Dr Sylwia Sysko-Romańczuk - Zespół Badawczy "Integracja"

Dr inż. Alberto Lozano
Dr Sylwia Sysko-Romańczuk
Katedra Organizacji i Zarządzania
Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania
Uniwersytet Szczeciński
KONCEPCJA KOOPETYCJI JAKO SZCZEGÓLNA FORMA
INTEGRACJI JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH
- TEORIA I PRAKTYKA
Summary
Co-ompetition as a special form of integration of companies’ activities – theory and practice
Proceeding globalization processes and their effects force creating the extensive enterprises that have
partner relationships not only with clients and suppliers but also with competitors, financial, educational and
administrational institutions, ect. The sources of the permanent competitive advantage small and medium size
enterprises should search in relations with environment participants that characterize with such features as
cooperation and co-evolution. For many enterprises skills of creating and organizing those relations (core
competence) is the competitive necessity assuring their survival.
Streszczenie
Postępujące procesy globalizacji i ich skutki wymuszają tworzenie przedsiębiorstwa rozległego, z
partnerskimi stosunkami nie tylko z dostawcami, klientami, ale także z usługodawcami, konkurentami,
instytucjami finansowymi, edukacyjnymi, administracyjnymi, itp. Źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej małe
i średnie firmy powinny poszukiwać w takich relacjach z uczestnikami otoczenia, którego cechami są
współdziałanie, współewolucja i koopetycja. Umiejętność kształtowania i organizowania takich relacji
(kluczowa kompetencja) jest dziś dla wielu firm koniecznością konkurencyjną zapewniającą im przetrwanie.
Wprowadzenie
Małe i średnie firmy w Polsce, podobnie jak i na świecie, są źródłem rozwoju nowych
przedsięwzięć gospodarczych nie tylko w odniesieniu do rynków lokalnych. Kumulacja tych
efektów widoczna jest na poziomie regionalnym i krajowym 1 .
Po swoistym boom’ie małych i średnich firm w pierwszej połowie lat 90-tych, w ostatnich
latach widoczne jest znaczne spowolnienie tempa ich rozwoju. Zjawisko to można byłoby
tłumaczyć naturalnym efektem rynkowej selekcji, gdyby nie jego skala i powiększający się
dystans pomiędzy polskimi firmami, a ich odpowiednikami w Unii Europejskiej. Przyczyn
tego zjawiska należy upatrywać:
1. na poziomie gospodarki krajowej – spowolnione tempo rozwoju gospodarczego,
bariera popytowa, brak kapitału, brak płynności finansowej, brak instytucji finansowych
wyspecjalizowanych w obsłudze tego typu firm, brak stabilności w zakresie uregulowań
prawnych,
brak
skutecznego
egzekwowania
prawa
gospodarczego,
brak
zaufania
do partnerów gospodarczych, itp.,
1
W 1996 roku małe i średnie przedsiębiorstwa (bez mikro) stanowiły 8,81% udziału w grupie przedsiębiorstw i
tworzyły w 16% PKB Polski, natomiast w 1999 roku wielkości przedstawiały się odpowiednio 4,51% i 23,2%.
1
2. na poziomie gospodarki światowej - postęp naukowo-techniczny, zmiany
w technologii informacyjnej, tendencje zmniejszania barier formalnych i handlowych
w dostępie do rynków krajowych oraz nakładające się na to procesy globalizacji, które
wymuszają konieczność konkurowania małych i średnich przedsiębiorstw z dużymi
korporacjami międzynarodowymi. Gdzie zatem poszukiwać trwałych źródeł przewagi
konkurencyjnej małych i średnich przedsiębiorstw oraz jak ją różnicować?
Formy integracji przedsiębiorstw – tendencje zmian w teorii i praktyce
Zgodnie z wynikami badań projektu realizowanego przez Zespół Badawczy Uniwersytetu
Szczecińskiego w 2001 roku pt. „Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw” wśród
najważniejszych czynników decydujących o rozwoju firmy w przyszłości podmioty mikro
wskazywały sprawność i elastyczność dostawców, firmy małe – integrację ze swoimi
odbiorcami, z kolei średnie – powiązania kapitałowe z zagranicznymi podmiotami. Ponadto
według badań europejskiego sektora MSP w 2001 przeprowadzonego przez firmę Grant
Thornton, 30% respondentów planuje w najbliższej przyszłości zawiązanie joint ventures
(28% w Polsce) lub dokonanie akwizycji 19% (13% w Polsce).
