spis treści i I rozdział

TOYOTA TALENT
7
S P I S T R E Ś C I
Wprowadzenie
Podziękowania
Wstęp . . . . .
Wprowadzenie
do
. .
. .
. .
wydania
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
polskiego –
. . . . . . . .
. . . . . . . .
. . . . . . . .
prof. K. Opolski
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
CZE˛ŚĆ I. Przygotowanie organizacji do tego, by mogła
rozwijać wyjątkowych ludzi . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Czego można się nauczyć od firmy Toyota
na temat rozwoju pracowników? . . . . . . . . . .
Filozofia szkolenia i rozwoju ludzi w firmie Toyota
Smutna rzeczywistość . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cykl walki i gaszenia pożarów . . . . . . . . . . . . . .
Przerwanie cyklu klęski w celu utworzenia cyklu
sukcesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jeśli to ludzie stanowią odpowiedź, to wybór
doskonałych pracowników musi być kluczem . . .
Rozwój ludzi w celu zapewnienia rozwoju firmy . .
2. Toyota ciężko pracuje na rzecz rozwoju
wyjątkowych ludzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rozwój ludzi ma zasadnicze znaczenie dla firmy
Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
System produkcyjny Toyoty wymaga wysokiej
wydajności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Standaryzacja szkolenia w celu zrealizowania
globalnych potrzeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
www.mtbiznes.pl
.
.
.
.
.
.
.
.
13
19
25
27
. . 35
.
.
.
.
.
.
.
.
37
37
42
44
. . 45
. . 47
. . 48
. . 53
. . 53
. . 56
. . 58
8
TOYOTA TALENT
Model Systemu Ludzkiego (Human System Model)
w firmie Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Szkolenie służy rozwojowi pracowników . . . . . . . . . 63
Uczenie fundamentalnych umiejętności w standardowy
sposób w Toyocie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Zapłacisz wcześniej czy później? . . . . . . . . . . . . . . . 69
Czy można liczyć na rezultaty podobne do tych,
jakie udaje się osiągnąć firmie Toyota? . . . . . . . . . . 71
3. Toyota i program TWI (Trainign Within Industry) . . 73
Instrukcja Pracy jest podstawą rozwoju pracowników . . 79
Toyota i metoda Instrukcji Pracy . . . . . . . . . . . . . . 81
Kurs Instrukcji Pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
TWI to świetny punkt startowy . . . . . . . . . . . . . . . 89
4. Przygotowanie organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Zacznij od początku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Zdefiniowanie potrzeb i celów organizacji . . . . . . . . 93
Oceń sytuację bieżącą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Skorzystajmy ze źródła informacji . . . . . . . . . . . . . . 97
Ustalenie struktury organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . 100
Wybór instruktorów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Naturalne predyspozycje do roli efektywnego
instruktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Podstawowe umiejętności i zdolności, których
można się nauczyć . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Proces selekcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Opracowywanie planów rozwoju dla wszystkich
pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Rozwój osobisty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Proces rozwoju pracowników . . . . . . . . . . . . . . . 116
Rozwój wymaga długotrwałego zaangażowania . . . . 120
CZE˛ŚĆ II. Identyfikacja wiedzy krytycznej . . . . . . . . . . . 123
5. Zacznijmy od wysokiego poziomu, aby zrozumieć,
jakie umiejętności są wymagane do realizacji
określonego zadania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Zacznijmy od szerokiej perspektywy . . . . . . . . . . . 125
Czy zadania usługowe i techniczne są całkowicie
odmienne od zadań produkcyjnych? . . . . . . . . . . 126
Podstawy klasyfikacji pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
9
Uwaga na temat standaryzacji w organizacjach
mechanistycznych i organicznych . . . . . . . . . . . . 134
Rozwijanie wyjątkowych ludzi wykonujących różne
rodzaje pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Przejście od szerokich klasyfikacji do konkretnych
wymagań odnośnie do umiejętności . . . . . . . . . . 141
Zacznijmy od prostych zadań . . . . . . . . . . . . . . . . 149
6. Standaryzowana praca i metoda Instrukcji Pracy . 151
Budowa podstaw skutecznego szkolenia . . . . . . . . . 151
Standaryzowana praca jest częścią ogólnego systemu . 152
TWI i korzenie standaryzowanej pracy . . . . . . . . . . 153
Standaryzowana praca ma zastosowanie we wszystkich
firmach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Bezmyślne uleganie modzie czy celowe działanie? . . 155
Standaryzowana praca jest wstępnym wymogiem
dla szkolenia, a Instrukcja Pracy jest wstępnym
wymogiem dla standaryzowanej pracy . . . . . . . . . 159
Standaryzowana praca jako proces i narzędzie . . . . . 162
Myśl jak hodowca ryżu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
7. Analizowanie pracy rutynowej i zadań
pomocniczych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Analizowanie pracy rutynowej . . . . . . . . . . . . . . . 169
Podejście do zadań nierutynowych i pomocniczych . 172
Analiza złożonej pracy z zakresu służby zdrowia . . . . 178
Ocena całego procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Określenie, które elementy mają charakter krytyczny
i zapewnienie ich bezbłędnego wykonania . . . . . . 188
Sukces tkwi w szczegółach . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
8. Podział pracy na elementy składowe dla celów
szkoleniowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Podział zadania dla celów szkoleniowych wygląda
odmiennie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Podział zadania na drobne fragmenty . . . . . . . . . . . 196
Podział pracy wymaga uwagi i refleksji . . . . . . . . . 198
Nie pokazuj więcej elementów niż można
opanować za jednym razem . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Określenie sposobu prezentacji pracy . . . . . . . . . . 201
Podział pracy – część pierwsza . . . . . . . . . . . . . . . 204
Określenie głównych kroków . . . . . . . . . . . . . . . . 204
www.mtbiznes.pl
10
TOYOTA TALENT
Główne kroki są ważne, ale to kluczowe punkty mają
krytyczne znaczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. Identyfikacja kluczowych punktów
i przyczyn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Podział zadania – część druga . . . . . . . . . . . . . . .
Skuteczna identyfikacja kluczowych punktów
ma krytyczne znaczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Potwierdzenie argumentów stojących za punktami
kluczowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wystrzegajmy się obiegowych opinii . . . . . . . . . . .
Kluczowe punkty są kluczem . . . . . . . . . . . . . . . .
10. Przykłady podziału pracy . . . . . . . . . . . . . . . .
Zbieramy wszystko razem . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Arkusz podziału pracy dla zadania: formowanie
zderzaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Przykłady podziału pracy dla niepowtarzających się
zasadniczych zadań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Przykład niepowtarzającego się zadania zasadniczego
ze służby zdrowia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Poprawianie typowych błędów podczas dokonywania
podziału pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Czy można dokonać standaryzacji założonych zdań
inżynieryjnych? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Podział pracy: istotny krok . . . . . . . . . . . . . . . . .
CZE˛ŚĆ III. Przekazywanie wiedzy innym . . . . . . . . . .
11. Przygotowania do szkolenia . . . . . . . . . . . .
Metoda Instrukcja Pracy wymaga starannych
przygotowań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tworzenie wielofunkcyjnego planu szkoleniowego
pracownika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rozwój planu szkolenia dla innych typów pracy:
przykład pracy specjalisty ds. szczupłej produkcji
Od samego początku należy określić oczekiwania
wobec zachowań pracowników . . . . . . . . . . .
Rozwój umiejętności towarzyszących w celu
poszerzenia zdolności pracowników . . . . . . . .
Przygotowanie stanowiska roboczego . . . . . . . .
Szczęście sprzyja przygotowanym . . . . . . . . . . .
www.mtbiznes.pl
208
209
209
210
220
221
222
225
225
225
230
232
238
245
250
. . 253
. . 255
. . 255
. . 257
. . 266
. . 268
. . 272
. . 273
. . 273
TOYOTA TALENT
11
12. Zaprezentować operację: sesja szkoleniowa . . . 275
Czy już wszyscy jesteśmy gotowi? . . . . . . . . . . . . . 275
Przygotowanie kursanta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Prezentacja operacji: wyjaśnij, pokaż i zademonstruj
zadanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Wyraźnie wyjaśnij kluczowe punkty . . . . . . . . . . . 286
Powtórz pracę ponownie, wyjaśniając argumenty
przemawiające za kluczowymi punktami . . . . . . . 290
Postaraj się ze wszystkich sił . . . . . . . . . . . . . . . . 293
13. Wypróbowanie wydajności . . . . . . . . . . . . . . . 295
Okazja do refleksji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Konieczna jest uważna obserwacja . . . . . . . . . . . . 295
Natychmiastowa opinia zwrotna . . . . . . . . . . . . . . 296
Kursant wykonuje zadanie bez werbalizacji
jakichkolwiek informacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Kursant wykonuje zadanie, wymieniając główne
kroki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Kursant wykonuje zadanie, wymieniając główne kroki
i punkty kluczowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Sprawdź zrozumienie argumentów stojących
za punktami kluczowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Natychmiast poprawiaj błędy, aby zapobiec powstaniu
złych nawyków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Oceń zdolności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Przekaż pracownikowi odpowiedzialność, ale nadal
go obserwuj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
14. Radzenie sobie w trudnych sytuacjach
szkoleniowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Nikt nie mówił, że to będzie łatwe . . . . . . . . . . . . 309
Szkolenie przy normalnej prędkości działania linii
montażowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Nauka dłuższych lub bardziej skomplikowanych prac . . 315
Szkolenie w przypadku, gdy dysponujemy jedynie
ograniczonym czasem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Zadania, które wymagają specjalnych umiejętności
i technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
Szkolenia w sytuacji, gdy możliwości komunikacji
werbalnej są ograniczone . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Uczenie zadań wzrokowych . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
www.mtbiznes.pl
12
TOYOTA TALENT
Jak rozwinąć zdolność oceny i wiedzę dotyczącą
pracy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jak uczyć zadań wykonywanych sporadycznie? .
Wykorzystywanie pomocy szkoleniowych . . . . .
Podczas szkoleń trzeba się liczyć z wieloma
trudnymi sytuacjami . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 328
. . . 331
. . . 333
. . . 333
CZE˛ŚĆ IV. Weryfikacja procesu nauczania i sukcesu . . . .
15. Kontrola – w celu weryfikacji procesu nauki
i zapewnienia sukcesu . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zwiększanie samodzielności kursanta . . . . . . . . . . .
Za szkolenie zawsze jest odpowiedzialny instruktor . . .
Zawsze wspieraj swojego podopiecznego . . . . . . . .
Wyjaśnij, kogo kursant ma prosić o pomoc . . . . . . .
Regularnie kontroluj postępy . . . . . . . . . . . . . . . .
Zachęć kursanta do zadawania pytań . . . . . . . . . . .
Stopniowo zmniejszaj zakres coachingu i kontroli . .
Zastosowanie metody audytu kaskadowego pozwala
zapewnić sukces całemu procesowi . . . . . . . . . . .
Systemy nauczania nie są samopodtrzymujące się . . .
16. Kontrola procesu na poziomie organizacji . . . .
A teraz, proszę, spróbuj – i postaraj się ze wszystkich
sił . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rozwój zasobów – najpierw w głąb, a potem
wszerz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Struktura proponowana do wdrożenia . . . . . . . . . .
