plik pdf do pobrania

u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
ww
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
Andrzej Kozina
Akademia Ekonomiczna w Krakowie
NEGOCJACJE W FIRMIE Z PERSPEKTYWY TEORII AGENCJI
1. Wstęp
Celem referatu jest wskazanie możliwości wykorzystania teorii agencji do opisu i
analizy
negocjacji
prowadzonych
przez
przedsiębiorstwo
1
.
Przedstawiono
charakterystykę tych negocjacji, za pomocą podstawowych kategorii teorii agencji, jak
również propozycje rozwiązań trzech problemów szczegółowych: analizy asymetrii
informacji, ról reprezentanta w negocjacjach i zasad przydzielania mu uprawnień.
2. Syntetyczna charakterystyka teorii agencji
Teoria ta
2
jest szczególnie użyteczna do wyjaśnienia ekonomicznego sensu
stosunków pracy. Jest konsekwentnym rozwinięciem teorii: kosztów transakcyjnych i
podejścia kontraktualnego [T. Gruszecki 2002, s. 218]. Jej zasadnicze tezy, istotne z
punktu widzenia analizy negocjacji w firmie przedstawiono w Tabeli 1.
3. Zastosowanie teorii agencji do opisu negocjacji w firmie
Negocjacje mogą występować oczywiście w ramach wszelkich relacji pomiędzy
interesariuszami firmy. Mamy tutaj do czynienia z problemem reprezentacji
(przedstawicielstwa) firmy poprzez jej pracownika jako negocjatora, w relacji z
interesariuszami zewnętrznymi, lub jako przedstawiciela wewnętrznej grupy interesu w
relacji z innymi interesariuszami wewnętrznymi 3 . Celem rozważenia tego problemu,
1
Negocjacje stanowią interakcyjny proces decyzyjny [A. Kozina, C. Mesjasz 2006]. W literaturze są one
także definiowane jako: metoda kierowania konfliktem i osiągania porozumienia - specyficzna zależność
partnerów, proces komunikowania się, wymiany i tworzenia wartości.
2
Zob. [S.A. Ross 1973], gdzie wprowadzono pojęcie „teoria agencji“, [M.C. Jensen, W.H. Meckling
1976] - autorzy uważani są za twórców tej teorii oraz [K.M. Eisenhardt 1989], [C. Mesjasz 1999, 2000, s.
24-25], [T. Gruszecki 2002, s. 218-22], [A. Wojtyna 2005], [Podstawy... 2001, s. 32-36].
3
Zob. monografię [R.H. Mnookin, L.E. Susskind 1999], w tym: [J. Cutcher-Gershenfeld, M. Watkins
1999], [Fisher, Davis 1999] oraz [M. Watkins 2005, s. 173-177], [Negocjacje... 2003, s. 176-184], [M.H.
Bazerman, M.A. Neale 1997, s. 142 i n.], [D.A. Lax, J.K. Sebenius 1991], [J. Rubin, F. Sander 1988].
1
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
ww
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
weźmiemy pod uwagę - jako dogodny schemat metodyczny - najważniejsze kwestie
(elementy) charakteryzujące teorię agencji (wyróżnione wyżej pogrubioną czcionką),
dokonując ich interpretacji z punktu widzenia rozważanych negocjacji, a także
wskazując istotne problemy w tym obszarze - zob. Tabela 2.
Tabela 1
Podstawowe stwierdzenia teorii agencji
1. Cel: określenie cech charakterystycznych ról osób występujących w relacji pryncypał
(mocodawca) - agent (przedstawiciel reprezentant), stosunków między nimi oraz ich zachowań.
2. Zastosowanie: bardzo szerokie, obejmujące stosunki pomiędzy tak różnymi partnerami, jak
wierzyciele i dłużnicy, ubezpieczyciel i ubezpieczony, wydzierżawiający i dzierżawca, kierownik i
pracownicy, itp. [Podstawy...2001, s. 32-33]; że „ bez niej niemożliwe byłoby funkcjonowanie
przedsiębiorstwa... Asymetryczne relacje: pryncypał-agent istnieją także na rynku (relacje
przymusowej kooperacji)”. [T. Gruszecki 2002, s. 219-220]
3. Relacja agencji (przedstawicielstwa) powstaje, gdy jeden podmiot - mocodawca (pryncypał)
zleca do wykonania pewne działanie i przekazuje uprawnienia decyzyjne niezbędne do jego
wykonania drugiemu podmiotowi - agentowi (przedstawicielowi) - powstaje rozdział pomiędzy
podejmowaniem decyzji a ich kontrolowaniem; strony kierują się przy tym własnym interesem, ich
cele nie są w pełni zbieżne [C. Mesjasz 1999].
