Microsoft Word Viewer - Animacja i Zarządzanie Kulturą-ćw.

1
Animacja i zarządzanie kulturą
konspekt
Tematyka wykładów
•
Animacja społeczno-kulturowa jako praktyka społeczeństwa obywatelskiego /odrębny
konspekt/
•
Podstawowe pojęcia z zakresu organizacji i zarządzania.
•
Instytucje kultury jako systemy otwarte; charakterystyka systemów otwartych
(transakcyjne relacje z otoczeniem, role, normy, wartości). Podsystemy /funkcje/:
wytwórcze, wspierające, scalające, adaptacyjne, kierownicze. Związki instytucji z
otoczeniem, partnerstwo.
•
Wybrane zagadnienia z zarządzania instytucją kultury: strategie i style kierowania;
procesy grupowe; procesy decyzyjne; komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna; wzrost i
rozwój; sukces w zarządzaniu; organizacja projektowa; kultura organizacyjna.
•
Źródła finansowania działalności kulturalnej. Strategie i zasady finansowania działalności
kulturalnej przez samorządy. Pozabudżetowe źródła finansowania kultury (fundacje,
środki pomocowe, sponsoring, donacje).
•
Logistyczne zaplecze działalności kulturalnej. Pozyskiwanie i eksploatacja środków
rzeczowych. Administrowanie zasobami materialnymi.
•
Przedsiębiorczość w kulturze. Podstawowe założenia ekonomiki kultury. Instytucje
kultury w otoczeniu gospodarki rynkowej. Marketing w zarządzaniu i marketingowa
strategia zarządzania.
•
Segmentacja
rynku
konsumenta.
Produkt
(dobro
kultury) jego
projektowanie,
wytwarzanie, promocja, dystrybucja. Cena produktów i usług, jej kształtowanie.
•
Promocja (informacja, reklama, sprzedaż bezpośrednia, public relations).
Tematyka ćwiczeń
•
Podmioty /osoby fizyczne, instytucje/ organizujące działalność kulturalną, ich funkcje,
cele, zadania.
•
Instytucje kultury w strukturze administracji państwowej i samorządu, instytucje
pozarządowe. Prawne, ekonomiczne i programowe uwarunkowania funkcjonowania
instytucji kultury. Działalność kulturalna jako obligatoryjne i własne zadanie samorządu.
•
Przepisy prawne odnoszące się do sfery kultury. Normy regulujące działalność kulturalną,
powstawanie i funkcjonowanie instytucji, stosunek do dóbr kultury i dziedzictwa
narodowego.
2
•
Kształtowanie organizacji, komponenty struktury organizacyjnej. Czynności, zadania,
stanowiska pracy, role organizacyjne, relacje, powiązania funkcjonalne, hierarchiczne,
techniczne.
•
Projektowanie działalności kulturalnej: horyzont aksjologiczny, lokalizacja czasowoprzestrzenna; źródła, inspiracje, rodzaje celów i strategie ich osiągania; wizja, misja, plan
operacyjny; program instytucji w perspektywie strategii rozwoju środowiska lokalnego.
Ekonomiczny aspekt planowania. Dokumentowanie działalności.
•
Animator kultury w roli menedżera.
Animacja społeczno-kulturowa jako praktyka społeczeństwa obywatelskiego.
/odrębny konspekt/
Podstawowe pojęcia z zakresu organizacji i zarządzania
•
Organizacja organon z j. gr. /narzędzie/-wyodrębniona /względnie/ z otoczenia całość
ludzkiego działania , mająca określoną strukturę, skierowaną na osiąganie celu lub celów.
Posiada właściwości:
•
Celowość – podejmowane czynności i działania podporządkowane są formułowaniu i
realizacji celów
•
Złożoność / strukturę/- elementy składające się na organizację pozostają do siebie w
założonych i złożonych relacjach
•
Odrębność celów i struktury w stosunku do otoczenia a jednocześnie powiązanie z
otoczeniem. Cele i struktura powstają w organizacji i jej przede wszystkim służą.
Organizacja jest elementem systemu społeczno-kulturowego i tym samym jest z nim
powiązana. Z definicji wynika, że jest „narzędziem” realizacji zbiorowych potrzeb i
rozwiązywania zbiorowych problemów.
•
W ujęciu statycznym artykułowane są elementy struktury: stanowiska, komórki organizacyjne
•
W ujęciu dynamicznym: relacje między elementami struktury, funkcje, proces-kierowania
funkcjonowaniem i rozwojem.
Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista
•
Organizacja formalna-utrwalony model działania zespołowego oraz działania i stosunki
organizacyjne, których podstawą są wzorce składające się na ten model. Do elementów
modelu należą:
•
Cele organizacji;
•
Więzi organizacyjne, które wynikają z:
•
Podziału działań
3
•
•
Hierarchii organizacyjnej
•
Systemu informacji
•
Sposoby wykonywania władzy w organizacji;
•
Więzi miedzy organizacją a otoczeniem.
