się nadmiernie. Poza tym musieli rozumieć różne
koszty i korzyści związane z każdym projektem, a także umieć
ocenić jego wykonalność. Konieczne też było odpowiednie zgranie działań w czasie. Wszystko to było potrzebne tylko po to,
żeby zaakceptować propozycję innej osoby. Opóźnienie mogło
oznaczać stratę cennego czasu, zbyt szybkie przyjęcie propozycji
— lekkomyślność, natomiast szybkie jej odrzucenie mogło zniechęcić podwładnego, który poświęcił kilka miesięcy pracy na
opracowanie swojego ulubionego projektu. Jednym z powszechnych rozwiązań w przypadku zatwierdzania propozycji jest wybieranie osoby, a nie projektu. Oznacza to, że menedżer zatwierdza projekty przedkładane mu przez ludzi, którym ufa. Nie zawsze
jednak można użyć tej prostej sztuczki.
Ostatnia rola decyzyjna to rola negocjatora. Menedżerowie
spędzają znaczną ilość czasu na negocjacjach: prezes klubu piłkarskiego uzgadnia szczegóły kontraktu z superobrońcą, prezes
korporacji przewodniczy zespołowi firmy negocjującemu ze strajkującymi pracownikami, a brygadzista tak długo dyskutuje o skargach załogi z zarządcą zakładu, aż znajdą rozwiązanie.
Negocjacje takie są integralnym elementem pracy menedżera,
ponieważ tylko on ma prawo dysponować zasobami organizacji
w czasie rzeczywistym i posiada informacje ośrodka kierowniczego,
które są potrzebne w ważnych negocjacjach.
Zintegrowany zawód
Powinno być już jasne, że tych dziesięciu ról nie da się rozdzielić.
Używając terminologii psychologicznej, można powiedzieć, że formują one postać, zintegrowaną całość. Żadnej z nich nie da się wyrwać z tej struktury, nie zmieniając istoty zawodu. Na przykład
30
Mintzberg
menedżer nie posiadający kontaktów łącznika nie ma dostępu do
informacji zewnętrznych. W wyniku tego nie może rozpowszechniać wiadomości, których potrzebują jego podwładni, ani też podejmować decyzji właściwie odzwierciedlających zewnętrzne warunki. (Problem ten jest najpoważniejszy w przypadku świeżo
upieczonych menedżerów, którzy muszą najpierw zbudować sieć
kontaktów, a dopiero potem podejmować skuteczne decyzje).
Tu właśnie ukryta jest wskazówka dotycząca zarządzania zespołowego17. Dwie lub trzy osoby nie mogą dzielić między sobą
pojedynczego stanowiska kierowniczego, jeżeli nie potrafią
współdziałać w sposób zapewniający właściwe odgrywanie
wszystkich ról. Innymi słowy, nie mogą podzielić między siebie
tych dziesięciu ról, jeżeli nie potrafią ich bardzo ostrożnie zintegrować. Najtrudniejsze jest to w przypadku ról informacyjnych.
Jeżeli nie uda się podzielić informacjami potrzebnymi w zarządzaniu — a te, jak stwierdziłem wcześniej, mają na ogół postać
komunikatów werbalnych — zarządzanie zespołowe się nie sprawdza. Nie można arbitralnie podzielić pojedynczego stanowiska
kierowniczego na role obejmujące interakcje na zewnątrz i wewnątrz organizacji, ponieważ informacje pochodzące z obu tych
źródeł są równie ważne przy podejmowaniu niektórych decyzji.
Stwierdzenie, że dziesięć ról tworzy postać, nie oznacza,
że menedżerowie przykładają do wszystkich taką samą wagę.
Analizując wyniki różnych badań, odkryłem, że handlowcy przeznaczają stosunkowo więcej czasu na odgrywanie ról interpersonalnych, co przypuszczalnie odzwierciedla ekstrawertyczny charakter działalności marketingowej. Z kolei kierownicy produkcji
przykładają większą wagę do ról decyzyjnych, co jest być może
wyrazem ich troski o efektywność pracy. Menedżerowie zajmujący
się kadrami spędzają natomiast większość czasu na odgrywaniu
17
Omówienie podziału ról można znaleźć w: Richard C. Hodgson, Daniel
J. Levinson, Abraham Zaleznik, The Executive Role Constellation,
Division of Research, Harvard Business School, Boston 1965.