Zasadnicze etapy wdrażania . . . . . . . . . . . . . . . . .
W jaki sposób dokonać rozwoju pracowników
w przypadku zadań nierutynowych: przykład
pracy inżynieryjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Czy szkolenie metodą Instrukcja Pracy może odnieść
sukces w organizacji, w której nie wprowadzono
zasad szczupłej produkcji? . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wszyscy liderzy mają obowiązek rozwijania innych . .
Użycie audytu warstwowego w celu potwierdzenia
skuteczności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rozszerzanie procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Indeks
335
337
337
338
338
339
340
341
342
343
349
351
351
352
357
362
364
371
374
375
377
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
13
WPROWADZENIE
DO WYDANIA POLSKIEGO
Przed wielu laty zafascynowała mnie książka twórcy słynnej
japońskiej korporacji SONY, Akio Mority, który w sposób niezmiernie inspirujący opisywał, jak z niewielkiej firemki o wątpliwej
reputacji produktowej powstała nowoczesna firmy o najwyższych
parametrach technologicznych, wiodąca na świecie pod wszelkimi
aspektami biznesowymi. Nie przypuszczałem, że niebawem
spotkam się z inną japońską korporacją przemysłową, którą blisko
poznałem w Polsce jako klient, jako wykładowca i w pewnych
obszarach – jako doradca. Była to właśnie Toyota, która w latach
90. XX w. i na początku XXI w. rozpostarła szeroko swoje skrzydła
w Polsce, podbiła rynek, stworzyła sieć sprzedaży i zbudowała
strategię ekspansji i dominacji.
Będąc włączony w infrastrukturę edukacyjną Toyoty w Polsce
(Akademia Toyoty zorganizowana wspólnie z Wydziałem Nauk
Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego), niejako zawodowo
wgryzałem się w tajniki sukcesu firmy, obserwowałem jej rozwój
i analizowałem czynniki decydujące o przewadze konkurencyjnej.
W tym czasie poznałem prezesów Toyoty Motor Poland: obecnego
– p. Hiroshi Kono i poprzedniego – p. Makoto Seki, szefów
o różnych stylach kierowania, ale osiągających znakomite wyniki
ekonomiczne. Poznałem też kadrę menedżerską, zaprzyjaźniłem
się z twórcami sukcesu Toyoty w Polsce – dilerami. Z tymi
ostatnimi na sesjach szkoleniowych analizowaliśmy – razem
z moimi akademickimi kolegami – świat nowoczesnego biznesu
www.mtbiznes.pl
14
TOYOTA TALENT
i szukaliśmy źródeł przewagi konkurencyjnej Toyoty. Odnajdowaliśmy je w różnych miejscach, ale najczęściej w sprawnej organizacji
i w ludziach. Tych ludziach, którzy żyjąc ideą Toyoty i będąc
nasycani jej wartościami, tworzyli grupę niepowtarzalnych jednostek i zespołów połączonych wspólnym dążeniem do sukcesu, i to
sukcesu w różnych wymiarach: jakościowych, sprzedażowych,
wizerunkowych, ekonomicznych itp. Ta moja przygoda intelektualna z dilerami i pracownikami sieci Toyoty pozwoliła mi dzisiaj
w pełni zrozumieć tę książkę i z przekonaniem rekomendować ją
czytelnikom1.
We wstępie do tej niezwykłej książki, napisanym przez
Jamesa E. Pressa, prezesa Toyota Motor North America, Inc.,
czytamy: „System wymaga wysoce uzdolnionych ludzi, którzy
będą go w stanie utrzymać i ciągle usprawniać. Samo stosowanie
metod bez odpowiedniego rozwoju umiejętności i zdolności
da jedynie ograniczone korzyści, a główny cel samego systemu
– zwiększona wydajność dzięki zwiększeniu możliwości osób
– zostanie utracony”.
Wiele, wiele lat temu tzw. guru jakości, amerykański statystyk
i jeden z twórców japońskich systemów jakości – Edward Deming,
podał receptę na sukces, która wówczas budziła wiele wątpliwości,
a i dzisiaj je wywołuje: „Skieruj oczy na jakość, a zyski pojawią się
same”. Dziś, niewątpliwie rozwijając tę myśl, autorzy książki
powołują się na jednego z pierwszych głównych instruktorów
Toyoty (Isao Kato), przypominając jego słowa: „W Toyocie mamy
powiedzenie: mono zukuri wa hito zukuri, co oznacza: »wytwarzanie rzeczy dotyczy ludzi«”. Jeśli ludzie chcą odnieść sukces
w stosowaniu szczupłej produkcji lub systemu produkcyjnego
Toyoty, muszą na pierwszym miejscu postawić na rozwój ludzi
i sprawić, aby liderzy byli zdolni do ciągłego usprawniania.
Wspominany Kato dodaje też: „Nie można oddzielić rozwoju
pracowników od rozwoju systemu produkcyjnego, jeśli chcemy
odnieść sukces na dłuższą metę”.
Niniejsza książka ukazuje najlepsze praktyki kształcenia i rozwijania ludzi, przedstawia metody nauczania, programy kształcenia,
1
W świat Toyoty w Polsce wprowadziła mnie niestrudzona orędowniczka
Akademii Toyoty w Polsce – Pani Elżbieta Cieślakowska i jej zespół, któremu – jak
również wszystkim dilerom – serdecznie dziękuję.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
15
techniki kontroli postępów w nauce i metody motywowania
przez edukację. Ten pobieżny spis treści może sugerować, że
książka ta jest adresowana głównie do szkoleniowców: do
pracowników pionu HR czy instruktorów zawodu. Nie ma nic
bardziej błędnego. Oczywiście, wymienione grupy zawodowe
mogą znakomicie spożytkować wiedzę zawartą w książce, ale ja tę
książkę odczytuję jako przewodnik dla menedżerów, i to najwyższego szczebla. Menedżerów poszukujących sukcesu, odnoszących
sukces i chcących go utrzymać, ale także i tych, którzy gdzieś
ponieśli klęskę, szukają przyczyn i chcą podnieść swój biznes
z kolan.
Z czternastu zasad zarządzania, przedstawionych w książce
Droga Toyoty, aż sześć odnosi się do filozofii rozwoju ludzi. Oto
niektóre z nich, które niewątpliwie można polecić kadrze
zarządzającej:
• Opierać się w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet
kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.
• Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną
koncepcję firmy.
• Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im
wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.
• Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji
i ciągłej poprawie.
Organizacja ucząca się to organizacja realizująca kompleksowe
programy kształcenia, oparte na zdefiniowanej tzw. wiedzy
krytycznej, to organizacja rozwijająca ludzi, a zwłaszcza ich talenty,
to firma preferująca wyjątkowych ludzi, a nie przeciętniaków,
budująca kreatywne zespoły połączone unikatowym systemem
wartości i etyką zawodową. Proces nowoczesnego kształcenia
musi się opierać na doświadczeniach pracy i wykorzystywać
dydaktyczne standardy. Oczyma duszy widzę mnóstwo nauczycieli,
którzy na słowo „standard” oburzą się wielce i zaprotestują przeciw
ingerencji w wolność słowa czy metody. Ale przecież w Toyocie
standard dydaktyczny oznacza zestaw powtarzalnych kroków,
które mają ułatwić uczenie się i przyswajanie wiedzy, np. obowiązek
zwięzłego przypomnienia treści z poprzedniego dnia czy podsumowania dnia, konieczność przygotowania kursanta zgodnie
ze ściśle określonymi technikami (np.: rozluźnij studentów,
przedstaw im nazwę zadania, dowiedz się, co już wiedzą o tym
www.mtbiznes.pl
16
TOYOTA TALENT
zadaniu, wzbudź zainteresowanie kursantów). Autorzy książki
w szczególnie dramatyczny sposób ukazują rolę standardów
w pracy pracowników służby zdrowia, gdzie zdefiniowanie
efektywnych metod wykorzystania tak prostych czynności, jak
mycie rąk, może stanowić różnicę między życiem a śmiercią.
Szczególną rolę w procesie kształcenia pracowników odgrywa
lider, który musi podjąć świadomą decyzję o wspieraniu
ludzi i pomaganiu im w realizacji ich celów i pragnień,
wiedząc, że w dłuższej perspektywie ta decyzja sprawi, iż
ludzie będą chcieli wspierać lidera i firmę. W firmie Toyota
właśnie jednym z podstawowych obowiązków wszystkich
liderów jest rozwój podwładnych. Liderzy są żywotnie zainteresowani rozwojem pracowników, jeśli bowiem poziom
ich umiejętności będzie niski, to wpłynie to na wyniki i ocenę
lidera.
Książka ta – podkreślmy to jeszcze raz – jest adresowana do
dwóch grup czytelników. Pierwsza z nich to menedżerowie,
którzy czytając książkę, muszą się skupić na zaleceniach strategicznych, istotnych dla rozwoju biznesu, np.:
• Toyota koncentruje się na ogólnej wydajności systemu, a nie
na wydajności jednostkowej.
• Przez strumień wartości rozumiemy serię kroków w procesie,
które dodają wartość dla klienta.
• Największym problemem stojącym przed Toyotą, związanym
z rozszerzeniem działań na cały świat, jest brak odpowiednio
wykwalifikowanych instruktorów, którzy mogliby uczyć
zastępy nowych pracowników.
• Bez ludzkich talentów nie można przetrwać w coraz bardziej
konkurencyjnym (hiperkonkurencyjnym) świecie.
Drugą grupę czytelników mogą stanowić – i to jest grupa
docelowa książki – szkoleniowcy: dydaktycy, organizatorzy szkoleń,
instruktorzy, a także szeroko rozumiana kadra nauczająca – nauczyciele, profesorowie, trenerzy. Oni – po wnikliwej lekturze
książki – mogą w pełni sobie uświadomić lub przypomnieć takie
prawdy, jak:
• Na wyniki nauczania wpływa organizacja procesu dydaktycznego.
• Standaryzacja nauczania pomaga, a nie przeszkadza w nauczaniu.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
17
• Buduj motywację do nauki i stopniowo zmniejszaj nadzór
i kontrolę.
• Regularnie kontroluj postępy.
• Ucząc innych, sam poznaj w praktyce to, czego uczysz.
• Od nauczycieli wymaga się, aby sami nieustannie się uczyli.
Ta niezmiernie ciekawa i przydatna książka, o charakterze po
części instruktażowym, kończy się przesłaniem dla menedżerów:
„Inwestycja w ludzi i rozwój ich talentów w każdym przypadku
przełamuje cykl walki i porażek, zastępując go cyklem sukcesów
i rozwoju”. Niech słowa te będą kluczem i punktem wyjścia do
budowania nowoczesnej strategii gospodarczej i biznesowej
w naszym kraju.
Zamiast prologu
Takim książkom, jak książka J.K. Likera i D.P. Meiera Toyota
Talent, narzuca się czasami nieoczekiwane wyzwania: powołuje
się na nie wtedy, gdy ktoś chce udowodnić, że zrobił wszystko, co
zalecono, a nie udało się. Ale jest to tylko alibi dla swojego
lenistwa, braku chęci do zmiany, braku zaangażowania w doskonalenie organizacji. Żadna, nawet najlepsza książka – przewodnik,
autobiografia, podręcznik – nie zastąpi ambicji przedsiębiorcy,
jego pasji tworzenia i zmieniania, nie wykorzeni złych nawyków,
nie uleczy obojętności zawodowej na wszystko, prócz wynagrodzenia.