Organizację formalną cechuje:
•
Świadomość zachowań
•
Zależności organizacyjne;
•
Dążenie do sprawności organizacyjnej /optymalizacji działania/;
•
Utrwalanie w formie zapisów przewidywanych zachowań, zdarzeń, zależności.
Uwaga: W organizacji formalnej wykształca się organizacja nieformalna, obie tworzą organizację
całkowitą, rzeczywistą.
•
Organizacja formalna jest racjonalną koordynacją działalności grupy dla osiągnięcia wspólnie
zdefiniowanego celu, przez:
•
•
Podział pracy i funkcji oraz
•
Hierarchie władzy i odpowiedzialności,
Organizacja formalna jest to zwiększenie siły oddziaływania ludzkich wysiłków, poprzez
planowe zestrojenie ludzi i urządzeń,
•
•
Keuning i Eppink wprowadzają trzy elementy charakterystyczne dla pojęcia organizacji:
•
Ludzie,
•
Pracujący razem,
•
Po to, aby osiągnąć cel;
Kieser i Kubicek- organizacje to:
•
Twory społeczne /instytucje, grupy, jednostki znaczące, normy/, trwale ukierunkowane na
cel,
•
Struktura formalna, dzięki której działalność członków jest nakierowywana na wytyczony
cel.
•
•
Organizacje formalne w sektorze kultury- Hagoort określa jako:
•
Formalne związki,
•
W ramach, których ludzie ,
•
Pracują razem,
•
Aby osiągnąć kulturalne cele
Organizacja nieformalna-jest rodzajem koordynacji, która powstaje samorzutnie i
bezpośrednio ze wzajemnych stosunków międzyludzkich, nie wymagających racjonalnej
koordynacji dla osiągnięcia wspólnych celów.
•
Ze względu na rodzaj więzi w organizacji wyróżnia się:
•
Rdzeń, do którego należą formalni członkowie;
4
•
Krąg wewnętrzny-osoby związane czasowo /okresowo/ z organizacją;
•
Krąg zewnętrzny-osoby pośrednio związane z organizacją;
•
Otoczenie.
Charakterystyka organizacji formalnej /modelowej/, rzeczywistej /kompromisowej/,
nieformalnej /spontanicznej
Org. Formalna
Org. Rzeczywista
Org. Nieformalna
Modelowa
Kompromisowa
Spontaniczna
Zadania
inne
statutowe
zgodnie
oficjalnymi
i Zadania
wyznaczone, Cele własne pracowników i wspólne grupowe
z narzucone
i
podjęte
samorzutnie
rozporządzeniami
Liczba
członków Aktualna liczba członków
limitowana
Członkowie
grup
nieformalnych
będący
członkami organizacji sformalizowanej
zarządzeniami
Pragmatyka służbowa, Zachowanie
droga służbowa
się
organ. Normy społeczne podkulturowe, kontakty
Łączność pionowa
wewnątrz gr. i międzygr.
Kierownik, nierówność Kierownik lub przyw. Dystans Przywódca,
hierarchiczna członków służb. Lub społeczny
Kontakty służbowe
Interakcje
równość
nie
wykluczająca
podporządkowania się przywódcy
służbowe
i Interakcje wewnątrz-grupowe
nieformalne
Współdziałanie
Współdziałanie i walka
Zgodność i konflikty interesów grupowych i
indywidualnych
Organizacja pracy, pojecie związane z zarządzaniem, to system, który:
•
Jest zbudowany w oparciu o zasadę racjonalności i efektywności i jest ciągle optymalizowany;
•
Jest złożony z:
•
Czynów ludzkich,
•
Norm postępowania,
•
Aparatury;
•
Jest cyklem zorganizowanego działania;
•
Realizuje się w następujących kierunkach:
•
Podział
pracy,
kooperacja,
wykorzystanie
pracowników
w
czasie
zgodnie
kwalifikacjami, predyspozycjami, aspiracjami, ich rozmieszczenie i współdziałanie.
•
Organizacja i obsługa stanowisk pracy-
•
Urządzenia ich wykorzystanie i eksploatacja,
z
5
•
Metody i techniki pracy, kolejność czynności, koordynacja, bezpieczeństwo.
•
Przygotowanie, doskonalenie, motywowanie kadr,
•
Tworzenie kultury organizacyjnej.
•
Normowanie, tworzenie wskaźników efektywności pracy, jakość,
•
Kontrola efektów.
•
Działanie bodźców materialnych, pozamaterialnych.
•
Warunki pracy psychofizjologiczne, biomedyczne;
•
Bezpieczeństwo i higiena pracy;
•
Kultura, estetyka, warunki socjalne, wypoczynek i rekreacja.