4. Pojawia się więc konflikt interesów stron, dążących do maksymalizacji własnych korzyści.
5. Problem przedstawicielstwa, związany jest z występowaniem asymetrii informacji pomiędzy
przedstawicielem a mocodawcą, polegający na tym, że jeden z podmiotów posiada jemu tylko znaną
informację, a drugi podmiot jej nie zna, aczkolwiek potrzebuje ją do dzialania. Asymetria informacji
może dotyczyć: ukrytego działania przedstawiciela, lub ukrytej informacji (wiedzy) posiadanej
przez przedstawiciela.
6. W analizie tej sytuacji wyróżnia się przypadki związane z nastawieniem do ryzyka obu
podmiotów. Z reguły zakłada się, że mocodawca jest neutralny wobec ryzyka natomiast agent może
być albo neutralny wobec ryzyka albo też unikać ryzyka [C. Mesjasz 1999, 2000, s. 25].
7. Występuje konieczność ponoszenia kosztów przedstawicielstwa związanych z przygotowaniem,
monitorowaniem i realizacją kontraktów pomiędzy stronami tej relacji, obejmujące [M.C. Jensen,
W.H. Meckling 1976]:
• koszty monitorowania - ponoszone przez mocodawcę w związku obserwowaniem zachowań
agenta i wprowadzeniem właściwych bodźców, tzn. wpływaniem na jego działania przez np.
politykę premiowania, określanie zasad działania, czy kontrolę,
• koszty zobowiązania - ponoszone przez przedstawiciela, celem zagwarantowania, że nie
podejmie działań na szkodę mocodawcy, albo że mocodawca uzyska rekompensatę w
przypadku podjęcia przez niego takich działań;
• stratę rezydualną - zmniejszenie zasobów mocodawcy wynikające z rozbieżności pomiędzy
rzeczywistymi decyzjami przedstawiciela a jego decyzjami potencjalnymi pozwalającymi na
maksymalizację majątku mocodawcy
8. Relacja przedstawicielstwa może więc być traktowana jako pewien kontrakt w jawny (formalny),
albo kontrakt niejawny (nieformalny), domyślny, którego celem jest zapewnienie takich działań
przedstawiciela, aby dążył on do maksymalizacji korzyści mocodawcy [C. Mesjasz 1999], przy
czym stosuje się dwie formy takiego kontraktu [Podstawy...2001, s. 34]:
• oparty na wyniku - wynagrodzenie agenta zależy od wyników firmy, przedmiotem takiego
kontraktu jest maksymalizacja lub osiągnięcie z góry określonego wyniku;
• oparty na zachowaniu - strony umawiają się, iż przedmiotem kontraktu jest określone w nim
zachowanie się (działanie) agenta, a jego wynagrodzenie jest wielkością z góry ustaloną i
niezależną od wyników.
Żródło: opracowanie własne
2
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
erwisu
Tabela 2
Charakterystyka negocjacji w firmie w kategoriach teorii agencji
Elementy
Pryncypał
(mocodawca)
Agent
(reprezentant,
przedstawiciel)
Relacja
agencji
(przedstawicielstwa)
Konflikt
interesów
Charakterystyka
Osoba (grupa), która powierza reprezentowanie swoich interesów w negocjacjach innej osobie (grupie) w interesie firmy.
Najogólniej mocodawcą jest firma, działająca poprzez swoich pracowników (agentów), którzy stają się mocodawcami (mocodawca w danej sytuacji
negocjacyjnej sam jest agentem w środowisku firmy jako całości). W praktyce pracownik (lub zespół) zajmujący stanowisko kierownicze (menedżer,
przełożony), odpowiedzialny za nadzorowanie negocjacji danego rodzaju, w określonej dziedzinie (projekcie, zakresie, itp).
Ponadto - szef zespołu negocjacyjnego w stosunku do członków tego zespołu.
Osoba (grupa), której obowiązkiem jest reprezentowanie interesów innej osoby (mocodawcy, pryncypała) w negocjacjach z negocjatorem
zewnętrznym celem realizacji interesów firmy (faktycznie nikt nie jest w stanie działać jako doskonały reprezentant innej osoby, lub organizacji).
