czesc I

ROZDZIAŁ I
Zmiany w zarządzaniu organizacjami – podstawy teoretyczne
1.1. Podstawowe pojęcia i rodzaje zmian
W literaturze przedmiotu poświęconej problemom szeroko rozumianych zmian,
traktowane są one jako stały element pozwalający organizacjom funkcjonować w
zmiennych warunkach. Aby móc mówić o wpływie zmian na zarządzanie organizacją,
najpierw należy zastanowić się, czym jest sama zmiana.
Ogólnie zmianę można zdefiniować jako: „1. dokonywanie się lub dokonanie (się)
przeobrażeń zmieniających charakter, istotę czegoś, wynik przeobrażenia, 2. zamienienie,
wymiana czegoś na coś (tego samego rodzaju), zastąpienie czegoś albo kogoś czymś lub
kimś”1. Zatem zmianę należy utożsamiać tutaj jako przeobrażenie się pewnych elementów
w nowe, odmienne. Syntetyczne określenie istoty zmiany zawiera propozycja W.
Gasparskiego. W rozumieniu tego autora zmianą są „wszelkie modyfikacje istniejącego
stanu rzeczy”2.
T. Kotarbiński natomiast zwraca uwagę, że ze zmianą mamy do czynienia wtedy, gdy
„taka a taka rzecz na początku takiego a takiego okresu była taka a taka, na końcu zaś tego
okresu inna”3. Podobnie zmianę definiuje G. Nizard twierdząc, że należy ją traktować jako
różnicę między jednym stanem (w czasie t1) a innym stanem, (w czasie t2), bez
wskazywania na jej przyczyny, formy czy skutki4. W powyższym ujęciu zmiana określana
jest jako funkcja czasu oznaczająca przechodzenie z jednego stanu do stanu zupełnie
odmiennego od początkowego. Powyższą definicję uzupełnia T. Pszczołowski, przyjmując
za zmianę pewne przejście od stanu obecnego do przyszłego, odmiennego od
1
Popularny słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 2001, s.
Gasparski W., Projektowanie. Koncepcyjne przygotowanie badań, PWN, Warszawa 1978, s. 17
3
Kotarbiński T., Elementy teorii poznania, logiki formalnej, metodologii nauk, Wyd. Zakład Narodowy im.
Ossolińskich, Wrocław 1961, s 69
4
Nizard G., Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, WN PWN,
Warszawa 1998, s. 107; Perechuda K. (red.), Metodologia restrukturyzacji i prywatyzacji gospodarki
komunalnej, Wyd. , Wrocław – Wałbrzych 1993, s. 33
2
początkowego, które dokonuje się ze względu na konkretną cechę w określonym
przedziale czasu5. Podobny punkt odniesienia przyjął w swojej interpretacji zmiany L.
Krzyżanowski. Jego zadaniem zmiana rozumiana jest jako różnicę między dwoma
stanami przedmiotu, przy czym zakłada się, że zmianom mogą ulegać tylko realne
właściwości tego przedmiotu oraz że są one zawsze wynikiem jakichś oddziaływań6.
Na szczególną uwagę zasługuje ujęcie zmiany prezentowane przez Z. Mikołajczyk.
Autorka zauważa, że skoro zmiana oznacza dokonywanie przeobrażeń zmieniających
istotę rzeczy lub zjawisk, to zawiera w sobie wzajemnie uzupełniające się wymiary: proces
i treść7. Treść zmiany oznacza odwoływanie się ludzi i ich współdziałania, rzeczy,
stosunków ekonomicznych, społecznych i politycznych, zaś proces – metody, techniki
dokonywania zmian8. Oba te wymiary, twierdzi Mikołajczyk, wzajemnie się uzupełniają.
Jedynie wtedy można mówić o osiągnięciu założonego celu zmian, jeżeli proces jej
przeprowadzania jest właściwe przygotowany i realizowany, oparty na wiedzy i
doświadczeniu osób dokonujących zmianę i dostosowany do zakładanego celu9.