Uwaga: najważniejszą rolę w ramach organizacji pracy spełnia organizator, który:
•
Tworzy organizację,
•
Realizuje w niej funkcje:
o
Kierownicze,
o
Zarządcze,
o
Doradztwa organizacyjnego.
Zarządzanie /management/- jest to działanie polegające na dysponowaniu zasobami, do których
należą:
•
Ludzie,
•
Środki rzeczowe i finansowe,
•
Normy,
•
Informacje,
•
Kontakty,
•
Czas
Zarządzanie to działanie zgodne z celami zarządzającego, zmierzające do spowodowania
funkcjonowania:
•
Rzeczy,
•
Organizacji,
•
Osób podległych,
Zarządzanie realizuje się poprzez funkcje regulacji zbiorowych zachowań:
•
Planowanie /formułowanie celów/,
•
Organizowanie toku czynności,
•
Pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów,
•
Organizowanie struktur,
•
Kontrolowanie realizacji celów,
•
Motywowanie,
6
•
•
Pozyskiwanie informacji,
•
Diagnozowanie,
•
Współdziałanie z otoczeniem;
Kierunki rozwoju zarządzania:
•
Stosunki międzyludzkie,
•
Style kierowania,
Style kierowania różnią się ze względu na nastawienie szefa do pracowników poprzez:
•
Stopień zorientowania (nastawienia) kierownika
o
Na osiągnięcie celu
o
Na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i
życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich);
•
Rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej
o
Stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca,
dokładna kontrola podwładnego,
o
Kontrola ogólna - mniej ingerencji w prace podwładnych, wybór metod i sposobów
pracy zależy od podwładnego
•
Kontakt emocjonalny z podwładnym
o
Kontakt ciągły, ale psychicznie płytki
o
Kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki
Style kierowania mogą różnić się między sobą rodzajami, kombinacjami połączeń i stosowaniem
środków motywacji (bodźców).
Ze względu na postawę zarządzającego możemy wyróżnić style kierowania
•
Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia
oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.
•
Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia
celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności.
Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.
•
Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach
realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy,
nie ocenia też pracy podwładnych.
7
Style kierowania ze względu na przestrzeń aktywności pracowników
•
Styl konsultacyjny, kierownik wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i
zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie
kierowania zespołem.
•
Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama
podejmuje decyzje, które kierownik najczęściej tylko je akceptuje.
o
W firmie panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu.
o
Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w
równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach
uzyskiwanych wynikiem zespołowym.
o
Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do
zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą
organizacją.
Uwaga: za najlepszy uznaje się styl partycypacyjny. Jest on zalecany do stosowania, powinien do
niego dążyć każdy kierownik.
Podział ze względu na skupienie zainteresowania kierownika na osobach lub zadaniach
•
Styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;
•
Styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;
•
Styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;
•
Styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;
•
Styl optymalny – duże, równomiernie rozłożone zainteresowanie zadaniami i ludźmi
Przykłady postaw kierownika skupionego na zadaniach lub osobach. Kierownik może być:
•
Przyjazny (towarzyski) - koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu
na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania ich problemów, jednak
nie potrafi ich pobudzać do realizacji zadań.
•
Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych
zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego
formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i
kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.
•
Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi.
Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i
8
wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni
racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
•
Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi,
udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych
ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za
najlepsze narzędzia kierowania.
•
Rozwojowiec (otwarty) – uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na
podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym
większe, im bardziej zintegrowany i kompetentny jest zespół.
•
Administrator (dyrektorski) – stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk
na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.
•
Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu.
Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezłe wyniki działania.
•
Życzliwy autokrata – stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich
traktuje, co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania.
Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.
Można również podzielić style ze względu na sposób wydawania poleceń:
•
Zadaniowy (w poleceniu określa cel końcowy);
•
Instruktażowy (sposób na wykonanie zadania).
Optymalizacja to ważny proces zarządzania, to metoda wyznaczania najlepszego (optymalnego)
rozwiązania (poszukiwanie najlepszych funkcji) z punktu widzenia określonego kryterium
(wskaźnika) jakości (np. kosztu, drogi, wydajności).Optymalizacja dotyczy:
•
Decyzji /sposoby, przygotowywania i podejmowania decyzji; przekazywanie
uprawnień decyzyjnych/
•
Planowania /misja, wizja, strategia/,
•
Kontroli /monitoring/,
•
Koordynacji,
•
Zdobywania i przepływu informacji,
•
Innowacji,
•
Reorganizacji,
•
Motywacji,
Rodzaje zarządzania:
•
Przez cele,
•
Przez rozwój,
9
•
•
Przez wyjątki
•
Zarządzanie projektowe,
•
Zarządzanie strategiczne,
•
Zarządzanie przez marketing.