Ta książka jest dla tych, którzy chcą czegoś dokonać i szukają
wsparcia w innych dziedzinach.
prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski
Wydział Nauk Ekonomicznych
Uniwersytetu Warszawskiego
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
19
P O D Z I E˛ K O W A N I A
Obaj nieustannie uczymy się i poznajemy nowe oblicza „Drogi
Toyoty” w wielu różnych aspektach życia. Dlatego też chcieliśmy
napisać dwie sekcje podziękowań – jedną od Jeffa, a drugą od
Davida.
Podzie˛kowania od Jeffa
Gdy wspólnie z Davidem ukończyliśmy The Toyota Way Fieldbook,
sądziłem, że zakończyliśmy już serię książek Toyoty. Napisaliśmy
już jedną książkę na temat zasad i jedną na temat zastosowania.
Co więcej można było napisać? Ale David nie był jeszcze gotowy,
aby wyłączyć Microsoft Word. Uważał, że jest jeszcze wiele
rzeczy, które można napisać na temat 4P. W książce The Fieldbook
ujęliśmy sporo materiału, ale tak naprawdę zdołaliśmy jedynie
dotknąć niektórych tematów – przynajmniej w porównaniu
z pełnym zakresem wiedzy, jaka istnieje na ten temat. David
zasugerował, że powinniśmy przybliżyć przynajmniej niektóre
kluczowe tematy. Byłem nastawiony nieco sceptycznie... i zmęczony. Zgodziłem się jednak na ponowną współpracę, o ile tylko
David przejąłby inicjatywę. Zresztą to przecież on spędził 10 lat,
terminując u mistrzów Toyoty i wchłaniając wiedzę jak gąbka.
To on przeszedł na poziom wtajemniczenia, który gwarantował
dogłębne zrozumienie metodologii Systemu Produkcyjnego
Toyoty.
www.mtbiznes.pl
20
TOYOTA TALENT
Tak więc ponownie zabraliśmy się do pracy. Mamy też umowę
na cztery kolejne książki. Jak się okazało, w jednej książce nie
mogliśmy nawet w pełni opisać zagadnień związanych z jednym
P (People – ludźmi). Wgłębiając się w ściśle opracowany proces
szkolenia pracowników i rozwijania ich talentów, wypełniliśmy
informacjami całą książkę, zanim jeszcze udało nam się przejść do
innych aspektów Systemu Ludzkiego Toyoty. Tak więc zamierzamy
napisać kolejną publikację na temat Kultury Toyoty, w której
przedstawimy zarówno filozofię, jak i ważne aspekty systemów
ludzkich. Będzie też książka o Procesach Toyoty i Rozwiązywaniu
Problemów w tej firmie.
Podział pracy nad niniejszą książką był prosty. David dostarczał
większą część treści, ja zaś zająłem się sprawami koncepcyjnymi,
przykładami z Toyoty i umieszczaniem wszystkiego w kontekście.
Uzgodniliśmy, że nasze nazwiska pojawią się na okładce w kolejności alfabetycznej, ale chcę w tym miejscu raz jeszcze podkreślić
wkład Davida – jego doświadczenie w firmie Toyota, później jako
konsultanta, a także jego „zakumulowaną wiedzę know-how” na
temat Systemu Produkcyjnego Toyoty. Dysponuje wiedzą, którą
można zdobyć jedynie dzięki osobistemu doświadczeniu i głębokiej
refleksji.
Moje badania dotyczące Toyoty kontynuowałem, odwiedzając
oddziały w Japonii, Europie, Indonezji oraz Stanach Zjednoczonych.
Wszędzie uderzało mnie oddanie rozwojowi pracowników. Miyadera Kazuhiko, wiceprezes zarządzający, którego zadaniem było
uruchomienie centrum badawczo-rozwojowego Toyoty w Europie,
godzinami opisywał, w jaki sposób rozwijał swój własny talent
inżynieryjny i próbował przyspieszyć ten proces w Europie. Ed
Mantey, wiceprezes Centrum Technicznego Toyoty w Ann Arbor,
w stanie Michigan, objaśniał filozofię szkolenia inżynierów i relacji
w celu utrzymania bazy danych wiedzy „know-how”. Miałem zaszczyt
odwiedzić Globalne Centrum Produkcji (GPC – Global Production
Center) Toyoty w Japonii oraz satelitarne filie w Georgetown
w stanie Kentucky. Mike Hoseus przygotował trasę po Globalnym
Centrum Produkcji w Georgetown. Dziękuję także Cliffowi Jonesowi, kierownikowi, który oprowadził nas po całym Centrum
w Georgetown oraz Caren Caton, asystentce generalnego menedżera, która dała nam możliwość zwiedzenia Globalnego Centrum
Produkcyjnego Ameryki Północnej (North American GPC).
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
21
Wiele różnych osób przeczytało wersje robocze tej książki,
skrupulatnie poszukując błędów lub komentując poszczególne
treści. Michael Balle przeczytał wersję po naszej wewnętrznej
redakcji i znalazł mnóstwo nowych błędów. Mój syn, Jesse Liker,
który jest naszym najbardziej surowym krytykiem, mówił nam,
które określenia są zbyt „głupawe” lub „hipokratyczne”, zmuszając
nas tym samym do szczerości i rewizji naszego stylu. Jim Hutzinger
poświęcił wiele lat na studiowanie oryginalnego programu TWI
(Training Within Industry) i zgodził się sprawdzić to, co na ten
temat napisaliśmy.
Pragnę również podziękować moim rodzicom – Jackowi
i Henriette Liker, którzy pokazali mi, w jaki sposób dzięki ciężkiej
pracy i poświęceniu można rozwinąć prawdziwy talent. Wdzięczny
jestem także mojej żonie – Deborah – i dzieciom – Emmie
i Jessemu – dzięki którym udaje mi się zachować wewnętrzną
równowagę podczas moich badań nad „Drogą Toyoty” i prób jej
rozpowszechnienia.
Podzie˛kowania od Davida Meiera
W każdym projekcie tych rozmiarów zawsze jest wielu ludzi,
którzy mają swój wkład – nie da się podziękować im wszystkim
osobiście. Tym razem po drodze również napotkałem setki osób,
które wpłynęły na mój sposób myślenia i nauczyły mnie czegoś na
temat rozwoju pracowników. W tym miejscu chciałbym im
wszystkim podziękować.
Wdzięczny jestem firmie Toyota, która dała mi okazję poznania
stosowanych przez nią metod i rozwinięcia swoich umiejętności
jako nauczyciela. Filozofia Toyoty, która głosi, że każdy lider jest
w pierwszej kolejności nauczycielem, świetnie mi pasowała,
ponieważ uwielbiam uczyć siebie i innych.
Chylę czoła przed twórcami programów TWI (Training Within
Industry), a w szczególności metody Instrukcji Pracy. Zanim
zacząłem pracować w Toyocie, stosowałem już podobne techniki,
a metoda Instrukcji Pracy pozwoliła mi uporządkować sposób
myślenia i podejmowane wysiłki.
W 1987 r. miałem zaszczyt pracować z Isao Kato, który jest
Głównym Instruktorem i ekspertem w zakresie metody Instrukcja
www.mtbiznes.pl
22
TOYOTA TALENT
Pracy w firmie Toyota. Pan Kato był osobiście odpowiedzialny za
rozwój tysięcy pracowników Toyoty na całym świecie. Ma
dogłębne zrozumienie całego materiału i szacunku dla wszystkich swoich kursantów. Jest uosobieniem filozofii Instrukcja
Pracy.
Współpraca z Jeffem Likerem przy książce The Toyota Way
Fieldbook sprawiała mi wiele przyjemności. Tak wiele, że chciałem doświadczyć tego raz jeszcze! Jeff pozwala mi nabrać
odpowiedniego dystansu do projektu i potrafi uporządkować
moje dość chaotyczne myśli. Oprócz tego, jest na bieżąco
z wydarzeniami w Toyocie, dzięki czemu książka stanowi aktualny obraz tej firmy.
Wiele zawdzięczamy Markowi Warrenowi, który stanowi
chodzącą encyklopedię wiedzy na temat programu Training Within
Industry. Mark dogłębnie badał ten program i to on był źródłem
naszych informacji na temat oryginalnego materiału z lat 40. XX
wieku. Dziękuję mu za pomoc, jaką nam okazał, przeglądając tekst
tej książki.
Mieliśmy także to szczęście, że mogliśmy w tej książce
wykorzystać przykłady z branży medycznej. Chcemy podziękować
dr. Richardowi F. Kunkle oraz Markowi Grabanowi i jego
współpracownikom zarówno za same przykłady, jak i uwagi na
temat całej książki.
Chcę także podziękować firmom, które pozwoliły mi uczyć
u siebie metod Instrukcji Pracy oraz rozwijać ich pracowników.
Szczególne podziękowania należą się moim przyjaciołom w firmach:
Hoffman, Parker Hannifin oraz MI Windows and Doors.
Wiele osób udzieliło nam swoich rad i wsparcia, a także
podzieliło się z nami swoimi pomysłami. Dziękujemy za pomoc
Jimowi White’owi, Davidowi Jamesowi, Bilowi Constantinowi,
Timowi Szymcekowi, Jodee Bock, Billowi Martinsonowi oraz
Philowi Turekowi.
Realizacja tego projektu byłaby niemożliwa, gdyby nie ogromna pomoc ludzi w wydawnictwie McGraw-Hill. Chcemy podziękować naszej redaktorce – Jeanne Glasser – oraz kierowniczce redakcji – Maureen Walker, wszystkim ludziom, którzy
poprawiali nasze błędy, wspomagali swoimi pomysłami, opracowali projekt okładki i wielu innym, którzy przyczynili się do
wydania tej książki.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
23
Specjalne podziękowania należą się mojej matce, Patricii Meier,
która pomogła w korekcie oraz redakcji. Ma czujne oko i potrafi
dostrzec błędy, które umknęły wszystkim innym. To jej specjalny
talent.
Na końcu chciałbym podziękować mojej rodzinie za to, że
pozwoliła mi pracować nad tą książką podczas weekendów, świąt
i wakacji. Dziękuję córce Jennifer, moim bliźniakom Matthewowi
i Michaelowi, a także żonie Kimberly – jestem Wam wdzięczny za
waszą cierpliwość, wsparcie i miłość.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
25
W S T E˛ P
Oczywiste jest, że pracownicy zawsze byli głównym powodem
sukcesu Toyoty. Od każdego członka zespołu w dziale produkcji
po kierowników na najwyższych szczeblach, pracownicy firmy
Toyota są starannie wybierani, szkoleni i wspierani po to, aby byli
najlepsi w tym, co robią. To dzięki ich umiejętnościom i motywacji
nasze produkty mają wyjątkową jakość i niezawodność.
Jeffrey Lider napisał swój bestseller zatytułowany Droga Toyoty:
14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata
w 2003 r. W książce tej wyjaśniał zasady zarządzania w firmie i jej
filozofię.