E. Masłyk – Musiał nie definiuje samego pojęcia zmiany. Wskazuje jedynie warunki, które
muszą być spełnione, aby jakieś zjawisko określić mianem zmiany. I tak zmiany muszą
być:
- percypowane - postrzeżone, wydobyte z ogólnego potencjału ruchu organizacji;
- empiryczne – zakłada to konieczność udowodnienia, że coś uległo przekształceniu;
- planowe – rozpoczęte we właściwej chwili i w pewnym stopniu sterowalne.10
Szczególnym rodzajem zmiany są zmiany organizacyjne. W tym ujęciu pojęcie to można,
za R.W. Griffinem określić jako każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji,
która może dotyczyć prawie każdego aspektu organizacji, np.: harmonogramów pracy,
rozpiętości zarządzania, ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi11. W ten sam
5
Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wyd. Zakład Narodowy im.
Ossolińskich, Wrocław 1978, s. 289
6
Krzyżanowski L., Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, warszawa 1994, s. 119
7
Mikołajczyk Z., Zieniewicz K., Zarządzanie małym przedsiębiorstwem, [w:] Piasecki B. (red.), Ekonomika
i zarządzanie małą firmą, WN PWN, Warszawa 1999, s. 189
8
Mikołajczyk Z., Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu, [w:]
Skalik J. (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – Problemy, metody, efekty.
Tom 2, Wyd. AE im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 42
9
Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarzadzania, PWN, Warszawa
1994, s. 10
10
Masłyk-Musiał E., Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Wyd. Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2003, s. 30
11
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2005, s. 408;
sposób definiują ją inni autorzy12. Zmiana postrzegana jest przez nich w ujęciu ogólnym,
czyli zmianą jest każda modyfikacja, trwałą korekta zaistniała w sposób planowy, jak i
nieplanowy. B. Nogalski, jak i M. Czerska uściślają tą definicję. Dla nich na treść pojęcia
zmiany organizacyjnej składa się jedynie celowe i świadome przejście przedsiębiorstwa ze
stanu dotychczasowego do stanu odmiennego, polegające na dokonaniu korekty lub
modyfikacji w strukturze organizacyjnej, czyli w stosunkach między ludźmi, aparaturą
oraz ludźmi i aparaturą w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru i
skutków13. Powyższe stwierdzenie ogranicza się wyłącznie do zmiany formalnej struktury
organizacyjnej, akcentując celowości i świadomości zmian organizacyjnych.
Na uwagę zasługuje definicja J. Machaczki, która główny nacisk kładzie na cele
przeprowadzania zmian organizacyjnych ściśle powiązanych z funkcjonowaniem
organizacji w otoczeniu i prawem entropii14. Zmiana wg niej wyraża się więc jako funkcja
systemu polegająca na walce z entropią i dążeniu do doskonalenia oraz poprawy swojej
pozycji w otoczeniu”.15 Podobnie rozumie te pojęcie J. Penc i R. A. Weber, stwierdzając,
iż zmiany traktować należy jako „przekształcenia dokonywane przez firmę w swoim
potencjale, strukturze, sposobie funkcjonowania czy działania na rynku, w celu
zwiększenia własnej efektywności bądź też lepszego dostosowywania się do zmiennych
warunków otoczenia.16 Przedsiębiorstwa przeprowadzając zmiany są w stanie lepiej
reagować i dostosowywać swój system zarządzania do otoczenia. Dlatego współcześnie
zmiana utożsamiana jest z normą w procesie ciągłej adaptacji, a zdolność przeprowadzania
zmian jako główny czynnik wpływający na utrzymanie pozycji organizacji na rynku17
12
Woodman R.W., Organization Change and Development New Arenas for Inquiry and Action, Journal of
management, 1989 nr 6, s. 205; Długosz – Truszkowska E., Zarządzanie zmianami, [w:] Zbiegień – Maciąg
L. (red.), Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi, Wyd. , Kraków 2002, s. 39; Bratnicki M.,
Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. AE im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice
1998, s. 9
13
Nogalski B., Sterowanie zmianą organizacyjną instytucji, Zeszyty Naukowe uniwersytetu Gdańskiego,
Gdańsk 1986, s. 20; Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw, cz. II. Metodologia zmian organizacyjnych,
Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s. 12
14
Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, WN PWN,
Warszawa – Kraków 1998, s. 23; zob. też Penc J., Innowacje i zmiany w firmie, Wyd. Placet, Warszawa
1999, s.17-29
15
Machaczka J., Przedsiębiorczość, zarządzanie i zmiana – tryptyk rozwoju organizacji, Przegląd
Organizacji, 1996 nr 5, s. 9
16
Penc J., Kreowanie zachowań w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany i rozwój organizacji,
Placet, Warszawa 2001, s. 184; Weber R. A., Zasady zarządzania organizacjami, Wyd. Warszawa 1990, s.