Najogólniej agentami są wszyscy pracownicy firmy biorący udział w negocjacjach (agent w danej sytuacji negocjacyjnej może być mocodawcą w
innej, relacje pryncypał-agent są w firmie powszechne, ze względu na mnogość przypadków negocjacyjnych). W praktyce pracownik (podwładny)
zajmujący stanowisko kierownicze lub wykonawcze (lub grupa pracowników), odpowiedzialny za prowadzenie negocjacji danego rodzaju, w
określonej dziedzinie (projekcie, zakresie, itp.). Rodzaje agentów (zob. szersze ujęcie ról agenta - Tabela 5):
1. Agent wewnętrzny formalny - pracownik firmy, dla którego prowadzenie negocjacji jest albo częścią zakresu zadań, odpowiedzialności i uprawnień,
albo odbywa się na mocy udzielonego mu pełnomocnictwa w ramach zadania (projektu) - (szef zespołu negocjacyjnego, funkcjonariusz związkowy).
2. Agent wewnętrzny nieformalny - lider (przywódca) pewnej grupy interesów, wybrany do pełnienia tej roli przez członków grupy.
3. Agent zewnętrzny (formalny) , tzn. niezależny ekspert, doradca, pełnomocnik, pośrednik, itp., wynajęty celem reprezentowania interesów firmy.
Ponadto - członek zespołu negocjacyjnego w relacji do szefa zespołu.
Powstanie relacji (odpowiednio do rodzaju agenta)
1. Przekazanie (delegowanie) i realizacja uprawnień (stałych lub doraźnych).
2. Uzyskanie „mandatu wyborczego” grupy interesów.
3. Zaangażowanie i udzielenie pełnomocnictwa.
Istota relacji (dla wszystkich w/wym przypadków i obu funkcji):
Zdefiniowanie i przydzielenie zadań, planowanie, nadzorowanie, koordynowanie, wspomaganie, monitorowanie działań agenta przez mocodawcę.
Zwrotnie - wykonywanie zleconych czynności przez agenta oraz zdawanie relacji (sprawozdań, meldunków), zgodnie z instrukcjami - w całym procesie
negocjacji (od czynności wstępnych do oceny i rozliczenia) - (zob. rodzaje instrukcji dla agenta w Tabeli6)
Przyczyny powstawania relacji (powody angażowania reprezentantów):
- podział pracy i uprawnień w firmie (pierwotny powód, zwłaszcza dla agentów wewnętrznych (trudno dużej grupie reprezentować różne interesy),
- niezbędne dla danego rodzaju negocjacji kompetencje merytoryczne (potencjał wiedzy, zdolności, umiejętności, cech osobowości, doświadczenia),
- oczekiwanie lepszych efektów, że przynajmniej niższych kosztów transakcyjnych (niż, gdyby negocjacje prowadził mocodawca (pomimo ryzyka),
- chęć zdystansowania się, zmniejszenia ryzyka, nie zniszczenia relacji z druga stroną (zwłaszcza w przypadku agentów zewnętrznych).
1.Rozbieżne interesy w firmie - nie jest ona monolitem, tzn. jednomyślna w swoich kluczowych interesach, występują partykularne cele pracowników i
grup interesu - trudno znaleźć konsensus. Stawia w trudnej sytuacji reprezentantów - mogą nie mieć jasności co do tego, które cele należy realizować.
2.Konflikt interesów w relacji agencji - mocodawcy i agenci mogą realizować także swoje własne interesy; mocodawcy maja problemy z
powstrzymywaniem agentów od przedkładania własnych interesów nad ich interesy. Stosuje się systemy zachęt (bodźców), godzące interesy
mocodawców z interesami agentów (firmy), wspomagane system nadzoru i komunikacji (zob. rodzaje kontraktów poniżej).
3
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
erwisu
c.d. Tabeli 3
Asymetria
informacji
Nastawienie
do ryzyka
Koszty
przedstawicielstwa
Forma
kontraktu
W zależności od zakresu informacji dostępnych dla stron relacji przedstawicielstwa możliwe są trzy przypadki potencjalnych problemów asymetrii
informacji - zob. Tabela 4. Źródłem tej asymetrii (szerzej nieodpowiedniego stopnia zaspokojenia potrzeb informacyjnych), mogą być nie tylko działania
obu podmiotów, realizujących własne interesy, ale także niesprawności organizacyjne, przede wszystkim nieefektywny system informacyjny,
nieodpowiedni dobór ludzi pełniącej obie role w negocjacjach, brak kompetencji, niewłaściwy podział uprawnień i odpowiedzialności, itp.
Ryzyko związane z nieprawidłowym wykonaniem zadań stwarza zagrożenie dla realizacji celów firmy (stopień zależy od typu negocjacji).