Praca menedżera
31
ról informacyjnych, ponieważ są ekspertami zarządzającymi działami, które doradzają pozostałym częściom organizacji. Niemniej
jednak we wszystkich przypadkach role interpersonalne, informacyjne i decyzyjne pozostają nierozłączne.
W stronę bardziej efektywnego
zarządzania
Ten opis pracy menedżerów powinien być dla nich ważniejszy
niż jakakolwiek recepta, którą mogą z niego odczytać. Chcę przez
to powiedzieć, że zrozumienie własnej profesji może mieć wielki
wpływ na efektywność kadry kierowniczej. Wydajność zależy
od tego, jak dobrze kierownik rozumie napięcia i dylematy związane z pracą i jak na nie reaguje. Wobec tego menedżerowie, którzy potrafią introspektywnie podchodzić do swojej pracy, powinni być skuteczniejsi. „Pytania do autoanalizy”, przedstawione na
stronie 42, mogą brzmieć retorycznie, ale każde z nich wymaga
odpowiedzi. Nawet jeśli nie da się jej udzielić w prosty sposób,
należy się nad nią zastanowić.
Spójrzmy na trzy konkretne obszary zainteresowań. Problemy
z zarządzaniem — dylemat negocjacji, baza danych scentralizowana w jednym mózgu, problemy związane z pracą z naukowcem
zajmującym się zarządzaniem — wynikają na ogół z werbalnego
charakteru informacji posiadanych przez kierowników. Gdy oni
odchodzą, zabierają swoją pamięć ze sobą. A gdy podwładni
znajdują się poza zasięgiem głosu menedżera, są informacyjnie
upośledzeni.
Od menedżera wymaga się, żeby poszukiwał sposobów systematycznego dzielenia się zastrzeżonymi informacjami. Regularne spotkania sprawozdawcze z najważniejszymi podwładnymi,
cotygodniowe „zrzuty pamięci” na dyktafon, prowadzenie dziennika kolportowanego w ograniczonym gronie czy inne podobne
32
Mintzberg
metody mogą znacznie ograniczyć zatory w zarządzaniu. Czas
spędzony na rozpowszechnianiu tych informacji zostanie odzyskany w momencie podejmowania decyzji. Oczywiście, niektórzy
bez wątpienia podniosą kwestię poufności danych. Ale menedżerowie powinni porównać ryzyko ujawnienia zastrzeżonych informacji z korzyściami płynącymi ze współpracy z dobrze poinformowanymi pracownikami, którzy mogą podejmować właściwe
decyzje.
Jeżeli przez niniejszy artykuł przewija się jakiś pojedynczy
motyw, to z pewnością ten, że napięcia związane z pracą skłaniają menedżerów do brania na siebie zbyt wielu obowiązków,
do przerywania pracy, do natychmiastowego reagowania na
każdy bodziec, do poszukiwania konkretów i unikania abstrakcji,
do podejmowania decyzji etapami i do gwałtownych działań.
I znowu, od menedżera wymaga się świadomej walki z pokusą powierzchowności, zwracania uwagi na kwestie, które jej
wymagają, przyglądania się organizacji z dystansu i wykorzystywania danych analitycznych. Choć skuteczni menedżerowie
muszą być mistrzami w szybkim reagowaniu na liczne i zróżnicowane problemy, niebezpieczeństwo w przypadku pracy kierowniczej polega na tym, że wszystkie reakcje na problemy mogą
być jednakowe (to znaczy gwałtowne) i że nigdy nie uda się stworzyć z urywków konkretnych informacji wszechstronnego obrazu
otoczenia.
Aby stworzyć taki wszechstronny obraz, menedżerowie mogą
uzupełniać swoje własne modele paradygmatami opracowywanymi
przez specjalistów. Ekonomiści opisują funkcjonowanie rynków,
specjaliści od badań operacyjnych symulują przepływy finansowe, a naukowcy badający zachowania wyjaśniają potrzeby i cele
ludzi. Można wyszukać najlepsze z tych modeli i się ich nauczyć.
