CRM - Paweł Morawski

dr inż. Paweł Morawski
CRM
Customer Relationship Management
semestr zimowy 2015/2016
KONTAKT Z PROWADZĄCYM
dr inż. Paweł Morawski
e-mail: [email protected]
www: http://pmorawski.spoleczna.pl
konsultacje: info. na stronie jw.
CEL WYKŁADU CRM
CELEM przedmiotu jest zaznajomienie studentów z
filozofią oraz strategią CRM a także procesem
wdrożenia systemów informatycznych klasy CRM przy
użyciu nowoczesnych technologii teleinformatycznych
z uwzględnieniem zarówno informatycznego jaki i
biznesowego punktu widzenia
- INTERDYSCYPLINARNOŚĆ !!!
3
literatura CRM
PODSTAWOWA:
1. Jill Dyche, „CRM, relacje z klientami”, Helion 2002
2. Agnieszka Dejnaka, „CRM - zarządzanie kontaktami z
klientami”, Helion 2002
3. J .Otto, „Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie”, Wyd.
H.C. Beck, Warszawa 2005
4. Bartosz Deszczyński, „CRM – strategia, system, zarządzanie
zmianą”, Wyd. Wolters Kulwers, 2011
5. iBuk - ???
4
literatura CRM
UZUPEŁNIAJĄCA:
1. Paweł Zając, „CRM - zarządzanie relacjami z klientem w logistyce
dystrybucji”, Wyd. PW, Warszawa 2007
2. Agata Stachowicz-Stanusch, Maciej Stanusch, „CRM - przewodnik
dla wdrażających”, Placet 2007
3. Olgierd Witczak, „Budowanie związków z klientami na rynku B2B”,
CeDeWu 2008
WARTO ZAJRZEĆ:
http://www.erp-view.pl/crm
http://decyzje-it.pl/centrum-wiedzy/crm.html
5
CRM - źródła
„czy wiesz ilu mamy klientów?
tylko jednego - CIEBIE"
6
CRM - źródła
Marketing relacji zyskał popularność dzięki książce Regisa
McKenna z roku 1993 zatytułowanej „Relationship Marketing:
Successful Strategies for the Age of the Customer”. Stał się
sposobem, w jaki działy marketingu zaczęły zdobywać większą
wiedzę o swoich klientach poprzez zrozumienie ich preferencji,
co pozwalało im utrzymać klientów.
- marketing docelowy (ang. direct marketing, one-to-one),
- cross-selling,
- up-selling,
- programy lojalnościowe
przeszły
drogę
od
sformalizowanej części
sprzedaży.
7
jednoosobowych
projektów
do
podstaw marketingu i procesu
CRM - źródła
Także w 1993 roku Don Peppers przewidział schyłek
marketingu masowego wykorzystującego ekonomikę skali,
dzięki której produkowano ogromne ilości ujednoliconych
produktów. Ogłosił potrzebę przejścia od orientacji
produktowej do orientacji na relacje z klientami.:
„ … nie będziemy usiłować sprzedać danego produktu
maksymalnej liczbie klientów. Przeciwnie, będziemy starać się
sprzedać danemu klientowi maksymalną ilość produktów w
ciągu długiego czasu poprzez zróżnicowane linie produktów. Aby
to osiągnąć, niezbędne stanie się skoncentrowanie na budowie
unikalnych relacji z indywidualnymi klientami opierających się
na zasadzie 1:1".
8
CRM - źródła
W roku 1996 Frederick Reichheld (US, Harvard, strategie
biznesowe,
programy
lojalnościowe)
napisał,
że
amerykańskie korporacje tracą połowę swoich
klientów w ciągu każdych pięciu lat!
Cele:
ustalenie powodów dla których klienci odeszli
wykorzystanie tej wiedzy do zahamowania odpływu
„utrzymanie obecnego klienta jest znacznie tańsze
niż zdobycie nowego”
9
CRM - ewolucja marketingu
10
CRM - ewolucja marketingu
liniowy proces zarządzania kampanią marketingową
11
CRM - ewolucja marketingu
zarządzanie kampanią marketingową „zamkniętej pętli”
12
CRM - ewolucja marketingu
koncepcja tradycyjnego modelu zarządzania w
marketingu skupiająca się na masowych działaniach
