Kierunek Human Relations Relations Elton Mayo – liczne

Kierunek Human Relations
Elton Mayo – liczne doświadczenia, badania empiryczne dotyczące zawodnego
działania klasycznych sposobów zarządzania, spadku wydajności pracy, odkryto
grupy nieformalne (organizację nieformalną).
Podstawowe założenia kierunku HR:
-Źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby
społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania,
-Wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb
społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków
nieformalnych,
-Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego
morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z
zaspokojenia potrzeb społecznych,
-Wysokie morale i wysoki stopień zadowolenia pracowników można osiągnąć poprzez stosowanie
określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania
sprawami podwładnych.
Dorobek McGregor’a:
Każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych
teoretycznych założeniach – często przyjmowanych nieświadomie. Czerpie z nich
przeświadczenie, że określonej jego zachowanie wywoła ze strony podwładnego
określoną, dającą się przewidzieć reakcję.
Zaproponował dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pracownika:
1. Teoria X - założenia:
-
Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał jak tylko może,
-
Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi, grozić karami,
aby spowodować działania zgodne z oczekiwaniami,
-
Większość ludzi woli by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe
ambicje; ludziom tym zależy na bezpieczeństwie.
2. Teoria Y – założenia:
-Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak
zabawa i wypoczynek,
-Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych
w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i
samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje,
-Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem,
-Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować
odpowiedzialność, ale i jej szukać, zaś uchylanie się od niej jest zwykle wynikiem osobistego
(negatywnego) doświadczenia,
-Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości,
twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych,
-W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności człowieka
wykorzystywane są jedynie częściowo.
• Konsekwencją przyjęcia teorii X jest styl ścisłego i bezpośredniego nadzoru połączony z
wyraźnie określonymi celami oraz nagrodami i karami za niewykonanie
• Konsekwencją przyjęcia teorii Y jest bardziej kooperatywny styl kierowania (relacji
przełożony-podwładny), z miejscem na kształtowanie takiego środowiska pracy, w którym
cele zatrudnionych są zbieżne z celami przedsiębiorstwa
W Procter&Gamble w Georgii D. McGregor dzięki wprowadzeniu w życie teorii Y
w postaci samokierujących się zespołów roboczych (self-directed teams) osiąga
zysk wyższy o 1/3 od jakichkolwiek innych zakładów koncernu
A. Maslov dla kontrastu w Kalifornii, w jednej z fabryk elektronicznych nie
uzyskuje żadnych efektów bez elementów teorii X; interpretacja – brak pewnych
elementów kierowania struktury
Cechy demokratycznego stylu zarządzania, lansowanego przez kierunek Human Relations:
Relations:
-Okazywanie podwładnym sympatii i zainteresowania ich sprawami zawodowymi i osobistymi,
-Informowanie podwładnych o tym wszystkim, co jest lub może być dla nich istotne,
-Powstrzymywanie się od nadmiernego krytycyzmu wobec osób podporządkowanych,
-Okazywanie podwładnym pomocy w ich pracy, bez zaniedbywania własnych obowiązków służbowych,
-Aktywizowanie pracowników w sprawach dotyczących zespołu jako całości i przechodzenie od
oddziaływania na jednostki do zarządzania poprzez grupy i w grupach,
-Zachowywanie konsekwencji przy wydawaniu poleceń, formułowaniu zadań, ocenie ich wykonania,
nagradzania i karania,
-Stwarzanie podwładnym możliwości orientowania się w ich postępach i ocenie wyników pracy,
-Wstrzymywanie od nadmiernego kontrolowania pracowników i szczegółowego ingerowania w ich
działania, ograniczenie się raczej do ogólnych wskazówek,
-Utrzymywanie stałego, bliskiego kontaktu z podwładnymi.
Funkcja motywowania sprowadza się do tworzenia takich sytuacji, które
zachęcałyby pracowników do wykonywania działań służących realizacji celów i
zadań instytucji.