Menedżerowie wysokiego szczebla borykający się ze złożonymi
problemami mogą wiele zyskać na bliskich stosunkach z zatrudnianymi przez organizację naukowcami zajmującymi się zarządzaniem.
Praca menedżera
33
Posiadają oni coś ważnego, czego brakuje menedżerom — czas na
badanie skomplikowanych problemów. Efektywność relacji pomiędzy tymi grupami ludzi zależy całkowicie od rozwiązania tego,
co wraz z Jamesem Hekimianem nazwaliśmy „dylematem planowania”18. Menedżerowie mają informacje i władzę, zaś analitycy czas i technologię. Efektywne relacje pojawią się, gdy menedżerowie nauczą się dzielić swoimi informacjami, a analitycy
dostosowywać się do potrzeb kadry kierowniczej. Dla analityków
adaptacja taka oznacza zmniejszenie nacisku na elegancję metody,
a zwiększenie elastyczności i tempa pracy.
Analitycy mogą pomóc menedżerom najwyższego szczebla
planować czas, podawać analityczne informacje, kontrolować
projekty, opracowywać modele pomagające w dokonywaniu wyborów, układać plany awaryjne na wypadek zakłóceń, które da
się przewidzieć, i przeprowadzać szybką, pobieżną analizę niespodziewanych problemów. Nie dojdzie jednak do żadnej współpracy, jeżeli analitycy nie będą mieli dostępu do głównych zasobów informacyjnych kadry kierowniczej.
Od menedżera wymaga się, żeby kontrolował swój własny
czas, zamieniając uciążliwość obowiązków w możliwość osiągnięcia korzyści, a rzeczy, które chce robić — w obowiązki.
Dyrektorzy naczelni, których obserwowałem, inicjowali tylko
32% swoich własnych kontaktów (kolejne 5% było inicjowanych
za zgodą obu stron kontaktu), a mimo to zdawali się w dużym
stopniu kontrolować swój czas. Pozwalały im na to dwa kluczowe
czynniki.
Po pierwsze, menedżerowie muszą spędzać tak wiele czasu
na wypełnianiu swoich obowiązków, że gdyby postrzegali je tylko
w ten sposób, nie pozostawiliby swojego śladu w organizacji.
Nieskuteczni menedżerowie zwalają winę za swoje porażki na
18
James S. Hekimian i Henry Mintzberg, „The Planning Dilemma”,
The Management Review, maj 1968, s. 4.
34
Mintzberg
nadmiar obowiązków. Skuteczni menedżerowie starają się wypełniać swoje obowiązki, szukając jednocześnie możliwości załatwienia przy okazji różnych dodatkowych spraw. Wygłaszając
przemówienie, można lobbować na rzecz jakiejś sprawy, zebranie
jest szansą zreorganizowania słabego działu, wizyta u ważnego
klienta to możliwość zdobycia informacji handlowych.
Po drugie, menedżer rezerwuje sobie trochę czasu na realizację zadań, które jego zdaniem są ważne (nawet jeśli nikt inny tak
nie myśli), przekształcając je w obowiązki. Wolny czas się tworzy,
a nie znajduje. Nadzieja na znalezienie chwili czasu na rozmyślania czy ogólne planowanie jest równoznaczna z nadzieją, że obciążenia związane z pracą nagle znikną. Menedżerowie, którzy
chcą wprowadzać innowacje, inicjują projekty i zobowiązują
podwładnych do składania sprawozdań na ich temat. Kierownicy
potrzebujący konkretnych informacji o otoczeniu tworzą automatyczne kanały komunikacji. Menedżerowie, którzy muszą
objeżdżać zakłady, podejmują publiczne zobowiązania.
Zadania wychowawcy
Na zakończenie kilka słów na temat szkolenia kadry kierowniczej.