Z punktu widzenia teorii kosztów transakcyjnych (Coase, 1993), efektywność rozwoju
firm determinuje wysokość ponoszonych przez nią kosztów transakcji rynkowych, które
można ograniczyć dzięki internalizacji kolejnych faz procesu wytwórczego (integracja
pionowa i pozioma: fuzje, akwizycje) lub tworzeniu efektywnych relacji i/lub związków
kooperacyjnych z dostawcami, odbiorcami, konkurentami i innymi instytucjami (np. alianse,
kooperacja horyzontalna i sieci kooperacyjne (Porter, 2001, s. 190-342), joint venture,
licencje, franchising (Gajewski, 2000, s. 98-114) itp. Przykładów takiej integracji i kooperacji
podmiotów dostarczają w szczególności praktyki krajów rozwiniętych. Fuzje i akwizycje są
tak samo dziś rozpowszechnione wśród małych i średnich firm, jak i w dużych, choć to
zwykle te ostatnie należą do wydarzeń medialnych. W Japonii z kolei częściej wzrost
efektywności zarządzania transakcjami uzyskuje się na drodze tworzenia systemu
podkontraktów niż integracji, do której skłonne są bardziej firmy europejskie. Innym
przykładem są, istniejące głównie w Europie i Stanach Zjednoczonych, okręgi przemysłowe,
w których dominują sieci kooperacyjne (Piasecki, 1998, s. 48-49; Ostrowska, 2000, s. 209210; Sadler–Smith, Gardiner, Chaston, Stubberfield, 2000, s. 285-306) 2 . Ponadto trendem
2
Firmy małe i średnie przez specjalizację i podkontrakty dzielą pośród siebie pracę potrzebną do wytworzenia
określonych produktów promując wspólne możliwości. Tworzenie układów i sieci kooperacyjnych małych i
średnich przedsiębiorstw może być skutecznym sposobem kreowania marki. Siłę przetargową względem
dostawców mogą zwiększać porozumienia o wspólnych zakupach. Z kolei współpraca z konkurentami w
dziedzinie zbytu zwiększa rozmiary i różnorodność oferty tych firm. Przykładów różnych form układów
2
zaznaczającym się coraz bardziej w rzeczywistości gospodarczej ostatnich lat są procesy
dekoncentracji (rozpadu dużych podmiotów na mniejsze elementy i skupianiu działania
na rdzeniu – core activity), których zasadniczą przyczyną jest nieefektywność, w warunkach
globalnej gospodarki, dywersyfikacji działalności skutkującej natężeniem zjawiska aliansu i
outsoursingu (Trocki, 2001; Simon, 1999, s. 155-175) 3 . Firma koncentrując się na jednym
ogniwie łańcucha wartości przyjmuje na siebie funkcję koordynatora łączącego aktywności i
kluczowe kompetencje swoje i innych podmiotów na drodze klasycznej kooperacji lub
aliansów strategicznych, joint ventures, licencjach itp. Zjawisko to jest szansą na rozwój
wielu małych i średnich firm 4 .
Koopetycja jako szczególna forma integracji – teoria i praktyka
Wielu istotnych spostrzeżeń odnośnie charakterystyk zachowań konkurencyjnych
przedsiębiorstw, także małych i średnich, dostarcza teoria zasobowa firmy Collins,
Montgomery, 1995, s.118-127), teoria kompetencyjna (Hamel, Prahalad, 1999) i teoria firmy
opartej na wiedzy. Według B. Wernerfelta (1984) zasoby firmy mogą mieć charakter
materialny i niematerialny. We współczesnych warunkach konkurowania spada znaczenie
zasobów materialnych na rzecz niematerialnych (Obłój, 1997, s. 29; Rowińska-Fronczek,
2000, s. 420-425), a w szczególności ich właściwej kombinacji. Istnieje dodatnia korelacja
pomiędzy wielkością firmy, a wielkością posiadanych przez nią zasobów materialnych.