352
17
Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, WN PWN, Warszawa 1996, s.
17; Bagier J-M., Vuillod S., Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna metoda, Poltext, Warszawa
1993, s. 18; Majchrzak J., Przekształcenia polskich przedsiębiorstw w świetle teorii zmian organizacyjnych,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001, s. 35-42
Wcześniej zaprezentowane pojęcie zmiany organizacyjnej odnosi się wyłącznie do
dowolnego aspektu organizacji, określając iż zmiany wyrażają się w przekształceniach
składników (podsystemów) przedsiębiorstwa i powiązań między nimi oraz relacji
zachodzących między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem.18 Należy jednak pamiętać, że
każda zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki daleko wykraczające poza
obszar, w którym się odbywa19. S.P. Robbins, D.A. DeCenzo wyrażają natomiast pogląd,
że zmianami są przekształcenia nie tylko elementów organizacji, ale także jej otoczenia20.
Zatem pojęcie zmiany organizacyjnej jest bardzo szerokie i obejmuje wiele aspektów
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ponieważ definicji z zakresu zmiany organizacyjnej jest
wiele, dla potrzeb niniejszego opracowania założono, że zmiana organizacyjna dotyczyć
będzie różnego typu modyfikacji, trwałych korekt składników organizacji, powiązań
między nimi i relacji zachodzących pomiędzy tymi elementami a otoczeniem
przeprowadzane w sposób przemyślany i ukierunkowany.
Brak jest jednoznacznego, precyzyjnego i odpowiednio szczegółowego określenia, które
przekształcenia w przedsiębiorstwach można zaliczyć do zmian organizacyjnych.
Poszczególni autorzy określają bardzo ogólnie zakres tych zmian lub akcentują obszary
zmian organizacyjnych, które ich interesują, nie zagłębiając się w precyzyjne
wyszczególnienie wszystkich dziedzin tych zmian, co decyduje o braku kompletności i
nadmiernym zawężeniu pojęcia zmiany organizacyjnej (tabela 1).
Tabela 1. Obszary zmian organizacyjnych
Autor
Obszary zmian organizacyjnych
H. Leavitt
Zadania, technologia, struktura, ludzie
R.W. Griffin
Struktura i schemat organizacji, technika i operacje, ludzie
G.P. Huber,
W.H. Gluck
S.C. Certo
Technologia, procesy, struktura, kultura, ludzie
S.P. Robbins,
D.A.DeCenzo
Struktura, technologia, ludzie
Struktura, technologia, ludzie
Źródło: Leavitt H.J., Applied Organization Change in Industry: Structural, Technical and Human Approaches, [w:]
March J.G., Handbook of Organization, Chicago 1965, s. 160; Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN
PWN, Warszawa 2005, s. 416; Huber G.P., Glick W.H., Organizational Change and Redesign, Oxford University Press,
Oxford 1995, s. 10-11; Certo S.C., Principles of Modern Management Functions and Systems, Allyn and Bacon, USA
1989, s. 291; Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 323
18
Majchrzak J., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2002, s. 13
Pasemore W., Organization Change and Development, Journal of Management, 1992 nr 6, s. 225
20
Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 323
19
W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele podziałów zmian. M. Czerska podkreśla, iż
klasyfikacja taka porządkuje zmiany i ułatwia przewidzenie ich skutków oraz zmniejsza
ryzyko niepowodzenia, umożliwia przemyślany wybór rodzaju wprowadzanej zmiany i
dobre przygotowanie się do niej.21 W związku z tym istotne staje się prawidłowe
określenie kryteriów klasyfikacyjnych. Prezentacja najczęściej spotykanych w literaturze
rodzajów zmian organizacyjnych znacznie ułatwia zrozumienie ich istoty.