Nasze szkoły zarządzania wykonują godną podziwu pracę polegającą na szkoleniu specjalistów z dziedziny organizacji — naukowców zajmujących się zarządzaniem, badaczy rynku, księgowych i specjalistów od rozwoju organizacji. W większości jednak
nie kształcą menedżerów19.
Szkoły zarządzania rozpoczną poważne szkolenie menedżerów
dopiero wtedy, gdy trening umiejętności zajmie równorzędne
miejsce obok nauczania kognitywnego. Nauczanie poznawcze
jest obiektywne i dostarcza informacji, tak jak czytanie książki
19
Zob. J. Sterling Livingston, „Myth of the Well-Educated Manager”,
Harvard Business Review, styczeń – luty 1971, s. 79.
Praca menedżera
35
czy słuchanie wykładu. Nie ma żadnych wątpliwości, że przyszły
menedżer musi przyswoić dużo wiedzy teoretycznej. Niemniej
jednak nie czyni ona menedżera, tak samo jak wiedza o zasadach
pływania nie czyni pływaka. Ten ostatni utonie natychmiast, gdy
tylko wskoczy do wody, jeżeli jego trener ani razu nie wyprowadzi
go z sali wykładowej, nie skłoni do ćwiczeń i nie wyrazi swojej
opinii o jego umiejętnościach.
Innymi słowy, praktycznych umiejętności możemy się nauczyć
tylko poprzez ćwiczenia i poddawanie się ocenie, niezależnie od
tego, czy będzie się to działo w sytuacji prawdziwej, czy podczas
symulacji. Nasze szkoły zarządzania muszą identyfikować umiejętności wykorzystywane przez menedżerów, wybierać studentów wykazujących się uzdolnieniami w tym kierunku, a następnie tworzyć sytuacje, w których te umiejętności można ćwiczyć
i rozwijać — a potem systematycznie oceniać wyniki treningu.
Z przedstawionego przeze mnie opisu pracy menedżerów wynika, że istnieją liczne ważne umiejętności kierownicze — rozwijanie koleżeńskich relacji z personelem, prowadzenie negocjacji,
motywowanie podwładnych, rozwiązywanie konfliktów, tworzenie sieci informacyjnych i rozpowszechnianie informacji, podejmowanie decyzji w warunkach niepewności oraz rozdzielanie
zasobów. Nade wszystko jednak menedżer, który chce się ciągle
doskonalić w swej profesji, musi być skłonny do samoobserwacji.
Żaden zawód nie jest tak ważny dla naszego społeczeństwa,
jak zawód menedżera. To od niego zależy, czy nasze instytucje
społeczne będą nas dobrze obsługiwały, czy też roztrwonią nasze talenty i zasoby. Czas odrzucić mity dotyczące pracy kierowniczej i zająć się realistycznym badaniem jej charakteru,
aby móc rozpocząć realizację trudnego zadania doskonalenia
kadr kierowniczych.
36
Mintzberg
Badania dotyczące pracy menedżerów
P O S Z U K U J Ą C M O Ż L I W O Ś C I opisania pracy menedżerów,
przeprowadziłem własne obserwacje i przejrzałem literaturę
w celu połączenia wyników badań różnych naukowców
z moimi własnymi. Badania te skupiały się na dwóch różnych
aspektach pracy kadry kierowniczej. Niektóre dotyczyły charakterystycznych cech pracy — jak długo pracują menedżerowie, gdzie, w jakim tempie, z jakimi przerwami, z kim pracują i za pomocą jakich środków przekazu się komunikują.
Inne badania skupiały się na zawartości pracy — jakie czynności menedżerowie w rzeczywistości wykonują i dlaczego.
W ten sposób jeden badacz mógł po zebraniu zanotować,
że menedżer spędził 45 minut z urzędnikami rządowymi w ich
biurze w Waszyngtonie, podczas gdy inny mógł zapisać, że
dyrektor przedstawił stanowisko firmy w sprawie proponowanej
zmiany ustawy w celu wywarcia wpływu na kształt przepisów.
Kilka opracowań dotyczących pracy menedżerów jest
szeroko znanych, ale większość została zakopana w archiwach w postaci pojedynczych artykułów prasowych lub
odosobnionych książek. Oto kilka najważniejszych prac,
które cytuję w swoim artykule.