została zastąpiona
nowoczesnym systemem zorientowanym na
indywidualnego użytkownika
CRM (ang. Customer Relationship Management) ma więc swoje źródła w
latach 90 wchłaniając wcześniejsze systemy utworzone w latach 80.:
SFA (ang. Sales Force Automation) wprowadzone dla automatyzacji
procesów sprzedaży
CSS (ang. Customer Service Support) dla usprawnienia obsługi
serwisowej po sprzedaży
13
CRM - podstawy
Główne założenia koncepcji CRM:
 pozyskanie nowego klienta jest wielokrotnie droższe niż
utrzymanie już obsługiwanego (w zależności od źródła 5 do 30 razy)
 tylko nieliczni klienci generują prawdziwe zyski dla firmy,
większość z nich jest niedochodowa lub przynosi straty
zasada Pareto (zasada 80/20):
20% klientów przynosi 80% zysków
14
CRM - podstawy
zmiany na rynku determinujące rozwój CRM:
wzrost konkurencji
coraz mniejsza lojalność klientów
wzrost rotacji pracowników działów handlowych
coraz większe koszty pozyskania nowych klientów
coraz większe wymagania klientów wobec dostawców
coraz mniejsze efekty działań promocyjnych
większa elastyczność produkcji
pojawienie się Internetu i rozwój technologii IT
15
CRM - jak to rozumieć ?
pojęcie CRM można rozpatrywać w dwóch aspektach:
1. jako całokształt działań firmy w stosunku do klienta
STRATEGIA, FILOZOFIA BIZNESU
2. jako narzędzie informatyczne wspomagające te działania
SYSTEM KOMPUTEROWY WSPIERAJĄCY CRM
16
CRM - jak to rozumieć ?
CRM (jako koncepcja, strategia biznesowa) to
świadome zarządzanie klientami i ich obsługą w
celu zbudowania lojalnej grupy stałych klientów
przedsiębiorstwa poprzez satysfakcjonujące
zaspokajanie i przekraczanie ich oczekiwań oraz
indywidualnych preferencji
17
CRM - jak to rozumieć ?
CRM (jako system informatyczny) wspomaga proces
budowania i obsługi lojalnej grupy stałych klientów.
Firma przed wdrożeniem systemu informatycznego
klasy CRM MUSI posiadać działającą strategię CRM
W przeciwnym wypadku wdrożenie takiego systemu
„zabetonuje” istniejące procesy obsługi klienta, które
zazwyczaj nie mają nic wspólnego ze strategią CRM
18
CRM - jak to rozumieć ?
priorytet CRM:
jakość
cena
oraz
dostarczenie klientowi wartości dodanej
19
CRM - jak to rozumieć ?
1. CRM wymaga zmiany filozofii działania firmy
trzeba zaangażować wszystkich pracowników do procesu
marketingu, sprzedaży i kontaktów z klientami
2. nie wystarczy kupić oprogramowanie klasy CRM
by faktycznie zwiększyć jakość obsługi klienta i móc powiedzieć, że
wdrożyło się CRM
3. CRM-u
nie uda się wprowadzić
bez zastosowania komputerów, oprogramowania klasy CRM i
Internetu
20
CRM - jak to rozumieć ?
proces zarządzania relacjami, którego celem jest zatrzymanie klienta w czasie
wszystkie działania w poszczególnych działach firmy są ze sobą powiązane
najistotniejszym zaś komponentem efektywnego administrowania CRM jest
zarządzanie kontaktami.
21
CRM - podstawy
historia współpracy
dotychczasowa
dwuczynnikowa macierz identyfikacji i selekcji klientów
O DUŻYM POTENCJALE
KLUCZOWY
OKAZJONALNY
O DUŻYM POTENCJALE
planowana wielkość zakupów
22
CRM - podstawy
przyjmuje się że zróżnicowanie sposobu obsługi klientów
w zależności od ich „wartości” może zmniejszyć koszty
sprzedaży nawet 10-krotnie zaś zwiększenie lojalności
klientów o 1% (mierzone np. współczynnikiem rotacji
klientów) może zmniejszyć koszty marketingu i sprzedaży
o 4 - 5%