Logicznym jest zatem, że małe i średnie firmy, w porównaniu z dużymi, posiadają ich mniej.
Niekoniecznie taka zależność musi wystąpić w przypadku zasobów niematerialnych.
Przykładem są, analizowane powyżej, relacje partnerskie, jakie małe i średnie firmy mogą
kształtować z otoczeniem. Właściwe ich ukształtowanie pozwoli, z jednej strony, skutecznie
zniwelować bariery związane z małą skalą działania, a z drugiej lepiej wykorzystać inne
zasoby.
Postępujące procesy globalizacji i ich skutki wymuszają tworzenie przedsiębiorstwa
rozległego, z partnerskimi stosunkami nie tylko z dostawcami, klientami, ale także
sieciowych można przytoczyć wiele. Okręg przemysłowy w północnych Włoszech tworzy sieć pomiędzy
firmami włókienniczymi, odzieżowymi i obuwniczymi. Natomiast okręg przemysłowy w regionie Cambridge
jest bardziej zróżnicowany. Dominują w nim firmy komputerowe, instrumentów precyzyjnych, elektroniczne i
produktów zaliczanych do biotechnologii. Istnieją także programy wykorzystujące założenia koncepcji
organizacji uczącej się mające na celu tworzenie więzi współpracy pomiędzy firmami, ich klientami,
konsultantami i szkołami biznesu w zakresie transferu najnowszej wiedzy, między innymi w zakresie
zarządzania. W modelu holenderskim z kolei działa Instytut Badawczo-Rozwojowy udzielający wsparcia małym
i średnim firmom w obszarze informacji na temat nowych technologii i stymuluje ich wykorzystanie.
3
Outsoursng traktuje się dzisiaj jako strategię działania wielu firm z uwagi na korzyści jakie daje: zmniejszenie
kosztów, dostęp do specjalistycznej wiedzy, poprawa jakości usług.
4
Polska filia Citybanku zdecydowała się na podzlecanie takich działań jak, administracja, zarządzanie
nieruchomościami, usługi cateringowe, rachunek kosztów, korespondencję, przetwarzanie danych, obsługa sieci
telekomunikacyjnej i informatycznej.
3
z
usługodawcami,
konkurentami,
instytucjami
finansowymi,
edukacyjnymi,
administracyjnymi - relacje z instytucjami wspierającymi przedsiębiorczość (BończakKucharczyk, Herbst, Chmura, 2001, s. 143-168) 5 , itp. Źródeł trwałej przewagi
konkurencyjnej małe i średnie firmy powinny poszukiwać w takim współdziałaniu z
uczestnikami otoczenia, którego cechami są współewolucja i koopetycja. Umiejętność
kształtowania i organizowania takich relacji (kluczowa kompetencja) jest dziś dla wielu tych
firm koniecznością konkurencyjną zapewniającą im przetrwanie. Koncepcja koopetycji J.
Moor’a i jej mocne osadzenie w teorii ekologii organizacji ukazuje zmianę charakteru
dotychczasowej gry konkurencyjnej. Podkreśla się w nich znaczenie wpływu partnerskich
układów sieciowych (wzbogacając tradycyjne formy i struktury współdziałania znane w teorii
organizacji przemysłu) na charakter zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstw. J. Moor
twierdzi, że jesteśmy świadkami końca przemysłu w jego dotychczasowej formie. Konieczne
staje się nowe spojrzenie na uwarunkowania prowadzenia działalności gospodarczej i
wprowadzenie pojęcia ekosystemu biznesu (powiązana w całość działalność wielu
zróżnicowanych branżowo przedsiębiorstw – dodać należy także, zgodnie z koncepcją
stakeholders (Gruszecki, 2002, s. 244-250), innych zewnętrznych interesariuszy, np.
instytucje administracyjne, instytucje finansowe, uczelnie itp. Przedsiębiorstwa stają się dla
siebie jednocześnie klientami, dostawcami/usługodawcami, konkurentami i partnerami.
Podlegają wzajemnej współewolucji zarówno w zakresie konkurencji, jak i współpracy.