• Sune Carlson badała charakterystyczne cechy pracy dzie-
więciu szwedzkich dyrektorów zarządzających, wykorzystując
opracowaną przez siebie metodę. Polegała ona na tym,
że każdy badany prowadził szczegółowy dziennik, w którym
zapisywał wszystkie swoje czynności. Wyniki badań Carlson
zostały opisane w książce Executive Behavior. Metodę tę
wykorzystało następnie kilku badaczy brytyjskich, a szczególnie Rosemary Stewart, która w książce Managers and
Their Jobs opisała wyniki badań zachowań ponad 160
brytyjskich menedżerów wysokiego i średniego szczebla.
Praca menedżera
37
• Książka Leonarda Saylesa, Managerial Behavior, jest kolej-
nym ważnym źródłem. Wykorzystując metodę, którą sam nazywa „antropologiczną”, Sayles badał metody pracy menedżerów średniego i niskiego szczebla w dużej amerykańskiej
korporacji. Poruszał się on swobodnie po siedzibie przedsiębiorstwa, zbierając wszelkie informacje, które wydawały mu
się ważne.
• Prawdopodobnie najlepiej znanym źródłem jest książka
Presidential Power, w której Richard Neustadt analizuje władzę i zachowania menedżerskie prezydentów: Roosevelta,
Trumana i Eisenhowera. Neustadt wykorzystał informacje
z drugiej ręki — dokumenty i wywiady z innymi osobami.
• Robert H. Guest opisuje w czasopiśmie Personnel swoje
badania dotyczące dnia pracy brygadzisty. Obserwował
on pięćdziesięciu sześciu brygadzistów amerykańskich, zapisując skrupulatnie każdą czynność wykonywaną przez nich
podczas ośmiogodzinnej zmiany.
• Richard C. Hodgson, Daniel J. Levinson i Abraham Zaleznik
obserwowali zespół trzech menedżerów najwyższego szczebla zarządzających amerykańskim szpitalem. Na podstawie
wyników tych badań napisali pracę The Executive Role
Constellation, w której zajęli się sposobem podziału pracy
i ról społeczno-emocjonalnych pomiędzy tymi trzema menedżerami.
• William F. Whyte badał zachowania gangów ulicznych
w czasie Wielkiego Kryzysu, po czym napisał książkę Street
Corner Society. Jego odkrycia dotyczące funkcjonowania
gangów i przywództwa, które George C. Homans przeanalizował w książce The Human Group, wskazują na interesujące podobieństwa pomiędzy przywódcami gangów ulicznych
i menedżerami korporacji.
38
Mintzberg
Moje własne badania obejmowały pięciu amerykańskich
dyrektorów naczelnych pracujących w organizacjach o różnym
rozmiarze i charakterze — firmie doradczej, przedsiębiorstwie
z sektora nowoczesnych technologii, szpitalu, firmie produkującej dobra konsumpcyjne i systemie szkół. Korzystając
z metody zwanej „obserwacją strukturalną”, podczas jednego tygodnia intensywnej obserwacji każdego menedżera
rejestrowałem różnorodne aspekty wszystkich wpływających
przesyłek pocztowych i wszystkich nawiązywanych kontaktów werbalnych. W sumie przeanalizowałem 890 przesyłek
pocztowych oraz 368 kontaktów werbalnych.
Komentarz retrospektywny
WE WSZYSTKICH KOMENTARZACH PRZEZ CAŁE LATA
docierających do mnie od menedżerów, którzy przeczytali
mój artykuł, dominowała jedna reakcja: „Dzięki panu poprawiło się moje samopoczucie. Zawsze myślałem, że inni
menedżerowie planują, organizują, koordynują i kontrolują,
podczas gdy ja byłem wciąż zajęty, przerywano mi, skakałem z jednego tematu na inny i starałem się tylko zapanować jakoś nad tym całym bałaganem”. Mimo to wszystko,
co napisałem w artykule, musiało być oczywiste dla tych
ludzi. Skąd więc takie reakcje po przeczytaniu tego, co już
i tak wiedzieli?