Występuje większe ryzyko w przypadku agentów nieformalnych (ale ci mogą posiadać większy „kredyt zaufania” w grupie) oraz zewnętrznych
(trudność kontroli, gdyż są „po za zasięgiem” formalnej organizacji (możliwości ograniczania przez odpowiednie zapisy w umowie, precyzujące zakres
zadania, pełnomocnictwa i odpowiedzialności, zastrzeżenie prawa do rozwiązania umowy i ewentualne sankcje za nieprzestrzeganie ustaleń - nie
realizowanie celów, nie dotrzymywanie terminów, nie przestrzeganie standardów, np. jakości, itp.).
W ujęciu modelowym mocodawca jest neutralny wobec ryzyka, ale w firmie, uciekając przed odpowiedzialnością, może unikać ryzyka; natomiast agent
jest neutralny wobec ryzyka, lub unika ryzyka (motywacja poprzez bezpieczeństwo stosunku pracy i stałość dochodów). Ponadto obaj mogą być bardziej
skłonni do ryzyka, celem realizacji własnych interesów, zwłaszcza w sytuacji gdy niesprawne są mechanizmy kontroli (w obrębie danej sytuacji
negocjacyjnej oraz w firmie jako całości). Celem ograniczenia ryzyka można stosować odpowiednie instrukcje dla agenta - zob. Tabela6.
Procedury, regulaminy instrukcje, wytyczne, itp. z jednej strony umożliwiają ograniczenie, czy strukturalizację ryzyka, z drugiej natomiast - mogą być
wykorzystane dla celów partykularnych przede wszystkim przez agentów (a także mocodawców) jako środki minimalizacji własnego ryzyka,
„uwalniania się od odpowiedzialności”. Formalne rozwiązania organizacyjne mogą wprowadzać sankcje za niewłaściwą realizację zadań.
1. Monitorowania - de facto ponosi organizacja (ale w wewnętrznych uregulowaniach odpowiedzialność przypisana do konkretnego mocodawcy,
z zastosowaniem ewentualnych sankcji za nieodpowiednie wywiązanie się z obowiązków)
2. Zobowiązania - analogicznie jak wyżej, w odniesieniu do agenta.
3. Strata rezydualne - ponosi mocodawca (organizacja).
Źródłem tych kosztów mogą być także (oprócz specyfiki relacji agencji) w/wym niesprawności organizacyjne. Możliwości ich obniżenia: rozwiązania
organizacyjne w celu ograniczanie ryzyka (jak wyżej) i eliminowanie wymienionych błędów: doskonalenie systemów i potencjału zasobów ludzkich.
Niezbędne jest prowadzenie rachunku wyników (zwłaszcza przy angażowaniu agentów zewnętrznych)
W większości przypadków stosuje się kontrakty jawne (formalne), oprócz agentów, będących liderami. Dla agentów wewnętrznych wynikają ze
sformalizowanych stosunków pracy (przepisów wewnętrznych) - rolę taką spełniają umowy o pracę, kontrakty menedżerskie, lub umowy zlecenia (o
dzieło) - (te ostatnie dotyczą także agentów zewnętrznych). Biorąc pod uwagę stosowane bodźce, przydatne są oba typowe rozwiązania, sytuacyjnie w
zależności od przewidywanej ich skuteczności, np. Nie jest możliwe praktyczne stosowanie zachęt, doskonale godzących interesy obu podmiotów (czyli
zasady: agent skorzysta wtedy, gdy skorzysta firma). Generalnie kontrakty oparte na:
1) wyniku stosuje się, gdy możliwości „zaprogramowania’ działań agenta są ograniczone, występuje związek wyniku z działaniami agenta, wynik
negocjacji jest przewidywalny, łatwy do oszacowania, czas trwania kontraktu jest krótszy, występuje potencjalny lub realny konflikt interesów obu
podmiotów; nie wymagają rozbudowanych systemów informacyjnych (w zasadzie dla jednorazowych lub sporadycznych sytuacji za zlecenie,
teoretycznie sprzyjają interesom mocodawcy, przy ich niechęci do ryzyka)
2) zachowaniu, w przypadkach, istnieje możliwość „zaprogramowania” działań agenta, gdy trudno określić związek wyniku negocjacji z działaniami
agenta, wynik negocjacji jest niepewny, trudny do oszacowania, czas trwania kontraktu jest dłuższy, nie ma potencjalnego lub realnego konfliktu celów
obu podmiotów; wymagają rozbudowy systemów informacyjnych (w zasadzie dla rutynowych, powtarzalnych negocjacji, teoretycznie sprzyjają
interesom agentów, przy ich niechęci do ryzyka).