Współewolucja wiąże się z podzielaniem tej samej wizji, zawieraniem sojuszy,
negocjowaniem umów i nawiązywaniem kompleksowych relacji na poziomie zarządzania, a
także administrowania (Brilman, 2002, s. 141-142; Moore, 1996, 2001).
W Polsce mamy do czynienia ze swoistą „autonomizacją” prowadzenia działalności,
nie tylko gospodarczej. W dobie wzrostu znaczenia wiedzy w zarządzaniu 6 , paradoksalnie,
coraz bardziej pogłębia się obszar niewiedzy pomiędzy teorią a praktyką zarządzania
skutkujący narastającym brakiem wzajemnego zaufania przedstawicieli nie tylko tych stron.
Zmniejszenia tej luki można dokonać dzięki realizacji koncepcji partnerstwa środowiska
naukowego i środowiska biznesowego, opierającego się na efektywnym transferze wiedzy,
5
Przykładem może być lokalna administracja samorządowa (możliwość wypracowania jasnych i czytelnych
procedur administracyjnych, tworzenie poprawnych regulacji podatkowych i prawnych, tworzenie ośrodków
informacyjnych oraz doradczych dla małych i średnich przedsiębiorstw, itp.), uczelnie wyższe (transfer wiedzy),
KSU (usługi doradcze i szkoleniowe), organizacje reprezentujące przedsiębiorców (lobbing), instytucje
finansowe (kapitał), fundusze poręczeń kredytowych (poręczenia kredytów i gwarancje), itp.
6 Wiedza i umiejętność jej innowacyjnego wykorzystania jest kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej na
współczesnym rynku. W naukach ekonomicznych, w odróżnieniu od nauk przyrodniczych, jest ona zazwyczaj
kreowana ex post niż ex ante. Budowane modele badawcze, twierdzenia, dyrektywy itp., dopasowane w danym
momencie do rzeczywistości, szybko uzupełniają bazę wiedzy o przeszłości. Przyszłość, z kolei, nie jest prostym
przedłużeniem przeszłości, a doświadczenie nie stanowi dziś kluczowego czynnika sukcesu.
4
który może wyzwolić drzemiący dotąd potencjał przedsiębiorczości, a sprawność służb
samorządowych stymulować jego rozwój. Ważna rolę w tym układzie, zwłaszcza w
odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw, odgrywać również będą instytucje
finansowe.
Praktyka koopetycji, zwłaszcza w dobie kryzysowej sytuacji gospodarczej, może się
okazać swoistym panaceum na problemy pojawiające się na poziomie mikro, regionalnym i
makro, bowiem samą polityką makroekonomiczną, stopami podatkowymi czy procentowymi
nie można zagwarantować stabilnego i trwałego wzrostu gospodarczego kraju. Pojawiają się
zatem pytania: Jaki jest możliwy w Polsce model rozwijania form współdziałania, budowania
ekosystemu, z udziałem małych i średnich przedsiębiorstw? Czy i w jaki sposób zależy on od
wielkości firmy i jej profilu działalności? Jak efektywnie budować portfel kluczowych
kompetencji w zakresie relacji z otoczeniem w małych i średnich firmach? W jaki sposób
tworzyć, upowszechniać, integrować, skutecznie wykorzystywać i stale odnawiać kluczowe
kompetencje w zakresie relacji z otoczeniem w małych i średnich firmach? Jak kształtować
poszczególne relacje – z firmami dóbr komplementarych (np. wspólne prowadzenie prac
badawczo-rozwojowych), z firmami nie będącymi konkurentami (np. w celu prowadzenia
wspólnych negocjacji z instytucjami celnymi w przypadku eksporterów czy importerów;
handlowych z dostawcami czy usługodawcami zwiększając swoją siłę przetargową), z
dostawcami (np. inwestując w ich systemy komputerowe w celu wymiany danych
informatycznych o stanie magazynów, zamówień czy ogólnej kondycji firmy), z instytucjami
administracyjnymi (np. informowanie o wąskich gardłach, utrudnieniach proceduralnych,
biurokratyzmie), z uczelniami (np. możliwość stosowania koncepcji action research, dzięki
wsparciu projektów badawczych dla praktyki gospodarczej) i z innymi interesariuszami? Jak
mierzyć efektywność tych relacji?