W tym roku Liker – wspólnie z Davidem Meierem – wydali
książkę, która stanowi rozszerzenie swej poprzedniczki. Czytelnik
znajdzie tu szczegółowe informacje na temat metod, które
stosujemy w celu rozwoju naszych pracowników i zasad szkolenia,
które pozwalają im osiągać określone cele Toyoty. Ponieważ zależy
nam na tym, aby w naszej firmie pracowały naprawdę wybitne
osoby, więc naszym celem – jako organizacji – jest zapewnienie im
wszystkich narzędzi, których będą potrzebowały do pełnej realizacji
swojego potencjału i osiągnięcia sukcesu w pracy.
Wykorzystując Toyotę jako firmę modelową, autorzy tej książki
przedstawiają podejście możliwe do zastosowania w każdej firmie,
której zależy na rozwoju pracowników w ramach szczupłej
produkcji towarów o wysokiej jakości.
Liker i Meier szczegółowo przedstawili stosowany przez nas
proces szkolenia. Czytelnicy dowiedzą się, że nasi pracownicy
www.mtbiznes.pl
26
TOYOTA TALENT
rozwijają swoje umiejętności w środowisku współpracy i pracy
zespołowej. Odkryją również, że w Toyocie równie istotny co
wynik jest sposób, w jaki się go osiąga.
Przykładowo, analizując każdą procedurę stosujemy zdyscyplinowane podejście do zbierania informacji i poszukiwania
alternatyw, a następnie uważnie monitorujemy zasadnicze kwestie
i często do nich wracamy. Ten wyjątkowy proces nazywamy
cyklem Deminga, czyli „zaplanuj, zrób, sprawdź i działaj”.
Kultura obowiązująca w firmie Toyota zapewnia naszym
pracownikom nagrody oraz możliwości ciągłej edukacji i planowania kariery. W zamian oczekujemy inicjatywy, motywacji
i pragnienia przyjmowania różnych ról i obowiązków.
Poważnie podchodzimy do tworzenia środowiska, w którym
wzajemny szacunek i zaufanie wszystkich pracowników prowadzą
do indywidualnej kreatywności i pracy zespołowej. Nasi pracownicy wiedzą, że to jest naprawdę ich firma – a oni muszą być
zaangażowani i podejmować istotne decyzje.
Jako cenne osoby dla firmy, wszyscy pracownicy Toyoty każdego
dnia starają się w pełni wykorzystać swoje możliwości, a także
dzięki włożonym wysiłkom wzmocnić i budować siłę naszej firmy
na całym świecie. To filozofia, którą chcielibyśmy przekazać
przyszłym pokoleniom.
Oddanie Toyoty kształceniu pracowników oraz ich rozwojowi
doprowadziło do powstania formalnych centrów nauczania na
University of Toyota w Kalifornii, Global Production Support
Center (Centrum Wsparcia Produkcji Globalnej) w Kentucky,
w Instytucie Toyoty w Japonii oraz Akademii Toyoty w Wielkiej
Brytanii.
Rozwój wyjątkowych ludzi jest w Toyocie praktykowany od
dawna. Jak dowodzi sukces naszej firmy, jest to jedna z tych
wartości, którą z pożytkiem mogą przejąć inni.
James E. Press
prezes Toyota Motor North America, Inc.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
27
WPROWADZENIE
„Gdyby nie ludzie... nieradzący sobie z maszynami,
świat byłby rajem dla inżynierów”.
Inżynier Ed Finnerty, postać z powieści
Pianola Kurta Vonneguta
Niestety, wszyscy czasem myślimy jak Ed Finnerty, typowy inżynier.
Ziemia byłaby wspaniałym miejscem do życia, gdyby nie ludzie.
A jednak to właśnie ludzie sprawiają, że warto jest żyć – i to
właśnie oni decydują o różnicy między wspaniałymi i miernymi
firmami.
O wyjątkowym sukcesie Toyoty głośno jest na całym świecie.
W jaki sposób udaje się tej firmie odnosić sukcesy zarówno
w lepszych, jak i gorszych czasach? Informacje na temat systemu
produkcyjnego Toyoty są dostępne od ponad 30 lat, ale żadnej
firmie nie udało się powtórzyć takiego sukcesu. W czym tkwi
sekret tej firmy?
Odpowiedź jest prosta: wspaniali pracownicy wspierani
przez system, który wymaga obecności tak wyjątkowo utalentowanych ludzi. To wiedza i zdolności ludzi odróżniają
jedną firmę od drugiej. Wszystkie mają dostęp do podobnych
technologii, maszyn, materiałów, a nawet tej samej puli potencjalnych pracowników (tak jest wszędzie, gdzie rządzi
wolny rynek), co Toyota. Sukces tego producenta samochodowego zależy częściowo od wszystkich tych aspektów, ale
najważniejsi są ludzie. Pracownicy Toyoty starają się pozyskać
wiarygodnych dostawców, opracować technologie, które przyniosą korzyści całej firmie, a także współpracują z dostawcami
www.mtbiznes.pl
28
TOYOTA TALENT
sprzętu, aby opracować urządzenia, które w pełni spełniają potrzeby
systemu produkcyjnego – Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS).
Jeśli jest to tak proste, to dlaczego inne firmy nie odnoszą
sukcesów poprzez zwykłe skopiowanie metod Toyoty? Wyjaśnienie
leży głównie w ludzkiej naturze. W książce zatytułowanej Building
the Bridge as You Walk on It (Budowanie mostu w miarę
kroczenia po nim) Robert Quinn wskazuje, że nie da się powtórzyć
sukcesu żadnej innej firmy w drodze zwykłego naśladowania
stosowanych przez nią technik. Stwierdza: „Omawiając techniki,
zapominamy o znaczeniu relacji. Być może to właśnie dlatego
pada tak wiele chwilowych fanaberii kierownictwa. Ludzie
naśladują techniki, które powstały gdzie indziej, ale nie żyją tą
samą ideą, co osoba, która opracowała daną technikę. Techniki są
ważne, ale ludzie nie mogą zmusić ich do działania, jeśli nie
otrzymają wyzwania i wsparcia w procesie nauki ich obsługi”1.
Problem polega więc na tym, że ludzie próbują skopiować jedynie
zewnętrzny obraz tego, co robi Toyota, nie chcą jednak zajmować
się znacznie trudniejszym i bardziej czasochłonnym zadaniem
zmiany własnego zachowania w celu naśladowania kultury
i infrastruktury Toyoty.
Ignorowanie faktu, że o pracowników należy dbać i ich rozwijać,
jest jednym z przykładów takiego bezrefleksyjnego „papugowania”.
Znacznie prościej jest wierzyć, że wdrożenie metod i systemów,
takich jak standaryzacja pracy czy kanban zapewni takie same
rezultaty, jakie udaje się osiągnąć Toyocie. W książce Toyota
Production System: Beyond Large Scale Production (System
Produkcyjny Toyoty: Poza produkcję na dużą skalę) Taichi Ohno,
ojciec Systemu Produkcyjnego Toyoty, wskazuje, że w tej firmie
wcześnie zrozumiano, iż zwykłe skopiowanie istniejących metod,
bez zrozumienia ich znaczenia lub roli dla oryginalnej firmy,
może być niebezpieczne2. Ohno uzasadnia to tym, że wybierając
określone rozwiązanie, należy mieć na uwadze swoje własne
potrzeby. Autor w całej książce wielokrotnie wspomina o swoich
osobistych przekonaniach i oddaniu na rzecz sukcesu, nawet jeśli
miał chwile zwątpienia, czy jest w stanie go osiągnąć3. Quinn
1
R. Quinn, Bulding the Bridge as You Walk on It, Jossey Bass, 2004, ss. 188–189.
T. Ohno, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production,
Productivity Press, Cambridge, Mass., s. 1.
3
Ibid., s. 31 i inne fragmenty.
2
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
29
opisuje tę zdolność do wytrwania, wbrew nurtującym go wątpliwościom (które są czymś normalnym), jako chęć „wejścia nago
na obszar niepewności”4. Do pewnego stopnia Ohno musiał sobie
poradzić z własnymi ograniczeniami i stawić czoło wielu przeciwnościom. Był w stanie to zrobić, ponieważ miał mocne przekonanie
o potrzebach i korzyściach wynikających z powstającego systemu.
System wymaga wysoce uzdolnionych ludzi, którzy będą
w stanie go utrzymywać i ciągle usprawniać. Samo wdrożenie
metod, bez odpowiedniego rozwoju umiejętności i zdolności, da
jedynie ograniczone korzyści, a główny cel samego systemu
– zwiększona wydajność dzięki zwiększeniu możliwości osób
– zostanie utracony. Idea jest prosta do zrozumienia, ale bardzo
trudna do zastosowania. Wymaga zmian w nastawieniu poszczególnych osób i zrozumienia, że jedynie w drodze walki z trudnościami
można osiągnąć trwałe korzyści.
Powinniśmy wskazać, że chociaż Ohno nie wierzył w sens
ślepego przejęcia cudzego programu, to jednak wiele rzeczy
zapożyczał od innych. Jak omówimy to w kolejnych rozdziałach,
podstawa podejścia Toyoty do szkoleń opiera się na programie
opracowanym przez Amerykanów podczas II wojny światowej,
zwanym Training Within Industry (TWI). Częścią tego programu
była metoda szkolenia o nazwie Job Instruction (Instrukcja Pracy).
System ten dzieli określoną pracę na małe części; każdy element
jest uczony w sposób szczegółowy – nauczyciel najpierw go
demonstruje, a kursant kolejno obserwuje, następnie ćwiczy, a na
końcu opanowuje. Na koniec wszystkie te drobne elementy są
zbierane ponownie w całość. Proces nauki odbywa się w miejscu
pracy, w kolaboracyjnym środowisku nauczania i jest zaplanowany
zgodnie z zasadami Deminga, który głosił, że musimy najpierw
zaplanować, zrobić, sprawdzić, a następnie podjąć dalsze działanie.
Ohno nie przejmował metod TWI na ślepo – wybrał odpowiednią
część i dopasował ją do systemu Toyoty.
Chociaż opisano tu zagadnienia związane ze „szkoleniami
i rozwojem”, to jednak nie jest to wyłącznie kolejna książka na
temat szkoleń. Termin ten przywołuje obrazy klasy lub sali
wykładowej, albo też próby naśladowania jednego pracownika
przez drugiego, gdy uczy się zadania „w trakcie pracy”. Ta
4
R. Quinn, Building the Bridge as You Walk on It, s. 9.
www.mtbiznes.pl
30
TOYOTA TALENT
książka ma nieco inne zadanie – w założeniu autorów ma ona
pomóc w zidentyfikowaniu istotnej wiedzy dotyczącej stanowiska
pracy i zapewnieniu sposobu przetransferowania tej wiedzy
w skuteczny sposób. Zdobywanie i przekazywanie wiedzy jest
jedynym sposobem, dzięki któremu ludzie mogą rozwinąć swoje
zdolności i przyczynić się do zwiększenia wydajności całej firmy.