Źródło: opracowanie własne.
4
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
ww
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
4. Problem asymetrii informacji w rozważanych negocjacjach
W literaturze rozważa się głównie zagadnienie asymetrii informacji będącej
rezultatem posiadania prywatnej informacji przez agenta, a niedostępnej dla
mocodawcy. W negocjacjach, należy uwzględnić także odwrotny (dualny) przypadek,
tj. asymetrię informacji w sytuacji, gdy agent nie zna informacji dostępnych dla
mocodawcy. Można więc wyróżnić trzy przypadki asymetrii informacji - zob. Tabela 3.
Celem unikania problemów biorących się z asymetrii informacji: mocodawcy
powinni dostarczyć agentom informacje o swoich interesach w możliwie największym
zakresie; agenci powinni regularnie przekazywać informacje uzyskane przy stole
negocjacyjnym, które powinny zostać przedyskutowane [Negocjacje...2003, s. 180],
Ponadto niezbędne jest projektowanie i wdrażanie systemów informacyjnych,
umożliwiających pełne zaspokojenie potrzeb informacyjnych obu podmiotów w
sytuacjach negocjacyjnych, a także doskonalenie ich umiejętności komunikacyjnych.
Tabela 3
Problemy asymetrii informacji w relacji przedstawicielstwa dla negocjacji w firmie
PRZYPADKI
INFORMACJA MOCODAWCY
NIEPEŁNA
INFORMACJA AGENTA
PEŁNA
PEŁNA
Brak problemu asymetrii.
W pełni „zaprogramowane” negocjacje.
Niewielka możliwość wystąpienia
takiego przypadku, ewentualnie dla
prostych, rutynowych negocjacji,
o małą stawkę, ze stałym partnerem,
przy dobrych wzajemnych relacjach, itp.
Dualny problem asymetrii.
Mocodawca ma przewagę, może sterować
agentem, „dawkować” informacje, na tyle,
na ile to jest niezbędne, ograniczając
ryzyko, wynikające z niepożądanych
działań agenta.
Agentowi brakuje wiedzy jak najlepiej
reprezentować mocodawcę, może nie
rozumieć jego intencji, niewłaściwie
reprezentowaniem jego interesy, możliwe
jest także niepełne wykorzystanie
potencjału agenta.
NIEPEŁNA
Klasyczny problem asymetrii.
Agent ma większe możliwości realizacji
własnych interesów i uzyskania dodatkowych
korzyści, kosztem mocodawcy, dzięki
informacjom wynikającym z doświadczenia
i pozyskiwanym w trakcie negocjacji.
Mocodawca może nieskutecznie nadzorować
działania agenta, nie dostrzegać (rozumieć)
i/lub nie doceniać możliwości wygenerowania
większej wartości przez agenta.
Dwustronna (wzajemna) asymetria
Nakładanie się problemów, typowych dla
dwóch „jednostronnych” przypadków.
Pytanie o (wątpliwą) efektywność, a nawet
sens prowadzenia negocjacji w takim
przypadku ???.
Źródło: opracowanie własne
5
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
ww
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
5. Role i dylematy reprezentanta w negocjacjach
Interesujące podejście do tego zagadnienia przedstawił M. Watkins [2005, s.
173-178], stwierdzając, iż „... w sytuacji, gdy negocjator reprezentuje interesy innych
osób,...reprezentowane interesy wewnętrzne mogą być niczym monolit albo
rozdrobnione. Przedstawiciel może działać jako reprezentant w czystej postaci albo
poza interesami innych osób będzie też dbał o własne. Bez względu na to, jaki jest
scenariusz,
reprezentant
pełni
funkcję
pomostu
pomiędzy
podejmowaniem
wewnętrznych decyzji a negocjacjami zewnętrznymi.....Negocjatorzy reprezentujący
innych posiadają znaczną swobodę działania, jeśli chodzi o sposób sprawowania
przywództwa. Jednakże, aby być skutecznym, reprezentanci muszą najpierw
zrozumieć, jakie role są dla nich dostępne i ukształtować odgrywane prze siebie role.
Jest to w największej mierze kwestia poradzenia sobie z kilkoma typowymi dylematami
sprawdzającymi
zdolność
do
przywództwa”
[M.
Watkins
2005,
s.
173].
Charakterystykę omawianej koncepcji przedstawiono w Tabeli 4.
6. Zakres uprawnień reprezentanta w negocjacjach
Interesującą propozycję rozwiązania tego problemu przedstawiono w pracy [R.