W teorii organizacji i zarządzania nie formułuje się konkretnych zaleceń z kim, jak
organizować i utrwalać prawidłowe relacje z otoczeniem. Nieocenionym wkładem na tym
polu stała się teoria gron M.E. Portera (2001). Jej rozważania uzupełnia i pogłębia (na linii
przedsiębiorstwo-klient) koncepcja marketingu relacji (Otto, 2001, 134-248).
Podsumowanie
W warunkach postępującej globalizacji gospodarki małe i średnie przedsiębiorstwa są
zmuszone bezpośrednio konkurować z dużymi przedsiębiorstwami działającymi często
w skali międzynarodowej. Ponadto funkcjonują one w złożonym otoczeniu instytucjonalnym,
które w istotny sposób determinuje ich zachowania. Konkurencyjność przedsiębiorstwa
stanowi
warunek
konieczny
jego
istnienia
5
oraz
rozwoju.
Firmy
źródeł
swojej
konkurencyjności poszukują nie tylko drogą rozwoju wewnętrznego, ale w szczególności
zewnętrznego poprzez tworzenie różnego rodzaju powiązań z otoczeniem.
Klasyczne twierdzenie teorii konkurencji, że zyski są jedynie pochodną relacji sił
przetargowych między przedsiębiorstwem, a jego klientami, dostawcami i konkurentami,
w świetle trendów zmian w praktyce gospodarczej, nie wydaje się w pełni opisywać
złożoności uwarunkowań konkurowania współczesnych przedsiębiorstw.
Literatura
1. Bończak-Kucharczyk E., Herbst K., Chmura K., Jak władze lokalne mogą wspierać przedsiębiorczość,
PARP, Warszawa 2001.
2. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
3. Coase R. H., The Nature of the Firm, w: The Nature of the Firm, D. E. Williamson, S.G. Winter (eds),
Oxfort University Press 1993.
4. Collins D. J., Montgomery C. A., Competing on Resources, Harvard Business Review 1995, JulyAugust, s.118-127.
5. Gajewski M., Franchising jako instrument strategicznego rozwoju małych przedsiębiorstw, w: Zmiany
regulacji gospodarowania w procesie integracji europejskiej, Prace Instytutu Funkcjonowania
Gospodarki Narodowej, SGH, Warszawa 2000, tom LXXX, s. 98-114.
6. Grant Thornton
7. Gruszecki T., Teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002.
8. Hamel G., Prahalad C. K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999.
9. Lozano A., Sysko-Romańczuk S., Raport z badań. Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw,
Szczecin 2001 (materiał powielany).
10. Moore J., The Death of Competition: Leadership&Strategy in the Age of business Ecosystems, John
Wiley&Sons, Harper Collins Publisher, New York 1996.
11. Moore J., The New Corporate Forms, GeoPartners 2001.
12. Obłój K., Model biznesowy: Dyrygent, Przegląd Organizacji 2001, nr 12, s.8.
13. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1997, s. 29;
14. Ostrowska A., Czynniki rozwoju sieciowych układów gospodarczych w sektorze małych i średnich
przedsiębiorstw, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nowe kierunki w
zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, Zeszyt Naukowy Nr 851.
15. Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001.
16. Piasecki B., Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa – Łódź 1998.
17. Porter M. E., Konkurencyjna przewaga narodów. Grona a konkurencja w: M. E. Porter, Porter o
konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 190-342.
18. Rowińska – Fronczek M., Własność intelektualna w nowych koncepcjach zarządzania, Prace Naukowe
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – koncepcje
przekrojowe, Zeszyt Naukowy Nr 784, 2000s. 420- 425.
19. Sadler–Smith E., Gardiner P., Chaston J, Stubberfield J., Using Collaborative Learning to Develop
Small Firms, HRDI 2000.
20. Simon H., Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, PWN, Warszawa 1999, 155-175.
21. Trocki M., Outsoursing, PWE Warszawa 2001.
22. Wernerfelt B., A Resource – based View of the Firm, Strategic Management Journal 1984, vol.2.
6