Definicja zarządzania wg Griffina za Hagoortem – Zarządzanie to proces planowania i
podejmowania decyzji, organizowania, przywództwa i kontrolowania zasobu środków, jakimi
organizacja dysponuje: ludzkich, finansowych, fizycznych i informacyjnych, dla osiągnięcia celów
organizacji w skuteczny i wydajny sposób /.../ Zarządzający to ktoś, kogo podstawowe zajęcia są
częścią procesu zarządzania.
•
Funkcje /podsystemy/ przypisane kierownictwu:
W układzie pionowym;
•
Sterowanie przez przetwarzanie i rozprowadzanie informacji;
•
Zaopatrzenie w środki i ludzi;
W układzie poziomym;
•
Organizacja procesów pracy z uwzględnieniem ich zmienności;
•
Organizowanie zewnętrznych układów i marketingu. Marketing to działania aktywnie,
wychodzące naprzeciw potrzeb klienta, próbujące odgadnąć jego skryte potrzeby,
usiłujące te potrzeby uświadamiać, pobudzać i zaspokajać a nawet kreować.
Funkcje zarządzania wg Keuninga i Eppinga /wzorowane na Fayolu/-w połączeniu z zadaniami:
•
Kształtowanie strategii działania /zarządzający jako strateg i planista/.
•
Projektowanie struktury organizacyjnej /zarządzający jako budowniczy organizacji/.
•
Sterowanie procesami zachodzącymi w organizacji /zarządzający jako przywódca i
sternik/ .
Zarządzanie ze względu na układy integracji wg Bleichera:
W ramach integracji pionowej:
•
Zarządzanie normatywne,
•
Zarządzanie strategiczne,
•
Zarządzanie operacyjne;
W ramach Integracji horyzontalnej;
•
•
Na poziomie normatywnym poprzez:
o
Przepisy,
o
Politykę działania,
o
Kulturę organizacyjną,
Na poziomie strategicznym poprzez:
o
Struktury,
o
Systemy,
10
o
•
Programy,
Na poziomie operacyjnym poprzez:
o
Procesy,
o
Polecenia
o
Zachowania.
Zarządzanie realizowane poprzez formalny autorytet i role wg Mintzberga:
•
Formalny autorytet i pozycja,
•
Role w stosunkach międzyludzkich /czołowa postać, przywódca, łącznik/,
•
Role informacyjne /mentor, inspirator, rzecznik/,
•
Role decyzyjne /przedsiębiorca, rozładowujący zakłócenia, przemieszczający środki,
negocjator/
Zarządzanie rządzi się swoistymi zasadami:
•
Gospodarności /ekonomiczności/, przy danym, optymalnym /minimalnym/ nakładzie
środków uzyskać maksymalny stopień realizacji celu /wydajność i oszczędność/;
•
Jedności kierowania, w rozumieniu stylu, celów, metod;
•
Największego wysiłku, adekwatnego do sytuacji;
•
Odpowiedzialności;
•
Oficjalności;
•
Prostoty;
•
Przekory;
•
Stopniowego doskonalenia;
•
Symplifikacji /upraszczania tego, co da się uprościć/;
•
Wzrastającej ważności rzeczy małych;
•
Celowości / nie może istnieć żadna czynność dla samej siebie/;
•
Zasada Graicunasa /rozpiętość kierowania na podstawie możliwych interakcji w zespole/;
•
Mini-maks, wykorzystuje teorie gier- maksymalna wygrana pierwszego gracza jest równa
przegranej drugiego gracza tak, więc ważny jest najmocniejszy i najsłabszy gracz;
•
Niesprzeczności /cele , rozumiane jako skutki nie mogą się wzajemnie wyłączać/;
•
Ograniczonej racjonalności- w większości przypadków przy podejmowaniu decyzji
podejmowane są rozwiązania zadawalające a tylko w nielicznych przypadkach optymalne;
•
Optymalności- dana decyzja jest najlepsza w stosunku do realizacji danego celu w danej
sytuacji;
•
Pareta- 20/80, tylko 20 % działań kierownika daje 80% uzyskiwanych efektów, pozostałe
80% działań daje tylko 20% efektów-ma zastosowanie w zarządzaniu czasem
kierowników. Zgodnie z ta zasadą każdy kierownik powinien dokonać analizy i oceny
efektywności swoich działań i skupiać się na wspomnianych 20%;
11
•
Specjalizacji stanowisk, fragmentów struktur organizacyjnych.
Proces zarządzania w sektorze kultury wg Picka, poprzez charakterystykę pozycji i zachowań
zarządzającego:
•
Jako zarządzającego rutynowo,
•
Jako rozwiązującego problemy,
•
Jako przedsiębiorcy i ryzykanta,
•
Jako idealisty /zaleta podziwiana, nie do wyuczenia, pozostaje niezauważona dopóki nie
nastąpi kryzys/.
Model procesu zarządzania w sektorze kultury:
•
Zbieranie informacji wg głównych tematów wskazanych w literaturze.