Ważne jednak, aby większą wagę poświęcić sposobom, a nie
ostatecznym osiągnięciom. Jeśli kierujemy się jedynie motywacją
usprawnienia szkoleń, co może zmniejszyć liczbę problemów
i pomóc firmie, to nasze rezultaty raczej nie będą takie same jak
w przypadku Toyoty. Należy tu dokonać ważnego rozróżnienia
między „zorientowaniem na rezultaty” a „zorientowaniem na
proces”5. Trzeba zacząć od wyraźnego przedstawienia swoich
oczekiwań i upewnić się, że mamy właściwe nastawienie (zorientowanie). Musimy to zrobić, jeśli naprawdę troszczymy się o ludzi
i podejmujemy niezbędne wysiłki, aby im pomóc w wydobyciu ich
potencjałów. Dzięki temu w końcu i my osiągniemy najlepsze efekty.
W książce Toyota Production System: Beyond Large Scale
Production, Ohno następująco podsumowuje swoje odczucia na
temat szkoleń: „W tym wieku jestem boleśnie świadomy faktu, że
ludzie mają skłonności do zapominania o potrzebie szkoleń.
Oczywiście, jeśli umiejętności, których trzeba się nauczyć nie są
kreatywne czy stymulujące, jeśli nie wymagają najlepszych ludzi,
wówczas szkolenie może się wydawać bezcelowe. Ale przyjrzyjmy
się dokładnie temu światowi. Żadnego celu, bez względu na to,
jak małego, nie da się osiągnąć bez odpowiedniego szkolenia”6.
Ohno był świadomy związku między potrzebą stymulacji i wyzwania w miejscu pracy a wysoce uzdolnionymi ludźmi, którzy
mogliby stawić czoło tym wyzwaniom. Zależało mu na znalezieniu
skuteczniejszej metody i rozumiał, że potrzebuje lepszych ludzi
do realizacji założonych celów, a więc położenie większego nacisku
na rozwój pracowników zapewni o wiele większe sukcesy. Jak
twierdzi: „Pragnienie ludzi opanowania nowego systemu zwiększyło
się w sposób niedający się opisać”7.
5
T.Y. Choi and J.K. Liker, Bringing Japanese Continuous Improvement
Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and
Communications, „Decision Sciences”, 26 (5).
6
Ohno, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, s. 69.
7
Ibid., s. 39.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
31
W wywiadzie przeprowadzonym przez Arta Smalleya, Isao
Kato, wieloletni pracownik Toyoty i jeden z pierwszych jej
Głównych Instruktorów, zauważył: „W Toyocie mamy takie
powiedzenie: ‘mono zukuri wa hito zukuri, co oznacza: ’wytwarzanie rzeczy dotyczy ludzi’. Jeśli ludzie chcą odnieść sukces
ze szczupłą produkcją lub Systemem Produkcyjnym Toyoty, to
muszą na pierwszym miejscu postawić rozwój ludzi i sprawić,
aby liderzy byli zdolni do kreatywnego działania w celu usprawniania produkcji.” Kato dodaje też: „Nie można oddzielić rozwoju
pracowników od rozwoju systemu produkcyjnego, jeśli chcemy
odnieść sukces na dłuższą metę”8.
Porównajmy to podejście z filozofiami innych firm, zwłaszcza
z General Electric i „krzywą witalności” opisaną przez Jacka
Welcha w książce JACK: Straight from the Gut9. Welch sugeruje,
że wszyscy pracownicy są podzieleni na trzy kategorie: A, B i C,
i w każdej firmie zawsze znajdziemy „dolne 10 procent” pracowników z najgorszymi wynikami, których należy się „pozbyć”.
Według Welcha to stałe „rozróżnianie” na grupy i odcinanie
graczy z kategorii C zwiększa ogólną wydajność organizacji. Chociaż
jest to argument logiczny, to jednak nie bierze pod uwagi
obowiązków, jakie ma firma w zakresie takiego rozwoju ludzi, aby
osiągali swój pełny potencjał. Model ten sugeruje: „Jeśli nie
odniesiesz sukcesu, to się ciebie pozbędziemy”. Nie mówi:
„Postaramy się ci pomóc rozwinąć umiejętności i zdolności, które
są niezbędne, byś odniósł sukces, ale to od ciebie zależy, czy
będziesz się starał”. W miarę jak inne organizacje próbowały
przyjąć tę filozofię, zaczęto odkrywać wady takiego podejścia.
Pracownicy szybko traci zaangażowanie i nie dostosowywali się
do misji firm, co praktycznie uniemożliwiało im reagowanie na
zmiany rynkowe10. Szczerze mówiąc, Welch wyjaśnia, że firma
powinna najpierw znaleźć pracownikowi stanowisko, na którym
mógłby odnieść sukces, ale nic nie pisze o zapewnianiu mu
możliwości stałego rozwoju.
Nie ma wątpliwości, że w każdej organizacji znajdą się osoby,
które nie dają sobie rady, bez względu na wkładany w to wysiłek.
8
Wywiad z Artem Smalley’em, www.artoflean.com, luty 2006.
J. Welch, Jack: Straight from the Gut, Warner Books, Nowy Jork, 2001,
ss. 158–162.
10
B. Morris, „Fortune”, 24 lipca 2006, s. 84
9
www.mtbiznes.pl
32
TOYOTA TALENT
Toyota w tym względzie działa zgodnie z podstawową zasadą
metody Instrukcja Pracy: „Jeśli kursant się nie nauczył, to znaczy,
że nauczyciel go nie nauczył”. W pierwszej kolejności należy więc
podjąć wszelkie wysiłki, aby pomóc wszystkim pracownikom, by
osiągnęli wysoki poziom wydajności. Ludzie żyjący w strachu, że
nie są dość dobrzy, nie zaczną sami z siebie uczyć się i rozwijać,
aby osiągnąć szczyty wydajności. Ludzie wspierani i zachęcani
przez system wymagający wyjątkowego poziomu umiejętności,
będą się starali spełnić pokładane w nich nadzieje. W Systemie
Produkcyjnym Toyoty trudno ukryć niedostatki. W książce Od
dobrego do wielkiego11 Jim Collins wskazuje, że jeśli „utworzymy
środowisko, w którym pracowici ludzie będą się rozwijali, a leniwi
szybko zaczną nadrabiać zaległości lub odpadną”, to wszystko
ułoży się samo. Właśnie tak to działa w Toyocie. Oczekiwania są
wyraźnie sprecyzowane (i wysokie); ludzie otrzymują niezbędne
narzędzia i wsparcie – mają wybór: mogą się dostosować lub
zrezygnować. Collins wspomina także, że firmy określane jako
wielkie „więcej uwagi poświęcają kwestiom związanym z charakterem (etyce pracy, zaangażowaniu w wykonywanie swoich
obowiązków oraz wartościom) niż wykształceniu, umiejętnościom
praktycznym, specjalistycznej wiedzy czy doświadczeniu w pracy”12.
Musimy podkreślić, że ta książka wykorzystuje niektóre metody
stosowane przez Toyotę, ale nie sugerujemy wcale, iż firma ta
korzysta ze wszystkich pomysłów, ani też że są one jednakowo
stosowane w całej organizacji i we wszystkich zakładach. W każdej
organizacji tej wielkości można znaleźć zarówno dobre, jak i złe
przykłady. Nie mamy wątpliwości, że wielu liderów w samej
Toyocie nie docenia w pełni wartości rozwoju ludzi i kurczowo
trzyma się bardziej tradycyjnych metod. Ponadto, wiele pomysłów
i poglądów przedstawionych w tej książce opracowaliśmy samodzielnie lub zapożyczyliśmy od naszych kolegów, którzy starają
się wspierać rozwój innych firm. Podstawowa metoda stosowana
11
J.C. Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2007.
Toyota nie znajduje się na liście wspaniałych firm opracowanej przez
Collinsa dlatego, że lista ta została sporządzona na podstawie wyników akcji
giełdowych w latach 1964–99. W tym okresie Toyota nie uczestniczyła w rynku
akcji, dlatego też nie odpowiadała kryteriom branym pod uwagę przy sporządzaniu
listy. Naszym zdaniem jednak Toyota charakteryzuje się wszystkimi pozostałymi
cechami wielkich firm, które znalazły się w zestawieniu.
12
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
33
przez Toyotę w celu szkolenia członków zespołu to metoda
Instrukcji Pracy, która pozostaje w dużej mierze niezmieniona od
lat 50. XX wieku. Oczywiście, stale się wprowadza nowe techniki
szkoleń i niniejsza książka nie stanowi opisu tego, co w danym
momencie dzieje się w każdym zakładzie Toyoty na świecie.
Wiemy jedynie tyle, że obecnie zdolni pracownicy Toyoty ciężko
pracują, aby zidentyfikować krytyczną wiedzę na temat pracy,
szukają skuteczniejszych metod przekazania tej wiedzy innym
pracownikom i w rezultacie osiągają świetne wyniki. Toyota to
dobra firma, ale nie jest dość dobra (nie jest też bliska perfekcji),
dlatego też ciągle stara się poprawiać wszystkie aspekty swojej
działalności, w tym także proces szkolenia.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
CZE˛ŚĆ I
PRZYGOTOWANIE
ORGANIZACJI DO TEGO,
BY MOGŁA ROZWIJAĆ
WYJA˛TKOWYCH LUDZI
Daj mi sześć godzin na ścięcie drzewa, a pierwszą
godzinę poświęcę na naostrzenie siekiery.
Abraham Lincoln
35
TOYOTA TALENT
37
ROZDZIAŁ 1
C z e g o m o ż n a s ię n a u c z y ć
o d f i r m y T o y o ta n a te m at
r o z w o ju pr ac o w nik ó w ?
Jeśli chcesz mieć jeden rok dobrobytu, to hoduj nasiona.
Jeśli chcesz mieć dziesięć lat dobrobytu, to sadź drzewa.
Jeśli chcesz mieć sto lat dobrobytu, to rozwijaj ludzi.
Przysłowie chińskie
Filozofia szkolenia i rozwoju ludzi w firmie Toyota
W firmie Toyota często słychać następujące stwierdzenie:
„Nie budujemy tylko samochodów, budujemy ludzi”. Każdy
nowy program rozwoju produktu, każdy prototyp, każdy problem i każde działanie zgodne z filozofią kaizen1 to okazja
do rozwoju ludzi. Gdy spytano prezesa Toyota Motor Manufacturing w Ameryce Północnej – Atushi Niimi – jakie
było dla niego największe wyzwanie przy uczeniu Drogi Toyoty
swoich amerykańskich kierowników, odpowiedział: „Chcą być
menedżerami, a nie nauczycielami”. Wyjaśnił, że w Toyocie
każdy menedżer musi być nauczycielem. Rozwój wyjątkowych
ludzi to najważniejszy priorytet w tej firmie. Stało się to
w niej wartością kulturową – częścią Drogi Toyoty. Jest to
koncepcja, o której w innych firmach często się mówi, ale
rzadko praktykuje.