23
CRM - podstawy
identyfikacja kluczowych klientów jest pierwszym krokiem
w konstruowaniu strategii CRM. Znając klientów
kluczowych można rozpocząć:
budowę programów lojalnościowych
program lojalnościowy w CRM (w przeciwieństwie do tradycyjnego
marketingu stosującego programy punktowe, karty stałego klienta itp.)
budowany jest na zasadzie przekraczania oczekiwań
zmianę sposobu obsługi poszczególnych grup klientów
odpowiednio kwalifikować klientów w bazie danych
24
CRM - definicja
CRM - to zbiór strategii i metod, których
podstawowym celem jest zwiększenie lojalności
klientów oraz zmniejszenie kosztów obsługi,
promocji i sprzedaży
W tym ujęciu system informatyczny klasy CRM jest
jedynie narzędziem, które ułatwia wdrożenie i realizację
strategii CRM
25
CRM - korzyści
Korzyści wynikające z wdrożenia koncepcji CRM:
 zwiększenie satysfakcji klientów
 zwiększenie lojalności klientów
 zwiększenie sprzedaży
 wprowadzenie spójnego systemu obsługi klienta
 obniżenie kosztów (promocji, sprzedaży, obsługi klienta, serwisu)
 uzyskanie efektu synergii ze współpracy firmy z wybranymi
kluczowymi klientami (głównie sektor B2B)
 zwiększenie efektywności pracy
ograniczenie kosztów dzięki selekcji „nierentownych” klientów
26
CRM - architektura
istnieją trzy istotne elementy systemu CRM:
OPERACYJNY
odpowiadający za automatyzację podstawowych
procesów biznesowych (marketing, sprzedaż, serwis)
ANALITYCZNY
odpowiadający za analizę zachowań klientów na
podstawie danych zgromadzonych w elemencie
operacyjnym (marketing, R&D)
KOMUNIKACYJNY
odpowiadający za komunikację z klientami
(sprzedaż, serwis)
27
CRM - statystyki
50 - 70% prób wdrożeń systemów
informatycznych klasy CRM jest
nieudanych, a zaledwie 46% firm,
którym się to udało, osiąga zamierzone cele
28
CRM - DEKALOG
I. na pierwszym miejscu jest ten, kto nas utrzymuje
II. każdy klient jest przede wszystkim człowiekiem
III. związek buduje się poprzez komunikację
IV. najbardziej usatysfakcjonowanym klientem jest klient
"obskakiwany„
V. wał obronny przed konkurencją buduje się z drobnych
kamyczków
29
CRM - DEKALOG
VI. obsługa klientów znaczy więcej niż rozwój serwisu
VII. starając się o klienta, myśl za niego
VIII. utrata klienta zaczyna się od utraty zaufania
IX. najlepszym sprzedawcą jest pełen zapału klient
X. inwestowanie w troskę o klienta to lokata, która się opłaca
30
CRM - budowa systemu klasy CRM
MITY na temat systemów klasy CRM
– żaden system komputerowy sam:
NIE zwiększy sprzedaży
NIE wpłynie na ulepszenie obsługi klienta
NIE usprawni procesów biznesowych w firmie
NIE zidentyfikuje najlepszych klientów
NIE zaopiekuje się najlepszymi klientami
31
CRM - budowa systemu klasy CRM
niestety, nie istnieje żaden standard określający jakie
elementy powinny wchodzić w skład systemu klasy
CRM i od kiedy może się on nazywać "CRM-em"
32
CRM - budowa systemu klasy CRM
NAJCZĘŚCIEJ WYRÓŻNIA SIĘ TRZY PODSTAWOWE MODUŁY:
 MARKETING
 SPRZEDAŻ
 SERWIS
Podział ten może być bardzo płynny …
33
CRM - budowa systemu klasy CRM
NAJCZĘŚCIEJ WYRÓŻNIA SIĘ TRZY PODSTAWOWE MODUŁY:
 MARKETING (Marketing Cloud)
 SPRZEDAŻ (Sales Cloud)
 SERWIS
(Service Cloud)
Podział ten może być bardzo płynny …
34
CRM - wdrożenie
ASPEKTY WDROŻENIOWE
35
CRM - wdrożenie
wdrożenie CRM powinno być odpowiednio przygotowane
KROK 1 - odpowiedź na pytania:







czy nasza firma w ogóle potrzebuje CRM?
jakie są strategiczne przyczyny zainteresowania CRM?
jakie cele stawiamy przed wdrożeniem CRM?
na ile nasz obecny model biznesu jest zbieżny z filozofią CRM?
jakie korzyści może osiągnąć nasza firma dzięki wdrożeniu CRM?
jakie ryzyko dla firmy niesie ze sobą nieudane wdrożenie CRM?
w jakich obszarach powinien być wdrożony CRM najpierw:
 dla jakich produktów
 dla jakich rynków
36
 w jakich
działach
CRM - wdrożenie
KROK 2 - analiza wewnętrzna firmy:
 analiza oferty firmy i obsługiwanych rynków w kontekście CRM
 analiza modelu biznesu
 analiza dostosowania strategii firmy do filozofii CRM
 ocena gotowości przedsiębiorstwa do rozpoczęcia wdrażania CRM
37
CRM - wdrożenie
KROK 3 - analiza „stanu bieżącego”:
badanie procesów:







pozyskiwania informacji rynkowej
komunikacji marketingowej
sprzedaży
dostaw i instalacji
serwisu, pomocy technicznej i hot-line
budowy programów lojalnościowych
zbierania informacji rynkowych
38
CRM - wdrożenie
NA PODSTAWIE:
-
analizy stanu
koniecznych do przeprowadzenia zmian organizacyjnych
PRZECHODZIMY DO:
zdefiniowania potrzeb użytkowników systemu
DOPIERO TERAZ MOŻNA MYŚLEĆ O POSZUKIWANIU
ODPOWIEDNIEGO ROZWIĄZANIA INFORMATYCZNEGO
39
CRM - wdrożenie
KROKI PROWADZĄCE DO WDROŻENIA SYSTEMU CRM
REKOMEND.
AUDYT
CRM
ANALIZA
ROZWÓJ
STANU
STRATEGII
OBECNEGO
CRM
WYBÓR LUB
PROJEKT
SYSTEMU
CRM
40
WDROŻENIE
PRAKTYCZNE
SYSTEMU /
STRATEGII
CRM
CRM - wdrożenie
OCENA POTRZEBY CRM (w zasadzie jej braku)
warunki makro-ekonomiczne:
-
rynek kreowany przez normy prawne (koncesje, zezwolenia, …)
szybki rozwój gospodarki wysoki PKB)
rynek jest w fazie narodzin lub silnego wzrostu
warunki mikro-ekonomiczne:
-
firma jest monopolistą
produkt chroniony patentem
penetracja rynku przez konkurencję jest niewielka (np. nisze rynkowe)
konsumenci mają niewielką wiedzę o rynku
zakup nie ma szansy na szybkie powtórzenie (np. budowa domów)
41
CRM - wdrożenie
ANALIZA OPŁACALNOŚCI WDROŻENIA CRM
koszty modyfikacji procesów oraz zastosowania techn. IT:
- koszty pracowników zaangażowanych w projekt
- koszty przesunięcia pracowników z „produkcji” do proj. CRM
- koszty usług zewnętrznych (np. firmy konsultingowe)
- opracowanie nowych procedur, standardów i materiałów
- koszty szkolenia pracowników
na wysokość tych kosztów ma wpływ wiele czynników:
- zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstwa do CRM
- w jakim stopniu przedsiębiorstwo już stosuje strategię CRM
- jak skomplikowany jest model biznesowy przedsiębiorstwa
(grupy42produktowe, klienci, kanały dystrybucyjne)
CRM - wdrożenie
ANALIZA OPŁACALNOŚCI WDROŻENIA CRM
koszty bezpośrednio związane z IT:
- zakup serwera bazy danych i stacji roboczych (palm/laptopy, PC)
- odpowiednia infrastruktura (sieć LAN, dostęp do Internetu, WAP)
- licencja na oprogramowanie (OS, baza danych, biurowe, CRM dla serwera oraz stacji roboczych, kilkadziesiąt – tyś US$ per stanowisko, kilka %)
- wdrożenie systemu
 analiza przedwdrożeniowa (metoda diagnostyczna)
 parametryzacja systemu, modyfikacje, instalacja
 instalacja, integracja z IT, próbna eksploatacja
- serwis: umowa stałej opieki utrzymaniowej
- konsultacje, szkolenia pracowników
- import/konwersja istniejącej(-ych) bazy danych klientów do CRM
43
- dodatkowe koszty wynikłe podczas wdrożenia
CRM - wdrożenie
ANALIZA OPŁACALNOŚCI WDROŻENIA CRM
zyski na poziomie strategicznym:
-
uzyskanie efektu synergii we współpracy z kluczowymi klientami
-
zwiększenie zysków firmy poprzez ograniczenie „inwestycji” w
nierentownych, nieperspektywicznych klientów
-
zwiększenie lojalności klientów dzięki poprawie ich satysfakcji
-
zwiększenie sprzedaży
redukcja kosztów sprzedaży i marketingu nawet do 80-90% (kluczowi klienci)
zmniejsz. kosztów
promocji 40-60% (przy zredukowaniu rotacji klientów o 10%)
44
CRM - wdrożenie
ANALIZA OPŁACALNOŚCI WDROŻENIA CRM
zyski na poziomie operacyjnym:
-
redukcja czasu pracy czasu sprzedawców na czynności administracyjne
zwiększenie efektywności działań po-sprzedażowych
obniżenie kosztów rotacji pracowników
REDUKCAJA
zmniejszenie liczby reklamacji
KOSZTÓW
zwiększenie efektywności działań promocyjnych
OPERACYJNYCH DO
zmniejszenie kosztów promocji
OKOŁO 30%
pełna kontrola budżetu promocyjnego
badanie efektywności poszczególnych działań promocyjnych
kontrola pracy działów handlowych
ocena poszczególnych handlowców