Fisher, W. Davis 1999]. Autorzy stwierdzają na wstępie, że każdy mocodawca staje
przed wyzwaniem, w jaki sposób instruować agenta, aby zwiększać możliwości
osiągnięcia przez niego jak najlepszych rezultatów negocjacji. Pomimo, że problem ten
ma wiele aspektów, autorzy koncentrują się na wzbudzającej najwięcej obaw zarówno
u mocodawców, jak i agentów kwestii uprawnień agenta do podejmowania zobowiązań
w imieniu mocodawcy. Standardowe pytanie, które zadaje sobie większość
mocodawców brzmi: „jak wiele uprawnień powinienem przekazać agentowi?”. Autorzy
uważają, że tak postawione pytanie prowadzi do bezużytecznych odpowiedzi. Sugerują,
iż należy wziąć dodatkowo pod uwagę dwa wymiary: uczenie się i koordynację
(przekazywania uprawnień wraz z przebiegiem negocjacji). Za bardziej użyteczne (w
porównaniu do tradycyjnego) uważają następujące sformułowanie pytania o zakres
uprawnień reprezentanta (podejście to nazwiemy „alternatywnym”): „w jaki sposób
powinienem dostosowywać zakres uprawnienia agenta do podejmowania zobowiązań
przebiegu negocjacji?”. Stwierdzają następnie, że mocodawca:
6
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
ww
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
Tabela 4
Dylematy i role reprezentanta w negocjacjach
Dylematy reprezentanta
DYLEMAT ZAUFANIA
[interesy mocodawcy - interesy reprezentanta].
Im bardziej mocodawca ufa reprezentantowi, tym
bardziej reprezentant jest zdolny do tworzenia
wartości poprzez negocjacje, z drugiej strony - im
bardziej reprezentant współpracuje w tym celu z
negocjatorem zewnętrznym (przez generowanie
kreatywnych rozwiązań i wymianę kompromisów),
tym trudniej mu zyskać zaufanie mocodawcy
(podejrzewa go o działanie we własnym interesie).
DYLEMAT TRANSFORMACJI
[Interesy mocodawcy: założone (wyjściowe) zmodyfikowane (optymalne)].
Im bardziej reprezentant potrafi przekształcić
wyjściowe interesy mocodawcy, tym bardziej
prawdopodobne jest znalezienie przez niego
innowacyjnych rozwiązań, z drugiej strony
- poszukiwanie możliwości udoskonalenia
interesów jest dla reprezentanta ryzykowne, gdyż
może nie uzyskać ich akceptacji przez mocodawcę
i/lub być uznany za niekompetentnego przez
negocjatora zewnętrznego.
DYLEMAT ELASTYCZNOŚCI
[Interesy wewnętrzne: zbieżne - podzielone].
Reprezentant potrzebuje uzgodnienia interesów
wewnętrznych w takim zakresie, jaki pozwoli mu
na ich właściwe zrozumienie i przeciwstawienie się
taktykom negocjatora zewnętrznego zmierzającym
do ich podzielenia, z drugiej strony - im bardziej
zbieżne interesy wewnętrzne, tym mniejsza jego
elastyczność w relacji z drugą stroną.
Role reprezentanta
AGENT
PARTNER
MOCODAWCA
AGENT
MENTOR
WIZJONER
AGENT
MEDIATOR
KONSTRUK
-TOR
KOALICJI
Działa w imieniu mocodawcy
i nie posiada żadnego własnego
interesu
Reprezentuje interesy mocodawcy i
swoje własne
(mogą się one nie pokrywać)
Jest główna osobą podejmująca
decyzję (lub ma prawo uczestnictwa)
Ma uzyskać umocowanie, zrozumieć
interesy i instrukcje mocodawcy,
zgonie z nimi działać, przekazywać
mu oferty do ratyfikowania lub
zmiany.
Pomaga mocodawcy zrozumieć jego
optymalne interesy.
Dokonuje zasadniczych zmian
percepcji mocodawcy co do jego
optymalnych interesów
w relacji z negocjatorem zewnętrznym
Działa w prosty sposób na rzecz
zbieżnych interesów.
Stara się doprowadzić do
konsensusu.
Tworzy koalicję dla realizacji
podzielonych interesów
wewnętrznych.
Źródło: opracowanie własne na podstawie [J. Cutcher-Gershenfeld, M. Watkins1999],
[M. Watkins 2005, s. 173-178].