1
Kaizen – filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania,
przekładająca się na cały styl życia, który można określić jako niekończący się
proces ulepszania (przyp. tłum.).
www.mtbiznes.pl
38
TOYOTA TALENT
Warto się zastanowić nad innymi dużymi firmami i wybrać
grupę japońskich przedsiębiorstw, które doskonale radzą sobie
z rozwojem wyjątkowych ludzi. Jednak z drugiej strony, w wielu
krajach udaje się rozwinąć światowej klasy sportowców, muzyków,
kucharzy, artystów i chirurgów. W wielu profesjach wstępnym
warunkiem sukcesu są umiejętności. Są one towarem cenionym
na rynku, dlatego też ludzie inwestują swój czas i energię w ich
zdobycie. Doskonali chirurdzy mogą stanowić dla szpitala różnicę
między sukcesem a licznymi sprawami sądowymi. Wydaje się, że
liderzy większości firm nie zdają sobie w pełni sprawy z tego, że
rozwój wyjątkowych talentów wart jest zainwestowanych pieniędzy. Utalentowany inżynier, inspektor jakości, operator maszyny
lub brygadzista nie znajduje się w centrum zainteresowania.
Ludzie ci są nieco w cieniu i duże firmy zdają się wierzyć, że mogą
sobie poradzić, nie rozwijając przy tym światowej klasy talentów.
W firmie Toyota nigdy nie chodziło o to, aby sobie poradzić.
Liczne osiągnięcia i rozwój z małej, prowincjonalnej firmy do
globalnego lidera Toyota zawdzięcza wyjątkowemu talentowi
swoich liderów, inżynierów, szeregowych pracowników i dostawców. Menedżerowie firmy szczerze wierzą, że jedyną cechą
odróżniającą ją od konkurencji są wyjątkowi ludzie, których
rozwijają – stało się to ich priorytetem.
Można się zastanawiać, czy talent jest wrodzony, czy też podlega
rozwojowi. Stanowisko Toyoty jest w tej kwestii jednoznaczne:
dajcie nam ziarenko talentu, a my je zasadzimy, przygotujemy
podłoże, będziemy podlewać sadzonkę i dbać o nią, a w końcu
zbierzemy owoce naszych wysiłków. Ta analogia między sadzeniem
roślinki i rozwojem pracowników jest powszechnie stosowana
w firmie Toyota, być może pochodzi jeszcze z czasów jej powstania
w wiejskiej społeczności. Oczywiście, mądry rolnik wybiera jedynie
najlepsze ziarna, ale jednak nawet przy bardzo uważnej selekcji
nie ma żadnej gwarancji, że nasiona wykiełkują lub owoce, jakie
wydadzą, będą soczyste i słodkie. Mimo to warto podjąć ten
wysiłek, gdyż tylko w ten sposób można zapewnić sobie największe
szanse na dobre plony. Nawet najlepsze ziarno, jeśli nie zapewni
mu się odpowiednich warunków do wzrostu, nie wzejdzie i nie
obrodzi.
Uważa się, że wrodzony talent to jedynie około 10 procent
(lub mniej). Innymi słowy, naturalny talent to jedynie 10 procent
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
39
ogólnych możliwości człowieka2. Pozostałe 90 procent tego, co
uważa się za talent w pracy, można nauczyć się i wyćwiczyć. To
właśnie leży u podstaw sukcesu firmy Toyota. Zaczynamy od
silnego fundamentu – osoby, która dysponuje odpowiednimi
predyspozycjami i ma chęć rozwijania się – a następnie rozwijamy
talenty poprzez powtarzający się wysiłek i ćwiczenia.
Zapewne idea, że każdy, kto dysponuje określonymi predyspozycjami choć w podstawowym zakresie, może zostać doskonałym
fachowcem (jeśli nie mistrzem), nie jest wcale taka daleka od prawdy.
Owszem, wszyscy podziwiają najwspanialszych: Babe Rutha3, Michaela Jordana i Tigera Woodsa – osoby, które są obdarzone
prawdziwym talentem i wrodzonymi umiejętnościami. Są oni o wiele
bardziej interesujący niż sportowcy ze środka stawki – ludzie, którzy
ciężko trenują i osiągają świetne wyniki, ale nie ocierają się
o wielkość. W latach 2002–2005 takie mistrzowskie drużyny jak
Detroit Pistons i New England Patriots, choć świetne zespołowo, nie
dysponowały jednak żadnymi wyróżniającymi się gwiazdami.
Trudno jest znaleźć idealnych pracowników, którzy będą
dysponowali dokładnie tymi umiejętnościami, na których nam
zależy. Firma Toyota potrafi wyszukiwać na całym świecie osoby
kompetentne i poddające się dalszemu szkoleniu, a następnie
– wkładając to sporo czasu i wysiłku – rozwinąć ich talenty.
Wszystko to na szeroką skalę – silny zespół nie opiera się na
jedynie kilku doskonałych pracownikach. Wyjątkowy zespół to
zbiór wielu osób, które potrafią pracować w jednym rytmie.
Toyota nie liczy na szczęście i na to, że uda jej się znaleźć tych
nielicznych obdarzonych prawdziwym talentem. Zamiast tego
liderzy w firmie koncentrują się na rozbudzaniu ukrytych talentów
w każdym pracowniku, który pragnie się rozwijać.
Autorzy tej książki badają proces stosowany przez firmę Toyota
jako podstawowe narzędzie szkolenia i rozwijania swoich pracow2
Od tej reguły są oczywiście wyjątki – jak na przykład Tiger Woods, który
robił niesamowite rzeczy z piłką do golfa już w dzieciństwie. Ale rzadko kiedy
praca w firmach wymaga takiego talentu, którym legitymują się gwiazdy światowego
sportu. W przypadku zdecydowanej większości zadań i wymogów stawianych
jednostce w pracy, talenty tego typu można budować i rozwijać.
3
Babe Ruth – właśc. George Herman Ruth (1895–1948), znany bejsbolista
amerykański, piłkarz Boston Red Sox i New York Yankees. Bohater filmu „Babe
Ruth” z 1992 r.
www.mtbiznes.pl
40
TOYOTA TALENT
ników. Nie jest to nic efektownego. Wymaga długotrwałego
poświęcenia, zaangażowania i wysiłku. To w rzeczywistości ciężka
praca. Ważne, aby dostrzec, że ten proces jest czymś więcej niż
zwykłym szkoleniem pracowników. Rozwijanie umiejętności
związanych bezpośrednio z wykonywaną pracą to jedynie punkt
wyjścia i rozwój prawdziwego talentu znacznie wykracza poza
ten poziom. Należy zauważyć, że podstawowe narzędzie wykorzystywane w celu przyuczenia do zawodu można zastosować także
do wszystkich innych aspektów rozwoju pracowników. To
podstawowa koncepcja procesu nauczania i uczenia się, i jako
taka, może być zastosowana w każdej sytuacji.
W książce The Toyota Way Fieldbook4 dokonaliśmy próby
przedstawienia sposobów zastosowania podstawowych koncepcji
i filozofii, na których się opiera system produkcyjny w firmie
Toyota (14 zasad zarządzania przedstawionych w książce Droga
Toyoty5), bez względu na środowisko pracy, w jakim się tego
dokonuje. To samo dotyczy podstawowych koncepcji uczenia
i rozwijania ludzi. W książce Od dobrego do wielkiego Jim
Collins porównuje to zjawisko do praw fizyki znajdujących
zastosowanie w nauce. Autor wskazuje, że ogólne prawa nie
zmieniły się zbytnio, zmieniło się za to nasze zrozumienie ich
działania i stosowania6. To fundamentalny element sukcesu
firmy Toyota – nie wolno go utożsamiać z podstawową zasadą.
Należy raczej dokładnie zrozumieć, w jaki sposób zastosować
ten element w danej sytuacji. Staramy się zaprezentować główne
koncepcje i zademonstrować je w typowych przykładach. Dzięki
praktyce, będą Państwo mogli wykorzystać je we wszystkich
sytuacjach, które wiążą się w jakiś sposób z procesem nauczania
i uczenia się.
Filozofia rozwoju ludzi ma kluczowe znaczenie dla firmy
Toyota. Wiąże się ona aż z sześcioma z czternastu zasad zarządzania
przedstawionych w książce Droga Toyoty:
Zasada 1. Opierać się w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji
– nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.
4
5
6
J. Liker, The Toyota Way Fieldbook, McGraw-Hill, Nowy Jork 2005.
J. Liker, Droga Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2005.
J. Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2008.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
41
Prawdopodobnie najważniejszą długofalową inwestycją w Toyocie
są ludzie – najlepiej odzwierciedla to pragnienie, aby wszyscy
pracownicy byli związani z firmą przez cały okres ich kariery
zawodowej.
Zasada 6. Standaryzowane zadania są podstawą ciągłej poprawy
i upełnomocniania pracowników. Jak zobaczymy, standardy
w pracy i szkolenie zawodowe idą ze sobą w parze i członkowie
zespołu muszą się nauczyć dostrzegać możliwości wystąpienia
strat i wprowadzać poprawki, by im zapobiegać.
Zasada 9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę,
żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych. Umiejętność
przekazywania wiedzy innym jest wysoce ceniona, a liderzy muszą
najpierw sami dogłębnie zrozumieć zasady pracy, aby móc uczyć
innych.
Zasada 10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące
ogólną koncepcję firmy. Zespoły opierają się na dobrze wyszkolonych pracownikach, a częścią rozwoju każdej jednostki jest
nauka pracy w zespole.
Zasada 11. Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając
im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się. Dostawcy
muszą dysponować pracownikami na takim samym poziomie
rozwoju i rozwijanymi w podobny sposób, jak pracownicy samej
Toyoty.
Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji
i ciągłej poprawie. Ta zasada została rozmyślnie umieszczona na
szczycie piramidy Drogi Toyoty, ponieważ stanie się organizacją
uczącą się jest postrzegane jako najwyższy poziom skuteczności
organizacyjnej.
W firmie Toyota uczenie podwładnych jest uważane za istotną
część zadań każdego menedżera. Rozwijanie ludzi nie jest bezpośrednio połączone z nagrodami finansowymi czy formalną oceną
pracownika, ale dowody tych wysiłków są widoczne niemal we
wszystkich aspektach efektywności zespołu. Jeśli menedżer nie
buduje środowiska sprzyjającego nauce, to z pewnością odbije się
to na efektywności jego zespołu. Firmie Toyota udało się zbudować
kulturę, w której uczenie innych jest wysoko cenione i postrzegane
jako klucz do długofalowego sukcesu. W rzeczywistości, jak się
przekonamy, jeśli ludzie nie rozwijają się wystarczająco, to cały
system może się zawalić.
www.mtbiznes.pl
42
TOYOTA TALENT
Smutna rzeczywistość
Od kilkudziesięciu lat w firmach rozmawia się o znaczeniu rozwoju
ludzi w organizacji. Hasło „Ludzie to nasz najcenniejszy zasób”
zostało włączone do misji i stało się naczelną zasadą wielu firm.
Działy HR zyskały na znaczeniu i zostały wyróżnione w większości
przedsiębiorstw (często wiceprezes do spraw HR jest ważną
postacią w całej firmie). Jednak gdy odwiedzamy firmy i rozmawiamy z pracownikami, to okazuje się, że rzeczywistość jest
zupełnie inna. Spotykamy pracowników, którzy nie mają wystarczających kwalifikacji do wykonywania powierzonej im pracy
i widzimy, że niektórzy z trudem realizują nawet najprostsze,
podstawowe zadania. Próbujemy współpracować z kierownikami,
pomagając im przeprowadzić transformację w kierunku „szczupłej
produkcji” i okazuje się, że zostali awansowani na te stanowiska,
ponieważ wykazywali się ciężką pracą i lojalnością wobec firmy,
ale brakuje im podstawowych umiejętności codziennego zarządzania swoimi zespołami. Poznajemy menedżerów i liderów,
którzy nie mają żadnego planu rozwoju, ani też nie dysponują
umiejętnościami utworzenia go, nie mówiąc już o znajomości
konkretnych sposobów rozwoju pracowników. Nieustannie
frustrują nas firmy, które postrzegają „szczupłe przedsiębiorstwo”
jako narzędzie i nie rozumieją, że główną wartością programów
tego typu jest rozwój pracowników, którzy potrafią samodzielnie
rozwiązywać swoje problemy i udoskonalać swoją pracę.