•
Aktywne konstruowanie połączeń zadań zgodnie z tym, na co wskazuje praktyka;
•
Kojarzenie różnych aspektów zarządzania.
•
Zarządzający kulturą musi o własnych siłach gromadzić informacje z zakresu sztuki i
zarządzania, bez korzystania z pomocy z zewnątrz.
•
Kręgi zarządzania / trzy logiczne pola/:
I. Strategiczne zarządzanie w kulturze
II. Organizacyjne zarządzanie w kulturze
III. Osobiste funkcjonowanie zarządzającego
Co chcę osiągnąć i dlaczego w zakresie:
•
procesu zarządzania strategicznego,
•
produkcji,
•
programowania,
•
marketingu,
•
finansów,
•
spraw socjalnych,
•
lokalizacji,
•
umiędzynarodowienia ,
•
innowacji
Jak organizuję pracę, by osiągnąć cel ?
•
wzrost i rozwój,
•
budowanie struktury,
•
podział pracy i jej koordynacja,
•
formuła prawna,
•
zarządzanie projektem,
•
kultura organizacyjna,
•
automatyzacja.
Czy mogę osiągnąć to, czego chcę ?
•
doświadczenie, wiedza, informacja,
•
bagaż kulturalny,
•
rzemiosło,
•
w służbie „zwariowanej fantazji”, 5/umiejętności,
zręczność, intuicja,
12
•
KrElaSt: kreatywność, Elastyczność, stanowczość,
•
styl przywództwa,
•
ambicje.
Management Information System
I. Od misji do działania
Związek pomiędzy pytaniem, „dlaczego”? a formułowaniem celów działania i
planu akcji.
II.Od działania do struktury
Związki pomiędzy celami i zadaniami do wykonania a pożądaną strukturą
organizacyjną.
III. Od struktury do kryteriów Związek pomiędzy celami a strukturą oraz walka z pułapkami, jakie stoją
sukcesu
pomiędzy pkt. I a pkt. II
IV. Od kryteriów sukcesu do Sun Następny po kryteriach sukcesu jest wkład artystów i profesjonalistów /np.
/słońce/ & Fun /zabawa/
animatorów/, a także zespołu pomocniczego: oni decydują o sukcesie organizacji.
V. Od Sun & Fun do jakości
Związki pomiędzy Fun & Sun (pracownicy) i świadomością potrzeby jakości.
Świadomość jakości dotyczu całej organizacji.
VI. Od jakości do oceny
Spojrzenie wstecz na to, co zostało osiągnięte, sformułowanie wniosków
dotyczących przyszłości.
•
Ogólny proces zarządzania ukierunkowany jest na stymulowanie wzrostu ilościowego i
eliminowania utrudnień na tej drodze.
•
Zarządzanie wzrostem spotyka się z oporem.
•
Organizacje kulturalne nie zawsze powinny wzrastać, powinny jednak podnosić swój prestiż,
koncentrować się na jakości.
•
Zarządzający powinni zajmować się: planowaniem, koordynacją, organizacją i kontrolą.
Jednak jak się ma ten model do rzeczywistych zachowań managerów.
Podmioty organizujące działalność kulturalną.
•
Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej,
o
Art. 2, roz. 1 „Formami organizacyjnymi działalności kulturalnej są w szczególności :
teatry, opery, operetki, filharmonie, orkiestry, kina , muzea, biblioteki, domy kultury,
ogniska artystyczne, galerie sztuki,, ośrodki badań i dokumentacji w różnych dziedzinach
kultury.”
o
Art. 3, „ Działalność kulturalną mogą prowadzić osoby prawne, osoby fizyczne oraz
jednostki organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej. Działalność kulturalna
13
instytucji kultury /.../ nie stanowi działalności gospodarczej w rozumieniu odrębnych
przepisów.
o
Art. 4, p.1. podmioty, których podstawowym statutowym celem nie jest prowadzenie
działalności kulturalnej, mogą prowadzić taką działalność w szczególności w formie
klubów, świetlic, domów kultury i bibliotek.
o
Art. 5. Podmioty prowadzące działalność kulturalną na zasadach określonych w art. 3
mogą otrzymywać dotacje na realizację zadań państwowych.
•
W rozumieniu teorii działalności kulturalnej podmiotem tej działalności jest ta instytucja , osoba,
grupa, organizacja ,która w sposób celowy podejmuje zadania dające się zdefiniować jako
działalność kulturalna. Z punktu widzenia teorii istotny jest podział na podmioty przyjmujące
postać instytucji kultury i podmioty niezinstytucjonalizowane /osoby fizyczne/. Teoria DK w
sposób szczególny zajmuje się instytucjami kultury, ponieważ podmioty te realizują
konstytucyjne, ustawowe zobowiązania państwa i samorządów w zakresie kultury.