− generalnie nie powinien przyznawać agentowi uprawnień do podejmowania
zobowiązań w zakresie kwestii merytorycznych na początku negocjacji, a następnie;
− zwiększać stopniowo zakres tych uprawnień w procesie negocjacji, proporcjonalnie
do stopnia uczenia się przez agenta (poszerzania zakresu posiadanych informacji
oraz stopnia rozpoznania sytuacji ze strategicznego i taktycznego punktu widzenia) i
dzielenia się uzyskaną wiedzą z mocodawcą, ponadto:
− prawa do podejmowania zobowiązań dotyczących zawierania porozumienia
powinny być przyznawane dopiero w drugiej kolejności oraz:
− na początku negocjacji agent powinien mieć możliwość kształtowania i rozwoju
efektywnego procesu negocjacji,
7
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
erwisu
Tabela 5
Zestawienie możliwych instrukcji dla agentów w negocjacjach
Elementy
negocjacji
Interesy
Warianty
(opcje)
Słuszność
(racja,
uczciwość)
Alternatywy
(BATNA)
Zobowiązania
(postanowienia)
merytoryczne
Zobowiązania
co do procesu
Faza negocjacji
Kształtowanie wstępnego
Generowanie wariantów
Warunkowa akceptacja
Identyfikacja
(opcji) rozwiązań
(szkicu) porozumienia
(szczegółów) porozumienia
interesów (i kwestii)
Możliwość ujawnienia priorytetów mocodawcy, w przypadku:
− ujawnianie interesów mocodawcy (ale nie
priorytetów)
− dostatecznego poziomu zaufania
− zdobywanie informacje na temat interesów partnera − konieczności osiągania obopólnych korzyści
Częściowe
− poszukiwanie
− składanie propozycji i
poszukiwanie
− analizowanie propozycji
− odrzucanie
wariantów
partnera, bez zobowiązań.
− obstawanie (opowiadanie się) za dowolnym wariantem
Rozważanie
− poszukiwanie
− składanie propozycji i
możliwych
− analizowanie standardów
− odrzucanie
standardów
partnera, bez zobowiązań.
− obstawanie (opowiadanie się) za dowolnym standardem
Odkrywanie
− doskonalenie własnych alternatyw
− odkrywanie alternatyw partnera
alternatyw partnera
− ujawnianie własnych, gdy jest to
− ograniczanie alternatyw partnera, gdy jest to
uzasadnione
uzasadnione
Tymczasowa akceptacja
Prowizoryczna zgoda co do
− rekomendowanie danej
tworzonego tekstu
niektórych ustaleń,
opcji do rozważenia przez
porozumienia, z
uwarunkowana przyjęciem
mocodawcę lub:
zastrzeżeniem możliwości
wszystkich pozostałych
− zobowiązanie co do
późniejszych zmian i
warunków oraz akceptacją
przedłożenia ustaleń pod
uzupełnień
ostatecznego projektu
krytyczny osąd
porozumienia prze mocodawcę
mocodawców
Zamykanie
negocjacji
Żadne instrukcje nie mają
zastosowania (sfera
zastrzeżona dla
mocodawcy)
− osobiste zobowiązanie
do rekomendacji umowy
mocodawcy lub
− otrzymanie pełnych
formalnych uprawnień
(nie respektowanych
jeśli w ostatecznym
rozrachunku z
mocodawcą koszty
transakcyjne
przewyższają korzyści)
Podejmowania zobowiązań odnośnie procesu negocjacji jest dozwolone, pod warunkiem, iż nie są one niespójne z ogólną koncepcją.
Źródło: [R. Fisher, W. Davis 1999].
8
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
ww
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
− mocodawca powinien: skoncentrować się na dostarczeniu mu zestawu pisemnych
instrukcji merytorycznych na temat interesów i priorytetów (udostępnianych
negocjatorowi zewnętrznemu, oprócz poufnych), sformułować jednoznaczne
oczekiwania co do jakości i częstotliwości jego raportów oraz sformułować zasady
(nie) ujawniania przez niego informacji.
Omawianą koncepcję przedstawiono w Tabeli 5, pomijając finalny etap negocjacji –
„ratyfikację” (wymianę wiążących zobowiązań), gdyż jest ona domeną mocodawcy.