Motywacja jest stanem wewnętrznym jednostki i jest wyrazem gotowości
człowieka do podjęcia określonego działania.
W motywowaniu pracowników stosuje się różnorodne bodźce, zwane też
środkami motywacyjnymi lub motywatorami:
- bodźce materialnego zainteresowania i bodźce niematerialne (moralne i ideowe),
ideowe),
- bodźce płacowe i pozapłacowe (socjalne, wyróżnianie, awansowanie),
awansowanie),
- bodźce indywidualne i zespołowe.
Praktyczne wskazówki dla kierowników:
- dostrzegać różnice między poszczególnymi pracownikami, bowiem mają oni różne
potrzeby, oczekiwania i doświadczenia wpływające na ich doświadczenia,
doświadczenia,
- wyraźnie określić zależność między wykonaniem a nagrodą, gdyż pracownicy muszą
wiedzieć, co mają robić, jakich efektów się od nich oczekuje i jakie nagrody (bądź kary)
będą temu towarzyszyły,
towarzyszyły,
- nagrody wewnętrzne i zewnętrzne wywierają dodatni wpływ na motywację
pracowników,,
pracowników
- stworzenie możliwości uczenia się i rozwoju może oddziaływać pozytywnie na
motywację.
motywację.
Ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników są
nagrody i kary
kary.. Są one głównie związane z wynagradzaniem oraz możliwościami awansu.
Funkcja nagród polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań, służących osiąganiu
celów przedsiębiorstwa. Kary natomiast ukierunkowane są na eliminowanie zachowań
niezgodnych z oczekiwaniami kierownictwa przedsiębiorstwa.
OCENA WYNIKÓW I PLANOWANIE KARIERY
Ocena wyników pracy firmy oraz jej pracowników stanowi jeden z najbardziej
kontrowersyjnych procesów zarządzania. Ocena przyczynia się do:
-Stworzenia odpowiedniego systemu wynagrodzeń,
-Planowania ścieżki kariery dla kadry,
-Określenia poziomu wydajności pracowników,
-Redukowania słabości kadry,
-Identyfikacji potrzeb szkoleniowych,
-Kształtowania postaw pracowników i ich motywowania,
-Stymulowania rozwoju i samodzielności (np. samokontroli),
-Prognozowania prawdopodobieństwa realizacji planów.
Cechy skutecznego systemu ocen:
-JAWNOŚĆ – kryteria, cele i wyniki oceny są znane wszystkim pracownikom; możliwość
odwołania się od oceny;
-POUFNOŚĆ – wyniki oceny są znane tym, którzy są upoważnieni do tego oraz
zobowiązani do zachowania tajemnicy;
-SYSTEMOWOŚĆ – ocenianie powinno wynikać z polityki zarządzania zasobami
ludzkimi;
-POWSZECHNOŚĆ – ocenie podlegają wszyscy pracownicy, niezależnie od zajmowanego
stanowiska;
-CYKLICZNOŚĆ – ocenę przeprowadzać należy w stałych, zaplanowanych i ściśle
określonych terminach;
-SYSTEMATYCZNOŚĆ – ostateczna ocena powinna być oparta na ustalonych wcześniej
kryteriach;
-SPÓJNOŚĆ – kryteria oceny mają być spójne, zrozumiałe i jednoznacznie
odwierciedlające specyfikę stanowiska;
-ELASTYCZNOŚĆ – system powinien ulegać modyfikacji i doskonaleniu wraz z rozwojem
organizacji;
PROSTOTA – powinien być jasno sformułowany i zrozumiały dla wszystkich
pracowników;
TRWAŁOŚĆ W CZASIE – wielokrotne wykorzystywanie systemu ocen, możliwa staje się
dynamiczna ocena wyników.
TECHNIKI I METODY OCENY:
-punktowa skala ocen,
-ranking grupowy,
-ocena opisowa,
-porównywanie parami,
-skale behawioralne,
-zarządzanie przez cele,
-wydarzenia krytyczne,
-ranking indywidualny,