Zmiany w organizacji są przede wszystkim reakcją na otoczenie. Dlatego można mówić o
zmianie planowanej lub zmianie dostosowawczej22. Zmiana planowana ma za zadanie
wyprzedzić przyszłe wydarzenia. Jest ona przygotowywana i wprowadzana w
uporządkowany oraz terminowy sposób. Natomiast przekształcenia o charakterze
stopniowym, które są podejmowane wtedy, gdy zajdą okoliczności je wymuszające są
zmianą dostosowawczą.23
Do charakteru zmian jako kryterium ich klasyfikacji nawiązuje M. Bratnicki, dzieląc je na
zmiany reaktywne i proaktywne. Pierwszym z prezentowanych kryteriów podziału zmian
jest możliwość ich przewidywania, czyli antycypowania. Można wtedy mówić o zmianach
reaktywnych i proaktywnych. Podział taki proponują i J. Majchrzak.24 Zmiany reaktywne
mają charakter naturalny. Są przeprowadzane przy wykorzystaniu metod analizy i
diagnozy, które to pozwalają znaleźć najlepsze rozwiązanie w wyniku określenia stanu
istniejącego i jego niedoskonałości. Są one reakcją na już zaistniałe warunki. Zmiany
proaktywne są świadomie i systematycznie kształtowane. Rozpoczynają się one od
skonstruowania modelu przyszłych warunków opartego na prognozach. Przedsiębiorstwo
przygotowuje się do zmian zanim zaistnieje realna potrzeba ich przeprowadzenia, co
pozwala na eliminację dystansu czasowego pomiędzy wystąpieniem potrzeby zmiany a
reakcją firmy na ową potrzebę.
Często spotykane typologie uwzględniają zakres zmian. Na postawie tego krytenia można
wyróżnić zmiany całościowe i zmiany cząstkowe.25 Podziałowi temu odpowiada także
wyróżnienie zmian ze względu na ich głębokość, czyli to w jakim stopniu wpływają na
21
Por. Czerska M., Klasyfikacja zmian, [w:] Czermiński A. i in., Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo
Dom Organizatora, Toruń 2001, s. 452
22
Por. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2005, s. 409-410
23
Por. Kotter J.P., Schlesinger, Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review 1979, nr 3-4, s.
106; Długosz-Truszkowska E., Zarządzanie zmianami, [w:] Zbiegień – Maciąg L. (red.), Doskonalenie
zarządzania zasobami ludzkimi, Wyd. , Kraków 2002, s. 40-41
24
Por. Bratnicki M., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. Akademia Ekonomiczna im. Karola
Adamieckiego, Katowice 1998, s. 15-16
25
Por. Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, WN PWN,
Warszawa-Kraków 1998, s. 26; Bagiński J., Strategia zmian, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw,
1995, nr 10, s. 3-7 (37-81)
rzeczywistość przedsiębiorstwa, na zmiany powierzchowne i głębokie.26 Zmiany
cząstkowe (powierzchowne) nie dotyczą całej organizacji, lecz poszczególnych jej części,
systemów takich jak strategia, metody zarządzania, kultura itp. Przybierają one charakter
ciągłego dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia. Zmiany całkowite (głębokie)
mają charakter kompleksowy i silnie przekształcają rzeczywistość przedsiębiorstwa.
Dużą wartość porządkującą i poznawczą ma klasyfikacja J. Machaczki27, która łączy oba
wyżej wymienione kryteria i wyróżnia cztery typy zmian organizacyjnych (rysunek 1):
1. Dostosowanie (adaptacja) polega na wprowadzeniu niewielkich modyfikacji, które
przywrócą organizacji poprzednią skuteczność i efektywność działania, zakłócone
wcześniejszymi niewielkimi zmianami otoczenia.
2. Doskonalenie polega na usprawnieniu systemu małymi, cząstkowymi zmianami
innowacyjnymi, które doprowadzą do ulepszenia sytuacji przedsiębiorstwa.