Jeśli ludzie naprawdę są najważniejszym zasobem firmy, to
dlaczego tak mało się robi, by go poprawić? Czy możliwe jest, aby
menedżerowie wierzyli, że robią o wiele więcej niż robią
w rzeczywistości? A może stwierdzenie: „Ludzie są naszym
najcenniejszym zasobem” ma jedynie za zadanie podnieść morale
pracowników i sprawić, by czuli się cenioną częścią firmy? Jednak
jeśli są to jedynie puste słowa, bez żadnego pokrycia w rzeczywistości, to pracownicy szybko zrozumieją, że to kolejna próba
poprawy ich samopoczucia i nakłonienia do bardziej wytężonej
pracy. „Szczęśliwa krowa daje więcej mleka” jest truizmem, ale
w firmie trzeba o wiele więcej, aby naprawdę polepszyć morale.
W wielu przedsiębiorstwach ewidentnie brakuje skutecznej
metody szkolenia pracowników. Współpracujemy z bardzo
wieloma firmami i z ich pracownikami na wszystkich poziomach.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
43
Każda duża organizacja dysponuje jakimś rodzajem programu
szkoleniowego w różnych obszarach swoich działalności, od
technicznych do HR, a w wielu są realizowane takie programy jak
„szczupła produkcja” czy „Six Sigma”. Często samo szkolenie jest
prowadzone przez fachowców, którzy dysponują świetnymi
materiałami i wiedzą, co robią. Jednak wystarczy pójść tam, gdzie
rzeczywiście odbywa się praca i zapytać ludzi, w jaki sposób się
jej nauczyli, aby uzyskać całkowicie odmienny obraz. Najczęściej
ludzie poznają tajniki swojej prac z czasem, w stosunkowo
chaotyczny i niezorganizowany sposób, a szkolenia są interesujące,
ale nie mają bezpośredniego przełożenia na ich codzienne
obowiązki.
Pewien menedżer wyjaśnił nam, jak musiał „się nauczyć
wszystkiego na własnej skórze” i uważał, że wszyscy powinni
właśnie w ten sposób zgłębiać tajniki swojej pracy. Jego złe
doświadczenia powinny motywować go do zmian, a zamiast tego
stały się modelem zachowania. Objawienia doznał dopiero
wówczas, gdy przeanalizował efekty swojego myślenia i zachowania – wysoka rotacja pracowników, błędy przekładające
się na liczne reklamacje, codzienna konieczność gaszenia różnych
pożarów i ogólna atmosfera apatii (której znakiem była wysoka
absencja). Drogą do jego indywidualnego sukcesu była w tym
przypadku praca z poszczególnymi pracownikami, pomoc im
w zdobyciu niezbędnych umiejętności. Wszyscy wielcy liderzy
wiedzą, że mogą odnieść sukces tylko dzięki sukcesom swoich
podwładnych.
Wydaje się, że wszyscy dostrzegają potrzebę i widzą braki, ale
niewiele osób jest skłonnych stawić czoło tej sytuacji i coś z nią
zrobić. Jakie są tego powody? Dlaczego tak łatwo jest uznać wagę
posiadania dobrze wyszkolonych pracowników, a tak trudno
zastosować tę teoretyczną wiedzę w praktyce? Być może nie było
dotychczas skutecznego narzędzia [takim narzędziem jest metoda
Job Instruction (Instrukcja Pracy) przedstawiona w tej książce],
a może w zespole nie ma żadnych osób, które byłyby „typem
instruktora” (mało prawdopodobne). O wiele bardziej prawdopodobne jest to, że skuteczniejsze szkolenia nie mają krytycznego
znaczenia dla przetrwania w krótkim okresie, dlatego też nikt nie
poświęca temu wystarczającej uwagi. Bieżący proces, jakkolwiek
ograniczony i nieefektywny, „działa”. Zespoły jakoś sobie radzą.
www.mtbiznes.pl
44
TOYOTA TALENT
Praca jest wykonywana, zadania są realizowane i udaje się osiągnąć
krótkoterminowe cele.
Niestety, dla większości firm zarządzanie swoimi osobowymi
zasobami od lat miało drugorzędne znaczenie w stosunku do
takich podstawowych dla firmy kwestii, jak: produkcja, opieka
zdrowotna, bankowość, budownictwo czy transport. Oczywiście,
ludzie stanowili niezbędną część firmy, ale w wielu przypadkach
byli postrzegani jedynie jako środki do osiągnięcia celu. Henry
Ford powiedział kiedyś: „Dlaczego, gdy chcę zatrudnić parę rąk,
zawsze jest dołączony do nich mózg?”. Na ludzi patrzono pod
kątem tego, co mogli zrobić i nie brano pod uwagę ich potencjału
i dodatkowego wkładu, jaki mogli wnieść ponadto. Myślenie,
tworzenie, ulepszanie i rozwijanie to były czynności zarezerwowane
dla nielicznych wybranych, którzy legitymowali się określonym
tytułem – inżynierów, menedżerów lub wiceprezesów ds. inicjatyw
strategicznych. Co ciekawe, ci inżynierowie i menedżerowie
zdobywali swoją wiedzę i umiejętności głównie za sprawą szkół
technicznych lub programów MBA i nie przykładali dużego
znaczenia do szkoleń bezpośrednio na stanowisku pracy.
Cykl walki i gaszenia pożarów
W większości organizacji mamy do czynienia z walką z problemami,
gaszeniem pożarów, krótkotrwałą ulgą, a następnie z kolejną
partią problemów. To zaklęty krąg – przełom nigdy nie następuje.
Problemy nie są rozwiązywane, dziury łata się jedynie prowizorycznie. Podobnie jak w przypadku innych cykli, trudno jest wskazać
początek i znaleźć odpowiedni moment na wkroczenie i przerwanie go. Uważamy, że cykl zaczyna się od procesu nieskutecznego
szkolenia, który prowadzi do zmiennych i niezbyt dobrych
rezultatów, wymagając natychmiastowych działań na zasadzie
gaszenia pożarów (co zajmuje wiele czasu). Zostaje niewiele
czasu na skuteczne szkolenie. I cykl zaczyna się znowu, od
nieskutecznego procesu szkoleniowego7 (patrz ilustracja 1-1).
7
Uważamy, że jest w tym nieco przesady. Pozostaje bowiem dość czasu na
skuteczne szkolenia, ale gaszenie pożarów jest wygodną wymówką, która pozwoli
uniknąć szkoleń. Może to wynikać z tego, że ludzie nie wiedzą jak właściwie szkolić.
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
45
Ilustracja 1-1. Cykl walki i gaszenia pożarów prowadzi do wzmożenia walki i konieczności gaszenia
pożarów
Przerwanie cyklu kle˛ski w celu utworzenia
cyklu sukcesu
Oczywiście, aby przerwać ten nieuchronny cykl, trzeba się
w pewnym momencie w niego wgryźć. Sądzimy, że brak czasu
nie jest rzeczywistą przeszkodą, chociaż może się tak wydawać
osobom zaplątanym w ten cykl walki. Prawda jednak jest taka:
„Znajdujesz czas na rzeczy, które chcesz robić w życiu”8. Tak więc,
jeśli brakuje czasu, to po prostu wybieramy inne rzeczy, które
w naszej hierarchii stawiamy wyżej. Jedynym sposobem przerwania
tego cyklu jest wyrwanie się z niego. Trzeba poświęcić czas (lub
znaleźć innych, którzy mogą to zrobić) i zainwestować go w swoją
przyszłość.
8
Autorem tego cennego wniosku jest dr Donald Hudson, Department of
Industrial Technology, Berea College, Berrea, Kentucky.
www.mtbiznes.pl
46
TOYOTA TALENT
Jesteśmy przekonani, że istnieją trzy czynniki, które w ostateczności prowadzą do problemów w dzieleniu się informacjami
i uczenia się – to właśnie nimi trzeba się zająć, aby przerwać ten cykl.
Definiowanie krytycznej wiedzy. Brak jest skutecznej
metody definiowania krytycznych wymagań stanowiska
pracy. Nie jest jasne, co jest naprawdę istotne, aby odnieść
sukces w realizacji zadania, a co jest osobistą preferencją,
która z definicji ma charakter indywidualny. Przez wiele lat
inżynierowie i inni pracownicy próbowali zidentyfikować
i udokumentować wymagania, jedynie po to, by odkryć, że
ludzie i tak wykonują pracę niezgodnie z zaleceniami.
Znajomość określonego zadania opiera się na informacjach
„środowiskowych” i wielu pracowników zdaje się mieć
własne sposoby wykonywania poszczególnych zadań.
Transfer krytycznej wiedzy. Bez względu na to, czy praca
jest dobrze zdefiniowana, czy też nie, kolejny krok, który
polega na transferze krytycznej wiedzy do pracowników,
jest wyłącznie sprawą szczęścia. Jeśli uczniowie będą mieli
szczęście, to będą mogli towarzyszyć wykwalifikowanym
i kompetentnym nauczycielom. Często jest to „najlepszy”
pracownik, któremu nakazano zajęcie się szkoleniem młodszych kolegów, ale często najlepszy pracownik nie jest
najlepszym nauczycielem, i odwrotnie.
Kontrola. Prawdopodobnie ze względu na poprzednie dwa
problemy, zazwyczaj nie przeprowadza się żadnej kontroli
rezultatów osiągniętych wskutek szkolenia lub też jest ona
przeprowadzana w bardzo ograniczonym zakresie. Jak
można określić skuteczność transferu wiedzy bez właściwie
zdefiniowanych wymagań pracy? Ponieważ nie ma żadnej
systemowej metody, która pozwoliłaby jednoznacznie powiedzieć, czy proces szkoleniowy jest wystarczający, więc
rezultaty mogą być tylko nieprzewidywalne i niespójne, co
sprawia, że nie można ich prawidłowo mierzyć.
Łączne efekty tych trzech czynników są podobne do obliczeń
wskaźnika wydajności mierzonej w toku realizacji procesu (Rolled
Throughput Yield – RTY). Jest to łączna wydajność kilku serii
procesów, z których w każdym powstają jakieś defekty jakościowe.
Załóżmy, że każdy element jest produkowany z efektywnością na
poziomie 80 procent. Trzykrotne przemnożenie tego współczynwww.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
47
nika (0,8 × 0,8 × 0,8) da łączną skuteczność całego procesu
jedynie na poziomie 51 procent! Ważne jest, aby wszystkie trzy
elementy zostały dopracowane w takim stopniu, aby zapewniły
skuteczny proces szkoleń. Przykładowo, osiągnięcie 96-procentowego poziomu efektywności poszczególnych procesów dałoby
łączny rezultat na poziomie 90 procent, a to oznaczałoby już
wspaniałą wydajność.