Z drugiej strony, jak wyjaśnić bardzo odmienną reakcję
dwóch dziennikarzy, którzy po lekturze streszczenia mojej
pracy zamieszczonego w gazecie New York Times zadzwonili
do mnie, żeby umówić się na wywiad. Usłyszałem od nich:
„Cieszymy się, że wreszcie ktoś dowalił menedżerom”, a komentarz ten wciąż jest dla mnie zaskakujący. Fakt, czytali
Praca menedżera
39
tylko omówienie, ale ten tekst wcale nie „dowalił” menedżerom bardziej niż mój artykuł. Skąd taka reakcja?
Jedno wyjaśnienie wynika ze sposobu, w jaki teraz postrzegam swój artykuł. Otóż widzę w nim propozycję nie tyle
innego spojrzenia na zarządzanie, ale dostrzeżenia innego jego
wymiaru. Lubię nazywać ten wymiar „intuicyjnym”, w odróżnieniu od dominującego od dawna wymiaru profesjonalnego czy intelektualnego. Pierwszy podkreśla zaangażowanie,
drugi kalkulację; pierwszy pozwala postrzegać świat ze zintegrowanej perspektywy, drugi każe widzieć go w postaci
elementów portfela. W wymiarze intelektualnym operujemy
słowami i liczbami, a więc symbolami racjonalności; wymiar
intuicyjny posługuje się obrazami i poczuciem prawości menedżera.
Każdy z tych wymiarów oznacza również inny rodzaj wiedzy
i to, jak sądzę, wyjaśnia reakcję wielu menedżerów. Racjonalnie rzecz biorąc, wiedzieli, czym zajmuje się kadra kierownicza
— planowaniem, organizowaniem, koordynowaniem i kontrolowaniem. Ale gdzieś w głębi duszy czuli, że to niezupełnie
tak. Opis zawarty w tym artykule prawdopodobnie był bliższy
tym właśnie odczuciom. Jeśli zaś chodzi o wspomnianych
dziennikarzy, nie pomstowali oni na samych menedżerów,
ale właśnie na intelektualny wymiar zarządzania, tak wszechobecny, że w ich oczach pozbawiający świat namiętności
i emocji.
W praktyce zarządzanie musi być dwuwymiarowe — musi bowiem istnieć równowaga pomiędzy wymiarem intelektualnym a intuicyjnym. Na przykład od samego początku
zdawałem sobie sprawę, że komunikacja w kręgach menedżerów odbywa się głównie za pośrednictwem komunikatów werbalnych oraz że pojawienie się komputerów nie wywoła żadnych zasadniczych zmian w zachowaniach kadry
kierowniczej — pod tą konkluzją zresztą nadal się podpisuję.
40
Mintzberg
(Największym zagrożeniem, jakie wiąże się z komputerem
osobistym, jest to, że menedżerowie potraktują go poważnie
i uwierzą, iż mogą zarządzać, siedząc w swoich biurach
i wpatrując się w rządki wyświetlanych znaków). Niemniej
jednak sądziłem również, że dylemat delegacji można rozwiązać za pomocą regularnych sesji sprawozdawczych
polegających na rozpowszechnianiu słów. Teraz natomiast
uważam, że menedżerowie potrzebują większej liczby sposobów przekazywania obrazów i wrażeń, które noszą w sobie.
To wyjaśnia wzmagające się znów zainteresowanie wizją strategiczną, kulturą oraz rolą intuicji i wnikliwości w zarządzaniu.
Dziesięć ról, za pomocą których opisałem pracę menedżera, również odzwierciedla wymiar intelektualny zarządzania — w tym sensie, że raczej dekomponują one ten zawód,
niż uwypuklają jego integralność. Faktycznie, moje wysiłki
w celu ukazania następstwa tych ról wydają się teraz bardziej
zgodne z tradycyjnym obliczem zarządzania niż z tym intuicyjnym. Czy nie moglibyśmy równie dobrze powiedzieć,
że ludzie w organizacji podejmują działania w celu informowania menedżerów, którzy — przetwarzając otrzymywane
informacje — opracowują obrazy i wizje inspirujące ich
podwładnych do dalszych wysiłków?