45
nowo pozyskani potencjalni klienci / ilości zamówień
CRM - wdrożenie
ZAGROŻENIA WDROŻENIA WIDZIANE OD STRONY UŻYTKOWNIKÓW:
-
„czynnik ludzki” (trudności w zdefiniowaniu potrzeb, szkolenia)
-
problemy techniczne (braki infrastruktury IT)
-
integracja z istniejącymi systemami i bazami danych (import/spójność dan.)
-
bezpieczeństwo danych (ochrona danych)
-
finansowe (wysokie koszty, brak zysków z wdrożenia)
-
organizacyjne (konieczność przebudowy procesów biznesowych)
46
CRM - wdrożenie
ZAGROŻENIA W TRAKCIE WDRAŻANIA CRM:
-
brak silnego zaangażowania zarządu
-
brak zdefiniowanych i udokumentowanych celów wdrożenia CRM
-
brak umiejętności przeprowadzenia strategicznych zmian
-
brak zdefiniowanych procesów biznesowych („od okazji do okazji”)
-
brak komunikacji załogi z członkami zespołu wdrożeniowego
-
brak określonych mierzalnych celów wdrożenia
-
brak orientacji na klienta
-
brak stopniowego/strategicznego planu wdrożenia CRM (3-5 lat, wizja CRM)
-
brak zgody na odmienne traktowanie klientów
47
-
brak systemu celów cząstkowych (pozwolą na monitorowanie postępów)
CRM - wdrożenie
NAJCZĘSTSZE BŁĘDY INTEGRATORÓW SYSTEMÓW CRM:

podejście technologiczne a nie procesowe (wdrożenie CRM to PROCES)

nieobiektywne wykonanie analizy przedwdrożeniowej (analiza tylko IT)

rozpoczęcie wdrożenia CRM w chwili kiedy firma nie jest do tego
przygotowana (nie ma jeszcze w firmie strategii CRM)

wybór nieodpowiedniego rozwiązania informatycznego
(nieodpowiedniego do faktycznych potrzeb firmy, zbyt dużo zbędnych
48
funkcjonalności)
CRM - wdrożenie
KULTURA ORGANIZACYJNA a wdrożenie CRM
-
to zbiór wspólnych (dla większości pracowników) przekonań
nastawień i celów, który bez specjalnych nakazów kształtuje
sposoby w jaki działają i współpracują pracownicy
na władzę, na role (formalności), na zadania (innowacja), na ludzi
W kontekście wdrożenia CRM - kultura marketingowa jako połączenie:



kultury zadaniowej
kultury zorientowanej na ludzi
z pierwszoplanową rolą klienta
MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ WARTOŚCI (PROCES)
49
CRM - wdrożenie
CELE WDROŻENIA CRM (czego oczekują firmy):
-
pozyskiwanie nowych klientów
szybsza obsługa żądań klientów
wzrost dochodu z klienta
identyfikacja kluczowych klientów
wyróżnienie się wśród konkurencji
lepsze poznanie / zrozumienie potrzeb klientów
spersonalizowana oferta dla klientów
zwiększenie lojalności klientów
CELE WDROŻENIA CRM WEDŁUG ZASADY SMART:
Suitable (zgodność z tematyką projektu)
Measurable (określone są mierniki)
Acceptable (uzgodnienie i akceptacja uczestników projektu)
Reasonable (rozsądne, osiągalne cele)
Timetable
(określone w czasie)
50
CRM - wdrożenie
SWOT w kontekście wdrożenia CRM
Strenghts - mocne strony, które ułatwią wdrożenie CRM
Weakness - słabe strony, które utrudnią wdrożenie CRM
Opportunities - szanse, jakie da nam wdrożenie CRM
Threats - zagrożenia jakie wiążą się z wdrożeniem CRM
WAŻNE !!!
SWOT to podsumowanie analiz (zestawienie wyników) a nie analiza
51
sama w sobie
CRM - wdrożenie
STRUKTURA ORGANIZACYJNA PROJEKTU CRM
KOMITET STERUJĄCY (GRUPA)
+ przedstawiciel Zarządu jako SPONSOR projektu
KIEROWNIK PROJEKTU CRM (Project Manager)
ZESPÓŁ WDROŻENIOWY (pracownicy, konsultanci, dostawcy)
KONSULTANT PROWADZĄCY (firma doradcza lub IT)
52
DYREKTOR PROJEKTU (firma doradcza lub IT)
CRM - wdrożenie
WYBÓR DOSTAWCY OPROGRAMOWANIA:




czy ma kompetencje do kompleksowego zarządzania projektem
czy jest otwarty na nowe pomysły
czy dotrzymuje terminów
czy posiada referencje w branży w której działa twoja firma
WYBÓR OPROGRAMOWANIA (SYSTEMU):





czy zaspokoi zapotrzebowaniom firmy (funkcjonalności / procesy)
czy ma możliwości wprowadzania modyfikacji (otwarte/zamknięte, API)
czy ma możliwości integracyjne z innymi systemami w firmie
łatwość zmian konfiguracyjnych (bez konieczności firmy IT)
53 wersji uwzględniającej specyfikę naszej branży
istnienie
CRM - wdrożenie
PRZYSZŁOŚC CRM
-
inteligentne oprogramowanie (rozwój technologii opartych o AI)
-
interaktywna, automatyczna obsługa klienta w języku naturalnym
-
rozpoznawanie mowy w Call Center
-
rozpoznawanie pisma
-
inteligentne systemy e-mail
54