3. Przeprojektowanie polega na wprowadzeniu zmian o charakterze kompleksowym,
całościowym, których konieczność jest wywoływana kryzysem. Przeprowadzane są one
pod presją czasu.
4. Przeobrażenie polega na projektowaniu nowych struktur i procesów, które doprowadzą
do powstania nowej formy organizacji, całkowicie odmiennej od poprzedniej.
Rys. 1. Typy zmian organizacyjnych
26
Por. Grouard B., Meston F., Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?, Poltext,
Warszawa 1997, s. 21-23
27
Por. Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, WN PWN,
Warszawa-Kraków 1998, s. 26-27
Zmiany
proaktywne
Zmiany
reaktywne
Zmiany przez
doskonalenie
Zmiany przez
przeobrażenie
Zmiany przez
dostosowanie
Zmiany przez
przeprojektowanie
Zmiany cząstkowe
Zmiany całościowe
Źródło: Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, WN PWN, WarszawaKraków 1998, s. 26
Literatura przedmiotu przedstawia wiele innych klasyfikacji zmian28, które syntetycznie
zobrazowała M. Czerska29 (rys. 2).
Rys. 2. Cel, treść i skutki jako klasyfikatory zmian
Cel zmiany
• źródło zmiany
• cel – zamierzone skutki zmiany
Treść zmiany
• obszar zmiany
• oryginalność zmiany
Skutki zmiany
• uzyskane efekty zmiany
Źródło: Czerska M., Klasyfikacja zmian, [w:] Czermiński A. i in., Zarządzanie organizacjami, Wyd. Dom Organizatora,
Toruń 2001, s. 456
28
Patrz Nogalski B. i in., Organizacja i zarządzanie, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1993, s. 146147; Sikorski Cz., Projektowanie i rozwój organizacji instytucji, PWE, Warszawa 1988, s. 167-175; Sikorski
Cz., Reorganizacja a usprawnienie, PWN, Warszawa 1975, s. 74-98; Skalik J. (red.), Projektowanie
organizacji instytucji, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1992, s. 158-161; Mikołajczyk Z., Techniki
organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarzadzania, PWN, Warszawa 1994, s. 18-21; Cooper W.W.,
Leavitt H.J., Shelly M.W., New perspectives in organization research, Volley and Son Inc., New York 1964,
s. 55-71; Perechuda K., Zarządzanie zmianami, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1993, s.
29
Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw. Cześć II. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd.
Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s. 15
Dla dalszych rozważań istotne znaczenie ma podział zmian z punktu widzenia ich źródła.
Pod tym względem można wyróżnić zmiany dobrowolne i narzucone.30 Zmiany
dobrowolne polegają na tym, że ich idea powstaje w organizacji, której członkowie sami
postrzegają potrzebę usprawnień. Towarzyszy temu silne poparcie dla projektu i włączenie
się w jego realizację wszystkich pracowników od początku. Zmiany wymuszone polegają
na tym, iż ich kierunek został narzucony z zewnątrz, co oznacza, że to otoczenie wymusza
ich konieczność. Organizacja odpowiada na zaistniałe warunki zewnętrzne wdrażając
zmiany.
Biorąc pod uwagę cel, jaki powinien być osiągnięty po przeprowadzeniu zmian M.
Czerska wyodrębnia zmiany zachowawcze i rozwojowe.31 Zmiany zachowawcze mają na
celu utrzymanie dotychczasowego poziomu sprawności i niedopuszczenia do jego
obniżenia. Zmiany rozwojowe mają na celu podnoszenie dotychczasowego poziomu
sprawności firmy i zapewnienie jej rozwoju.
Na szczególną uwagę zasługuje podział zmian ze względu na obszar zmian wyodrębnioną
przez H.J. Laevitt i E. Masłyk-Musiał32. Wyróżniają zmiany nakierowane na strukturę,
technologię bądź ludzi. Zmiany koncentrujące się na strukturze przebiegają głównie w
obszarze decentralizacji, toku pracy, stopniu sformalizowania czy też podziału pracy.