Być może moim największym rozczarowaniem dotyczącym badań, które tu opisałem, jest to, że nie doczekały się
one kontynuacji. W dzisiejszym świecie, tak zainteresowanym zarządzaniem, większa część literatury jest po prostu
powierzchowna, a badania akademickie są na przeciętnym
poziomie. Oczywiście, w ciągu tych ostatnich piętnastu lat
przeprowadzono wiele badań, ale znaczna większość z nich
stanowiła tylko replikę wcześniejszych. W szczególności
nadal razi nasza niewiedza w zakresie podstawowej treści
pracy menedżera — zaledwie otarliśmy się o główne problemy i dylematy tego zawodu.
Praca menedżera
41
Powierzchowność nie jest jednak jedynie problemem literatury. To również zawodowe ryzyko wpisane w pracę
menedżera. Początkowo uważałem, że można rozwiązać ten
problem, obecnie jednak widzę, że jest on naturalnym elementem tego zawodu. Dzieje się tak dlatego, że intuicyjne
zarządzanie zależy od bezpośredniego doświadczenia i osobistej wiedzy, która bierze się z zażyłych kontaktów pomiędzy
ludźmi. Sęk w tym, że w dużych i zdywersyfikowanych organizacjach trudno to osiągnąć. Wobec tego menedżerowie
coraz bardziej skłaniają się ku zarządzaniu intelektualnemu,
zaburzając delikatną równowagę pomiędzy tymi dwoma
wymiarami.
Oczywiście, niektórym organizacjom udaje się zachować
ludzką twarz pomimo wielkich rozmiarów — jak dowodzą
w swojej książce Poszukiwanie doskonałości w biznesie20
Tom Peters i Robert Waterman. Trzeba jednak pamiętać,
że książka ta osiągnęła tak trwały sukces właśnie dlatego,
że mówi o wyjątkach, o organizacjach, w których bardzo
wielu z nas chciałoby pracować — a nie o przedsiębiorstwach, w których w rzeczywistości jesteśmy zatrudnieni.
Piętnaście lat temu napisałem: „Żaden zawód nie jest tak
ważny dla naszego społeczeństwa, jak zawód menedżera.
To od menedżerów zależy, czy nasze instytucje społeczne
będą nas dobrze obsługiwały, czy też roztrwonią nasze talenty i zasoby”. Teraz bardziej niż kiedykolwiek musimy odrzucić mity dotyczące pracy menedżera i spojrzeć w twarz
trudnym do przyjęcia faktom.
Henry Mintzberg
20 Polskie
wydanie: Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Medium,
Warszawa 2000 — przyp. tłum.
42
Mintzberg
Pytania do autoanalizy
1. Gdzie i jak zdobywam informacje? Czy mogę lepiej wykorzystać swoje kontakty? Czy inni ludzie mogą dokonywać
za mnie części moich obserwacji? W jakich dziedzinach
moja wiedza jest najuboższa i jak mogę uzyskać od innych
informacje, których potrzebuję? Czy dysponuję wystarczająco dobrymi modelami myślowymi tych elementów
organizacji i jej otoczenia, które muszę dobrze zrozumieć?
2. Jakie informacje rozpowszechniam? Jak ważne są one dla
moich podwładnych? Czy nie zatrzymuję zbyt wielu informacji dla siebie, ponieważ rozpowszechnienie ich mogłoby być zbyt czasochłonne lub kłopotliwe? Jak mogę zdobyć więcej informacji dla moich podwładnych, żeby mogli
podejmować lepsze decyzje?
3. Czy nie mam skłonności do działania przed zgromadzeniem
potrzebnych informacji? Czy raczej czekam tak długo na
wszystkie dane, że tracę możliwość wykorzystania szans?
4. Akceptacji jakiego tempa zmian oczekuję od mojej organizacji? Czy zmiany te są na tyle zrównoważone, że nasze
działania nie będą ani zbyt statyczne, ani zbyt nieciągłe?