Jeśli to ludzie stanowia˛ odpowiedź, to wybór
doskonałych pracowników musi być kluczem
W latach 80., gdy okazało się, że japońskie firmy produkują
samochody o wyższej jakości od produktów koncernów amerykańskich, Ford, GM i Chrysler często się tłumaczyły, że jest to wynik
„przewagi” pracowników w japońskich fabrykach. Uważano, że
przeciętny robotnik Japończyk jest bardziej oddany swej pracy,
inteligentniejszy i bardziej pracowity od przeciętnego robotnika
amerykańskiego. Podobnie jak to jest z większością wymówek,
istnieje pewna różnica między prawdą a „całą prawdą”. W tym
przypadku jest tak samo – amerykańskie koncerny mówiły prawdę,
ale nie całą. Japońscy pracownicy nie stali się bardziej pracowici
i bardziej oddani swej pracy na skutek szczęśliwego zbiegu
okoliczności – nie chodziło też o różnice natury kulturowej.
W japońskich firmach kładziono duży nacisk na rozwój pracowników.
Teraz, 20 lat później, znów słychać tę wymówkę w nowszej
wersji. Obecnie tajemnicę sukcesu Toyoty tłumaczy się tym, że
zatrudnia jedynie najlepszych pracowników. Ze względu na różne
okoliczności, Toyota jest w stanie zapłacić więcej swoim pracownikom, a to rzeczywiście pomaga jej przyciągnąć i zatrzymać
wyjątkowe osoby. Tak więc w tej wymówce też tkwi ziarno
prawdy. Toyota, rzeczywiście, płaci dobrze, ale wcale nie oferuje
stawek najwyższych w branży i w kraju.
Problem z wymówkami tego typu polega na tym, że nie
uwzględniają one pewnych faktów. Toyota przejęła jeden z najgorzej radzących sobie zakładów systemu General Motors (NUMMI)
i zmieniła ją w fabrykę odnoszącą sukcesy, pozostawiając przy
tym 80 procent pracowników GM. Toyota otworzyła także swoje
www.mtbiznes.pl
48
TOYOTA TALENT
fabryki w stanach Kentucky, Alabama, West Virginia, Indiana
i ostatnio w Teksasie. Stany te zajmują odpowiednio 35, 43, 34, 26
i 24 miejsce w rankingu 50 „najinteligentniejszych stanów” Morgan
Quinto Press 2005–20069. Innymi słowy, Toyota znalazła ludzi
w jednych z najniższych pod względem wydajności pracowników
stanów w USA i mimo to wykazała się świetnymi wynikami (bez
urazy dla poszczególnych stanów). Również w Japonii zakłady
firmy Toyota są zlokalizowane głównie w wiejskich obszarach
kraju i początkowo znaczną część pracowników stanowili rolnicy.
Toyotę interesuje przede wszystkim zatrudnianie ludzi legitymujących się silną etyką pracy. Woli budować zakłady w miejscach,
gdzie ludzie wiedzą, na czym polega ciężka praca i mają niezbędną
motywację do nauki i wytężonej pracy.
Rozwój ludzi w celu zapewnienia rozwoju firmy
Nieustanny cykl gaszenia pożarów i nierozwiązywania przyczyn
problemów musi zostać powstrzymany. Jedynym sposobem jest
rezygnacja z szukania wymówek i zmierzenie się z rzeczywistością.
Aby zmiana mogła zajść i aby mogła doprowadzić do pożądanych
rezultatów, należy wpierw zmienić naszą motywację. Rozwijanie
efektywnych pracowników musi być naszym szczerym pragnieniem. Nie wystarczy dać wyraz temu pragnieniu, umieszczając
je w misji lub wypisując na plakacie nad drzwiami. Musimy być
tym szczerze zainteresowani, zaś główny motyw nie może być
bezpośrednio związany z jakimś ukrytym motywem, takim jak
krótkoterminowa nagroda finansowa. Należy się kierować prawdziwą pasją dotyczącą rozwoju pracowników o najwyższych
umiejętnościach i rozumieć, że w ten sposób zysk finansowy
zostanie osiągnięty niejako przy okazji. Dla wielu kierowników,
zwłaszcza tych wyższego szczebla, którzy nie widzą bezpośredniego
związku efektywności swoich podwładnych z własnym sukcesem,
jest to trudna zmiana mentalności. Znacznie łatwiej jest narzekać
na braki i niedostatki i nie robić nic, niż zainwestować w przeprowadzenie zmian. Każda zmiana zmusza nas do stawienia czoła
nieznanemu. To ryzykowne. W wielu przypadkach dotychczasowe,
9
Źródło: www.morganquitno.com
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
49
zakończone niepowodzeniem próby skłoniły nas do myślenia, że
przyszłe próby muszą się zakończyć dokładnie tak samo, dlatego
też nawet nie próbujemy.
Bez wątpienia praca z ludźmi może się okazać bardzo poważnym
wyzwaniem i czasem jest frustrująca. Prawda jednak jest taka, że
proces zmiany byłby niemożliwy do przeprowadzenia bez ludzi.
Z ludźmi pracuje się trudniej niż z maszynami czy arkuszami
kalkulacyjnymi. Mają swoje własne opinie i odczucia. To, co
pozwala firmie Toyota sprostać wyzwaniom, to wierność naczelnej
filozofii, która głosi, że tylko ludzie są w stanie myśleć, rozwiązywać
problemy i doskonalić się. Ludzie są postrzegani jako klucz do
rozwoju i wzmacniania firmy. Potrzebne jest pełne i niezachwiane
przekonanie o tym, że ludzie są kluczem do sukcesu, a tym samym
– działanie na tej podstawie i rozwój systemu, który wesprze ich
w wysiłkach. Jeśli stwierdzimy: „Ludzie są naszym najważniejszym
atutem”, a następnie zaczynamy się zastanawiać: „Ile głów możemy
ściąć i wysłać na bezrobocie?”, to oznacza to, że nie postępujemy
zgodnie z głoszonymi ideami.
Świat staje się coraz bardziej konkurencyjny (hiperkonkurencyjny) i menedżerowie starają się za wszelką cenę dotrzymać
kroku zmianom. Firmy i inteligentni menedżerowie zaczynają
zdawać sobie sprawę z tego, że mają do dyspozycji ogromną pulę
pracowników, którzy mogą pomóc w tej walce. Niektórzy
odkrywają także, że bez ludzkich talentów nie można przetrwać.
Podobnie jak ze wszystkim, nic nie jest za darmo. Firmy dowiadują
się o wyzwaniach związanych z „angażowaniem ludzi”. Odkrywają,
jak trudno jest zmienić swój sposób myślenia. Co więcej, gdy
w całą sprawę są zaangażowani ludzie, to zaangażowane są także
ich odczucia, opinie i percepcje. Firmy starają się rozwiązać ten
problem za pomocą różnych programów HR skoncentrowanych
na metodach komunikacji i zarządzania czasem, a także sposobach
usprawnienia środowiska pracy. Niestety, zapominają o jednym:
ludzie nie są nieustannie w środowisku, w którym mogliby aktywnie
rozwijać umiejętności, stawać się lepszymi pracownikami i uczyć
się samodzielnego rozwiązywania problemów.
Niektóre firmy i niektórzy menedżerowie nadal żyją w przekonaniu, że ludzie są „wymienni”, muszą się nauczyć jedynie tyle,
„aby móc wykonywać swoje zadania” i stanowią jeden ze składników „kosztu”. Ludzie nie są postrzegani jako aktywa do rozwijania,
www.mtbiznes.pl
50
TOYOTA TALENT
uważa się ich za maszyny – niezbędne do realizacji określonego
zadania. Gdyby ludzie rzeczywiście zachowywali się jak maszyny,
nie dyskutowali czy grozili strajkami, to wszystko, rzeczywiście,
byłoby o wiele prostsze.
Działamy jednak w pewnym obszarze. Na jednym końcu są
organizacje i jednostki, które rozumieją znaczenie ludzi i chcą
wprowadzić nowe metody, ale walczą ze zmianą starych sposobów myślenia i zachowania, nie są więc pewne, co dokładnie
powinny zrobić, aby rozwinąć prawdziwy, wysoki profesjonalizm
swoich ludzi. Na drugim końcu są firmy i menedżerowie, którzy
nawet nie widzą potrzeby zmiany. Idea rozwoju ludzi wykraczająca poza podstawowy zakres, nie przeszła im jeszcze przez
głowę. Biznes to biznes i ludzie są złym koniecznym, których
należy wyeliminować, gdy tylko jest to możliwe! Niniejsza
książka ma na celu wskazać drogę wszystkim – z obu końców
obszaru. Nie możemy zmienić niczyjego sposobu myślenia czy
postrzegania, ale być może uda nam się nieco na nie wpłynąć.
Stawiamy sobie za cel pomoc w rozwijaniu ludzi tak, aby
potrafili wykonać swoją pracę w sposób wyjątkowy i nieustannie
ją ulepszać. W rozdziale 4 pokrótce zajmiemy się osobami
obdarzonymi prawdziwym talentem i tym, jak wybierać ludzi,
którzy dysponują naturalnymi umiejętnościami wymaganymi do
wykonania określonej pracy. Nie będziemy tu mówili o naturalnych skłonnościach, które sprawiają, że niektórzy ludzie są
lepiej predysponowani do wykonania pewnych zadań niż inni.
Oczywiste jest, że wszyscy się różnimy, a niektóre z tych różnic
są głęboko zakorzenione w naszej psychice. Są ludzie, którzy są
otwarci, uwielbiają spotkania z klientami i prowadzenie sprzedaży,
ale są także i tacy, którzy wolą wyszukiwać błędy w programach
komputerowych i pracować w samotności. Ludzie mają różne
indywidualne skłonności, osobowości i temperamenty, ale nie
będziemy się tym zajmować, w jaki sposób dobrać najlepsze
zadanie do pracownika, aby zmaksymalizować potencjał danej
osoby. Aby uzyskać jak najwięcej, musimy brać pod uwagę
człowieka jako całość. My chcemy skoncentrować się na czymś
bardziej podstawowym: W jaki sposób możemy nauczyć ludzi
podstawowych umiejętności niezbędnych do wykonania ich
pracy, aby czuli się na tyle swobodnie, by mogli wprowadzać
innowacje i rozwijać się?
www.mtbiznes.pl
TOYOTA TALENT
51
Można odnieść wrażenie, że firma Toyota codziennie trafia na
łamy prasy – zazwyczaj mowa jest o jakichś nowych osiągnięciach
i sukcesie firmy. Niewątpliwie zdarzały się także i problemy,
o których było głośno, ale jest ich stosunkowo niewiele, jeśli
weźmiemy pod uwagę zdolności tej firmy do podtrzymywania
ciągłego rozwoju i zysków, a także do szybkiego otrząsania się
z niepowodzeń. Niewiele osób może zaprzeczyć, że Toyota
osiągnęła ogromny sukces, który trwa i zdaje się, że będzie trwał
nadal. Naszym zamiarem jest zbadanie związków między nieustającym dążeniem Toyoty do rozwoju ludzi, a sukcesami tej firmy.
www.mtbiznes.pl