•
Status instytucji kultury z punktu widzenia prawa określa Rozdział 2 cytowanej Ustawy.
Ustawodawca rozróżnia instytucje ze względu na organ założycielski /państwo, samorządy,
organizacje pozarządowe, podmioty wymienione w art. 3/; rodzaj zadań i formy finansowania:
o
Instytucje artystyczne,
o
Pozostałe instytucje.
Do podstawowych zadań pozostałych instytucji, które są w centrum naszego zainteresowania,
należy:
o
Edukacja kulturalna i wychowanie prze sztukę.
o
Gromadzenie, dokumentowanie, ochrona i udostępnianie dóbr kultury.
o
Tworzenie warunków dla rozwoju amatorskiego ruchu artystycznego oraz zainteresowania
wiedzą i sztuką.
o
Tworzenie warunków dla rozwoju folkloru, a także rękodzieła ludowego i artystycznego.
o
Rozpoznawanie, rozbudzanie i zaspokajanie potrzeb oraz zainteresowań kulturalnych.
Instytucje kultury jako systemy otwarte.
•
Teoria systemów otwartych służy opisaniu i rozumieniu różnych rodzajów i poziomów zjawisk.
Ma zastosowanie do opisu każdego dynamicznego, ponawiającego się procesu, sekwencji zdarzeń
układających się według pewnego wzoru. W systemach otwartych mamy do czynienia z
przepływem energii /informacji/ ze środowiska przez system i z powrotem do środowiska, a prócz
tego z przekształcaniem form energii, którego natura jest czynnikiem definiującym ten system.
•
Morfologia systemu. Trzy podstawowe procesy systemu:
o
Ponawiające się cykle wejść /zasilanie instytucji w zasoby niezbędne do realizacji zadań/;
o
Transformacja /przekształcanie zasobów w produkty/;
14
o
•
Wyjścia /produkty adresowane do konkretnych segmentów rynku odbiorców/
Wyjścia i wejścia są transakcjami między systemem a niektórymi sektorami środowiska.
Transformacja jest procesem zachodzącym w samym systemie. Transakcje służą akceptacji
produktu, przez transakcje system zdobywa nowe wejścia. Badanie systemu polega na
identyfikowaniu i prześledzeniu zachodzących w nim procesów energetycznych.
Charakterystyka systemu otwartego.
•
Negentropia – przeciwdziałanie tendencji zmian do upadku.
•
Sprzężenie zwrotne – reaktywność na informacje o własnym funkcjonowaniu.
•
Homeostaza – tendencja do utrzymania ustalonego stanu w danym otoczeniu.
•
Ekwiwalentność – wykorzystanie różnych przebiegów działań do osiągania tych samych efektów.
•
Zróżnicowanie – tendencja do wypracowania struktury adekwatnej do aktualnych zadań.
Teoria systemów otwartych a teoria organizacji.
•
Organizacje są zestawem modelowych zdarzeń behawioralnych /zachowań/. Struktury
organizacyjne, mają miejsce, gdy członkowie organizacji w sposób uporządkowany wchodzą ze
sobą w interakcje. Muszą być spełnione warunki:
•
Duży stopień otwartości;
•
Stała wewnętrzna wrażliwość na siły w otoczeniu;
•
Struktura jest utrzymywana wbrew działaniom takich sił lub przystosowuje się do nich.
Teoria systemów otwartych a teoria ról.
Na rolę, określoną pozycję w organizacji składa się zestaw czynności /powinności, wzorów, norm/
wymaganych od jednostki. Organizacja składa się z ról, czy też z wiązek czynności , których pełnienia
oczekuje się od jednostki, oraz układów ról, czyli nakładających się na siebie grup. Organizacja
przedstawia się jako struktura ról. System ról wiąże się z procesami poznawczymi i motywacyjnymi,
które sprawiają, że jednostki wypełniają swoje role.
Opis systemu ról.
•
System ról jest funkcjonalnym układem wzajemnie powiązanych zachowań.
•
Wyznaczone role odpowiadają wymaganiom systemu a nie możliwości ekspresji osobowości
jednostki.
•
Siłami utrzymującymi system są:
o
Wymagania zadaniowe;
o
Wspólne wartości;
o
Wspólne normy /przestrzeganie przepisów/
•
Rozwój organizacji związany jest z wprowadzaniem przepisów.
•
Przepisy /kary, nagrody, sankcje/prowadzą do powstania systemu zwierzchnictwa w
organizacji.
15
•
System zwierzchnictwa opiera się na przepisach, ale również na wymaganiach zadaniowych i
wspólnych wartościach grupy.
Funkcje organizacji.