Zmiany technologiczne
to
wszelkiego
typu
zmiany bezpośrednio
związane z
wyposażeniem technicznym oraz metodami i procedurami technologicznymi. Ostatnie
zmiany odnoszą się zaś do podwyższania poziomu kwalifikacji pracowników, wpływu na
motywy i zachowania międzyludzkie. Zmiany te są współzależne od siebie, zmiana w
jednym obszarze wpływa na pozostałe.
Dużą wartość metodologiczną ma koncepcja podziału zmian w organizacjach ze względu
na zakres ich nowatorstwa. Mówi się wówczas o zmianach innowacyjnych i
adaptacyjnych.33 Zmiany innowacyjne wynikają z konieczności rozwoju i dostosowania się
30
Por. Grouard B., Meston F., Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?, Poltext,
Warszawa 1997, s. 25-26; Wawrzyniak B., Zarządzanie zmianami, [w:] Koźmiński A.K., Piotrowski W.,
Zarządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 2000, s. 499-500; Masłyk-Musiał E., Organizacje w
ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 38
31
Por. Czerska M., Klasyfikacja zmian, [w:] Czermiński A. i in., Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo
Dom Organizatora, Toruń 2001, s. 457
32
Por. Cooper W.W., Leavitt H.J., Shelly M.W., New perspectives in organization research, Volley and Son
Inc., New York 1964, s. 55-71; Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1995, s.
105
33
Por. Koźmiński A.K., Obłój K., Zarys torii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989, s. 293-319;
Bartoli A., Philippe H., Piloter l’enterprise en mutation - une approché stratégique du changement, Les
Editions d’Organisation, Paris 1986, s. 105-106
do wymagań otoczenia. Polegają one na wprowadzaniu nowych i oryginalnych rozwiązań.
Innowacje te mogą dotyczyć techniki, technologii, ale także sfery społecznoorganizacyjnej, zarządzania, kadr. Zmiany adaptacyjne mają charakter modyfikacji i
polegają na wykorzystaniu rozwiązań już stosowanych i sprawdzonych w innych
przedsiębiorstwach.
Zmiany można podzielić na pozytywne, negatywne lub obojętne ze względu na efekt,
jaki zostaje osiągnięty na skutek ich przeprowadzenia.34 Zmiany pozytywne są to zmiany,
które przynoszą organizacji możliwe do ustalenia efekty ilościowe i jakościowe, które
przekraczają
poniesione
nakłady.
Prowadzą
one
zarówno
do
rozwoju
całego
przedsiębiorstwa, jak i jego elementów składowych. Zmiany obojętne polegają na tym, iż
mimo przeprowadzenia procesu zmian ich efektywność równa jest zeru. Zmiany te nie
rzutują na rzeczywiste funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zmiany negatywne (regresywne)
są to zmiany, które prowadzą do pogorszenia sytuacji przedsiębiorstwa. Mogą one
wynikać z następujących przyczyn:
• Nieudolność metodologiczna we wprowadzaniu zmian,
• Niemożliwość lub niechęć do przełamywania barier w mentalności kadry kierowniczej i
pracowników przedsiębiorstwa,
• Brak woli działania,
• Gwałtowne i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu.
Ważnego spojrzenia na zjawisko zmiany dostarcza ich podział ze względu na ciągłość
procesu w powiązaniu z zasięgiem i charakterem zmian. Z tego punktu widzenia H.
Mintzberg i J.B. Quinn wyróżniają zmiany stopniowe, normalne i zmiany skokowe,
radykalne.35 Zmiany stopniowe są stałymi elementami organizacji i wynikają z braku
całkowitego dostosowania jej poszczególnych elementów składowych takich jak strategia,
procesy, struktury i ludzie. Polegają one na bieżącym reagowaniu na niewielkie zmiany
pojawiające się w otoczeniu lub korygowaniu odstępstw. Zmiany stopniowe mogą przyjąć
postać dostrajania, czyli, poszukiwania lepszych sposobów realizacji misji i celów firmy,
aby zapewnić dostosowanie do siebie elementów organizacji, wzmocnić te powiązania, a
tym samym zapewnić wewnętrzną spójność lub stopniowego dostosowania, które jest
34
Por. Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarzadzania, WN PWN,
Warszawa 1999, s. 21
35
Mintzberg H., Quinn J.B., The Strategy Process. Concepts, Context, Cases, Prentice Hall, New Jersey
1991, s. 778-783
reakcją na zmiany warunków wewnętrznych36. Zmiany radykalne wynikają z istotnych
przeobrażeń
w otoczeniu
lub
wewnątrz przedsiębiorstwa. Obejmują one całe
przedsiębiorstwo lub znaczną jego część, a podejmowane przekształcenia mają szeroki
zakres. Podstawowym ich elementem jest zmiana strategii działania firmy. Zmiany
radykalne mogą przyjąć postać reorientacji misji, celów i podstawowych wartości
przedsiębiorstwa, zmiany struktury władzy, reorganizacji struktur, procesów i systemów,
rewizji powiązań w układzie informacyjno-decyzyjnym lub wymiany części kadry i
personelu.