7. Podsumowanie
Reasumując, wykorzystanie teorii agencji w rozważanym obszarze:
− pozwala na uzyskanie pełnego i wszechstronnego opisu zasadniczych relacji
przedstawicielstwa w rozważanych negocjacjach; ułatwia ich analizowanie,
jednakże dla konkretnych przypadków wymagane jest precyzyjne ujęcie szeregu
elementów, np. czynników ryzyka, kosztów negocjacji, zapisów w kontraktach, itp.,
− pociąga za sobą konieczność rozwiązania szeregu problemów cząstkowych, takich
jak asymetria informacji, role reprezentanta, zakres jego uprawnień, itp,
− wskazuje na różnorodność i powszechność występowania tego rodzaju relacji w
wielu sytuacjach negocjacyjnych, praktycznie rzecz biorąc w firmie mamy do
czynienia z ich skomplikowaną siecią, co utrudnia ich badanie,
− wymaga integracji (w opisie i analizie rozważanych negocjacji) kategorii teorii
agencji z organizacyjnymi, takimi jak zasady delegowania uprawnień, system
informacyjny, zasady motywowania, kompetencje pracowników, itp.
Powyższe stwierdzenia określają kierunki dalszych badań w rozważanym obszarze.
Literatura
Bazerman M.H., Neale M.A. [1997], Negocjując racjonalnie, Libra, Olsztyn.
Cutcher-Gershenfeld J., Watkins M. [1999], Toward a Theory of Representation in
Negotiation, [w:] Mnookin R.H., Susskind L.E., (red., with Foster P.C.), Negotiating on
Behalf of Others. Advice to Lawyers, Business Executives, Sports Agents, Diplomats,
Politicians and Everybody Else, Thousand Oaks, Sage Publications, California.
Eisenhardt K.M. [1989], Agency Theory: An Assessment and Review, “Academy of
Management Review”, vol. 14, nr 1.
Fisher R., Davis W. [1999], Authority of an Agent. When is less better?, [w:] Mnookin R.H.,
Susskind L.E., (red., with Foster P.C.) [1999], Negotiating on Behalf of Others. Advice to
Lawyers, Business Executives, Sports Agents, Diplomats, Politicians and Everybody Else,
Thousand Oaks, Sage Publications, California.
9
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
ww
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
y
l
p
.
art
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
u
s
i
w
r
e
s
z
i
z
d
o
h
c
o
p
ł
u
k
l
p
.
arty
t
e
n
.
e
i
n
a
z
d
a
z
r
a
z
.
w
w
w
Gruszecki T. [2002], Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Jensen M.C., Meckling W.H. [1976], Theory of the Firm: Managerial Behavior,
Agency Costs, and Capital Structure, “Journal of Financial Economics”, vol. 3.
Kozina A., Mesjasz C. [2006], Negocjacje handlowe i finansowe, ABC, Kraków.
Lax D.A., Sebenius J.K [1991], Negotiating through an Agent, “The Journal of Conflict
Resolution”, vol. 35, no. 3.
Mesjasz C. [1999], Mechanizmy nadzoru nad przedsiębiorstwem, „Przegląd Organizacji”, nr 7-8.
Mesjasz C. [2000], Determinanty i modele procesów negocjacji kredytowych pomiędzy bankiem
a przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Mnookin R.H., Susskind L.E., (red., with Foster P.C.) [1999], Negotiating on Behalf of
Others. Advice to Lawyers, Business Executives, Sports Agents, Diplomats, Politicians and
Everybody Else, Thousand Oaks, Sage Publications, California.
Negocjacje. Harvard Business Essentials [2003], MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna.
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie [2001], pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.
Ross S.A. [1973], The Ecomic Theory of Agency. The Principals Problem, “American Economic
Review”, vol. 63, no. 2.
Rubin J., Sander F. [1988], When Should We Use Agents?. Direct Versus Representative
Negotiations, “Negotiation Journal”, no. 7.
Watkins M. [2005], Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do
przełomu, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
Wojtyna A. (red.) [2005], Instytucjonalne problemy transformacji gospodarki w świetle teorii
agencji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Streszczenie
Celem referatu jest wskazanie możliwości wykorzystania teorii agencji do opisu i
analizy negocjacji prowadzonych przez przedsiębiorstwo. Przedstawiono charakterystykę
tych negocjacji, za pomocą podstawowych kategorii teorii agencji, jak również
propozycje rozwiązań trzech problemów szczegółowych: analizy asymetrii informacji,
ról reprezentanta w negocjacjach i zasad przydzielania mu uprawnień.
CORPORATE NEGOTIATIONS FROM AGENCY THEORY PERSPECTIVE
(abstract)
The objective of the paper is to point out the possibilities of applying agency
theory to the description and analysis of corporate negotiations. Such negotiations have
been characterized, using the basic ideas of agency theory, as well as the suggestions for
solving three particular issues have been presented, namely: the analysis of information
asymmetries, the roles played by agent in negotiations, and the rules of delegating
commitment power to the agent.
10