Funkcja wytwórcza :
•
Konstruowanie sytuacji kontaktu z dobrami kultury, aktywności kulturalnej realizującej
się poprzez procesy percepcji i recepcji, ekspresji i twórczości, komunikowania się przez
kulturę;
•
Programowanie /wizja, misja, strategia, cele, środki, plany, projekty/;
•
Organizowanie procesu wytwórczego /podział zadań, koordynowanie realizacji zadań w
czasie i przestrzeni, obieg informacji, kontakt z otoczeniem, marketing/;
•
Kontrola , monitorowanie przebiegu realizacji;
•
Dokumentacja, badanie rezultatów.
Funkcja scalająca – wyposażanie w to wszystko, co umożliwia wykonywanie pracy:
•
Role, modelowe zachowania, wzory, normy, wartości;
•
Rekrutacja, indoktrynacja, socjalizacja;
•
Nagradzanie, sankcjonowanie, motywowanie;
•
Przywiązanie ludzi do systemu;
•
Role produkcyjne i scalające, ich wymienność;
•
Zapewnienie wejść zasilających w kadrę oraz jej trwałość;
•
System kar i nagród;
•
Utrzymanie ludzi, motywowanie ich do pracy /praca interesująca, identyfikacja z firmą,
status i wynagrodzenie/.
•
Funkcja wspierająca:
•
Wymiana z otoczeniem /zaopatrzenie, lokowanie wytworów w otoczeniu/;
•
Kontakt z odbiorcą /indywidualnym i zbiorowym/;
•
Kontakt z dostawcą /organ założycielski, sponsorzy, inni/;
•
Powiązanie z szerszym środowiskiem społecznym /góra organizacji, wyspecjalizowane
role/;
•
Specyficzne struktury zaopatrzenia i zbytu, oraz korzystne relacje z otoczeniem.
Funkcje adaptacyjne:
o
Reagowanie na zmiany w otoczeniu/ normy, wzory, przepisy, wartości, warunki
ekonomiczne/;
o
Badanie produktu, rynku, długofalowe planowanie / strategia/, rozwój.
Funkcje kierownicze odnoszą się do wszystkich funkcji, tworzą zwarty system zarządzania.
•
System zarządzania jest właściwością sytemu a nie wynika z relacji podporządkowania, jego
części składowe to:
16
•
System podejmowania decyzji,
•
System wykonawczy,
•
System ustawodawczy.
Inne zagadnienia dotyczące zarządzania. Wybór zagadnień jest ograniczony programem kursu. W
konspekcie znalazły się zagadnienia, które mogą być przydatne w pracy kierowników zespołów
folklorystycznych.
Podstawowe metody negocjacji i warunki ich stosowania
Negocjacje są formą prowadzenia rozmów przez dwie lub więcej stron w celu osiągnięcia
porozumienia w sprawie stanowiącej przedmiot (cel) negocjacji. Przykłady tematyki negocjacji:
•
Rozstrzygniecie spraw spornych wewnątrz instytucji, lub pomiędzy instytucją a otoczeniem.
•
Warunki umowy, warunki kupna-sprzedaży, dostawy towarów,
•
Warunki zatrudnienia, płac, zabezpieczeń socjalnych.
Celem negocjacji jest doprowadzenie do zgodności poglądów w sprawie stanowiącej przedmiot
negocjacji między stronami, które przed negocjacjami i w chwili ich rozpoczęcia miały różne
stanowiska.
Proces negocjacji polega na wzajemnym przekonywaniu się stron w celu uzyskania zmiany
stanowiska przez stronę przeciwną. Ale też negocjacje polegają na umiejętnym ustępowaniu przez
negocjujące strony. Negocjacje są poszukiwaniem kompromisu. Jest to szczególnie ważne w
przypadku rozwiązywania konfliktów.
Negocjacje posiadają następujące cechy:
•
Angażują, co najmniej dwie strony,
•
Interesy stron są sprzeczne, co najmniej w jednym obszarze,
•
Strony, co najmniej częściowo dobrowolnie przystępują do podjęcia tej interakcji, niezależnie
od uprzednio przyjętych doświadczeń,
•
Podejmowane działania dotyczą:
o
Podziału bądź wymiany jednego lub więcej dóbr lub zasobów,
o
Rozstrzygnięcie jednego lub więcej problemów dotyczących zaangażowanych osób
lub stron przez nie reprezentowanych,
•
Działania zwykle polegają na przedstawieniu przez jedną ze stron żądań lub propozycji,
ocenianiu jej przez drugą stronę, po czym następuje wyrażenie zgody lub wysuniecie
kontrpropozycji.
17
W negocjacjach istnieją interesy wspólne i sprzeczne. Interesy wspólne muszą przeważyć, by doszło
do zawarcia porozumienia. Stosuje się różne rodzaje podziału negocjacji.
W literaturze najczęściej wymieniane są negocjacje:
•
Rozdzielające,
•
Miękkie,
•
Twarde,
•
Pozycyjne,
•
Dzielące, łączące,
•
Integrujące, dezintegrujące .