Czy wystarczająco dokładnie przeanalizowaliśmy wpływ
zmian na przyszłość naszej organizacji?
5. Czy jestem wystarczająco dobrze poinformowany, aby
oceniać propozycje podwładnych? Czy mogę pozwolić
im na ostateczne zatwierdzanie większej liczby propozycji? Czy nie mamy problemów z koordynacją, wynikających z tego, że podwładni podjęli samodzielnie zbyt
wiele decyzji?
Praca menedżera
43
6. Jaka jest moja wizja organizacji? Czy ma ona luźną formę
i jest obecna tylko w mojej głowie? Czy nie powinienem
jej wyartykułować, żeby móc lepiej kierować decyzjami innych? Czy raczej potrzeba mi elastyczności, aby dowolnie
modyfikować te decyzje?
7. Jak podwładni reagują na mój styl zarządzania? Czy jestem wystarczająco świadomy olbrzymiego wpływu tych
działań? Czy w pełni rozumiem reakcje pracowników na
moje zachowania? Czy potrafię odnaleźć odpowiednią
równowagę pomiędzy zachętą a naciskiem? Czy nie tłumię inicjatyw podwładnych?
8. Na ile utrzymuję kontakty z ludźmi spoza organizacji i jakiego rodzaju są to relacje? Czy nie przeznaczam zbyt
wiele czasu na ich utrzymywanie? Czy są jacyś ludzie,
których powinienem bliżej poznać?
9. Czy wypracowałem sobie jakiś system planowania czasu,
czy po prostu reaguję na doraźne naciski? Czy odnajduję
odpowiednie proporcje działań, czy raczej koncentruję
się na jakimś zadaniu lub problemie po prostu dlatego,
że uważam coś za interesujące? Czy jestem bardziej wydajny podczas wykonywania jakichś konkretnych zadań,
bądź podczas pracy o określonych porach dnia czy tygodnia? Czy mój harmonogram pracy odzwierciedla te różnice w efektywności? Czy ktoś inny (oprócz sekretarki) potrafi planować mój czas?
10. Czy się nie przepracowuję? Jaki wpływ na moją efektywność ma obciążenie pracą? Czy nie powinienem się zmusić do robienia przerw lub zmniejszenia tempa pracy?
11. Czy nie jestem zbyt powierzchowny w tym, co robię?
Czy mogę naprawdę zmieniać nastroje tak szybko i często,
44
Mintzberg
jak wymaga tego moja praca? Czy nie powinienem zmniejszyć liczby przerw w pracy?
12. Czy nie spędzam zbyt dużej ilości czasu na realizacji bieżących, konkretnych zadań? Czy nie jestem niewolnikiem
działania i podniecenia związanego z moją pracą i czy nie
utrudnia mi to koncentracji na problemach? Czy zwracam na najważniejsze problemy taką uwagę, jakiej wymagają? Czy nie powinienem spędzać więcej czasu na
czytaniu i dogłębnym analizowaniu konkretnych problemów? Czy nie mógłbym być bardziej refleksyjny? Czy
powinienem być?
13. Czy wykorzystuję odpowiednio różne środki przekazu?
Czy wiem, jak komunikować się na piśmie? Czy nie polegam zbytnio na komunikacji bezpośredniej? Czy nie wywołuję w ten sposób upośledzenia informacyjnego podwładnych? Czy planuję zebrania w regularnych odstępach
czasu? Czy spędzam wystarczająco dużo czasu na bezpośredniej obserwacji działań, czy raczej nie przyglądam się
działalności mojej organizacji?
14. W jaki sposób łączę moje osobiste prawa i obowiązki?
Czy moje obowiązki pochłaniają cały mój czas? Jak mogę
uwolnić się od nich, aby zyskać pewność, że prowadzę tę
organizację tam, gdzie chcę? W jaki sposób mogę zmienić
swoje obowiązki w szanse?
ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE Z LIPCA – SIERPNIA 1975 ROKU.
PRZEDRUK 90210
Artykuł ten zdobył nagrodę McKinseya za doskonałość i został przedrukowany
w magazynie Harvard Business Review w numerze wydanym w marcu –
– kwietniu 1990.