Między takimi
zmianami
istnieje
współzależność,
gdyż
zmiany radykalne
są
mechanizmem koordynującym zmiany stopniowe w długim okresie czasu. Okres między
zmianą radykalną a stopniową jest fazą zmian płynnych.
Z przedstawionej charakterystyki zmian w organizacji wynika, iż są one zagadnieniem
trudnym i złożonym. Należy więc je traktować w sposób wielowymiarowy.
Zaprezentowane kryteria podziału zmian i wynikające z nich klasyfikacje są najczęściej
przytaczanymi w literaturze, jednak nie wyczerpują one problematyki. Podkreślają one
różnorodność i złożoność zmian. Poszczególne przytoczone powyżej rodzaje zmian
przenikają się wzajemnie, tworząc wielowymiarowe klasyfikacje zmian organizacyjnych
oparte na dwu i więcej kryteriach, co determinuje trudność ich klasyfikowania.
Duże zróżnicowanie tematyczne badań nad zmianami wskazuje, że również i na tym
empirycznym podłożu klasyfikacji zmian nie istnieje możliwość pełnego opisu napotkanej
różnorodności. Pomnażanie listy klasyfikacyjnych dla waloru reprezentatywności
statystycznej jest w tej sytuacji mało skuteczną metodą różnicowania.
Nie negując zatem zdecydowanie potrzeby klasyfikowania zmian, jest ona bowiem
naturalna dl wielu ludzi, trzeba podkreślić, że wartość każdej klasyfikacji zarówno
poznawcza, jak i empiryczna wynika przede wszystkim z celu, któremu ma służyć, i
funkcji, jakie ma spełniać.
Ciągłe zmiany, jakie są udziałem współczesnych przedsiębiorstw, powodują, że
przedsiębiorstwa funkcjonują na różnych poziomach dynamiki, wprowadzając różne formy
i rodzaje zmian organizacyjnych, w rozmaitych konfiguracjach. W literaturze zauważa się,
że na „krawędzi chaosu jest się równocześnie konserwatystą i radykałem. Ewolucja
36
Mintzberg H., Quinn J.B., The Strategy Process. Concepts, Context, Cases, Prentice Hall, New Jersey
1991, s. 779
utrzymuje wszystko w porządku, dokonując w tym samym czasie odważnych
eksperymentów” h12•
Ciągłe zmiany wpisane są w model organizacji postindustrialnej i przenikają całe
zarządzanie przedsiębiorstwem. Kluczowymi czynnikami działania stają się szybkość
reakcji, elastyczność i innowacyjność. Oznacza to potrzebą wprowadzania nieustannych
zmian. Zmiana staje się cechą funkcjonowania I rozwoju przedsiębiorstwa w
zmieniających się warunkach. Należy liczyć się z coraz większym naciskiem na zmiany
we współczesnych przedsiębiorstwach. Jednocześnie przeprowadzanie zmian staje się
coraz trudniejsze, ze względu na bardzo złożony charakter zmian organizacyjnych.
Przedstawione w tym rozdziale rozważania nad naturą zmian organizacyjnych i
uwarunkowaniami, w jakich zachodzą, będą pogłębione na podstawie modeli zmian
organizacyjnych. Jest to przedmiot następnego rozdziału. (Majszak _ przekształcenia
przedsiębiorstw) str 49
112 E. D. Beinhocker, Zarządzanie, s. 96.
1.2. Źródła zmian