Nazwy te odzwierciedlają przede wszystkim podejście stron do negocjacji. Czyli podstawą jest
zachowanie się stron podczas negocjacji w stosunku do siebie. Może to być walka lub współpraca
między stronami. Wyniki negocjacji zależą od stosowania odpowiednich technik negocjacyjnych.
Technikami nazywamy metody postępowania mające doprowadzić do osiągnięcia racjonalnego celu.
Technikami negocjacji są pewne działania, które stwarzają dogodną sytuację do dalszych, bardziej
konkretnych postępowań. Są to działania socjotechniczne i socjopsychologiczne wykorzystywane w
negocjacjach. Znajomość technik negocjacyjnych jest nam potrzebna, by móc dokonywać
świadomego i trafnego wyboru, a także by odpowiednio oceniać zachowanie się podczas negocjacji
strony przeciwnej i identyfikować stosowane przez nią techniki negocjacyjne. Ponadto zawsze
powinniśmy mieć świadomość, że techniki te mogą zostać użyte przeciwko nam i będziemy musieli
na to odpowiednio zareagować. Techniki negocjacyjne są nastawione na wykorzystanie w
negocjacjach następujących elementów:
•
Czynnika czasu,
•
Oddziaływania na psychikę przeciwników,
•
Demonstrowania siły (dominacji),
•
Porządku obrad,
•
Informacji pochodzących od przeciwnika.
Właściwe wykorzystanie technik negocjacyjnych polega na takim ich stosowaniu, by działały na naszą
korzyść. Niektóre z technik mają złożony charakter i składają się z kilku elementów.
Techniki negocjacyjne można podzielić na:
•
Techniki zwiększania siły negocjowania, Ich istotą jest wywieranie presji psychicznej na
partnera negocjacji. Czasem odbywa się to w sposób bezpośredni, ale częściej w sposób
18
pośredni, zamaskowany. Czasem jest to demonstracja siły, ale niekiedy jest to jawna agresja w
sprawy przeciwnika w negocjacjach.
•
Techniki pomniejszania własnej siły techniki umniejszania własnej siły. Stosującemu tą
technikę chodzi zazwyczaj o tworzenie klimatu wzajemnego zaufania, a także o wzajemność
w zachowaniu strony przeciwnej, o wytworzenie atmosfery współodpowiedzialności za
wyniki negocjacji. Ale też czasem umniejszanie własnej siły jest stosowane w celach
manipulacyjnych, by ze strony partnera w negocjacjach (klienta) uzyskać ustępstwa czy
odpowiednio wysoką opłatę.
•
Techniki budowania zaufania, Techniki nastawione na budowanie wzajemnego zaufania
umożliwiają podejmowanie ryzykownych działań (rozwiązań), których bez akceptacji każdej
ze stron nie można by było realizować. Ponadto sprzyjają one dochodzeniu do nowych,
twórczych rozwiązań, często o niekonwencjonalnym, nowatorskim charakterze.
•
Techniki wspierania kreatywności. Mają, za zadanie doprowadzenie do:
o
Zidentyfikowania interesów stron,
o
Poszukiwania i tworzenia nowych możliwości realizowania tych interesów,
o
Doprowadzenie do zakończenia negocjacji ustaleniami umacniającymi współpracą,
tworzenie nowych dóbr i podział zysków uwzględniający korzyści wszystkich stron.
Dokonując bardziej szczegółowej klasyfikacji technik negocjacji można wymienić:
•
Techniki kształtowania sytuacji
•
Techniki sterowania przebiegiem negocjacji,
•
Techniki prezentacji,
•
Techniki manipulacji psychologicznej.
Tabela 1.: Manipulacje, ich podstawy i metody neutralizacji
Manipulacja
Oczekiwany efekt
Patetyczne żądanie zrozumienia
Tendencje do wspaniałomyślności i
"słusznych interesów strony"
jednostronnych ustępstw
Porozumienie, niezgodność do
zrozumienia "skomplikowanych
propozycji" partnera
Jowialne podejście - traktowanie
problemów jako nieistotne szczegóły
Kontrakcja
Odżegnywanie się od odpowiedzialności
Szczegółowe wyjaśnienie zagrożeń
Zadawanie szczegółowych pytań o
dostarczające dodatkowych informacji
niezrozumiałe kwestie
Stworzenie atmosfery "jesteśmy starymi
Wskazanie konkretnych spraw, w
kumplami i nie będziemy sobie
których w których występują trudności
wzajemnie robić kłopotów"
(lub żądania ustępstw dla siebie)
19
Pseudoracjonalne argumentowanie
autorytatywne stwierdzenie
"oczywistości" lub konserwatywności
Lęk przed okazaniem się mało
Wskazanie ważnych elementów, które
inteligentnym, niepoważnym lub
nie zostały wzięte pod uwagę lub
twardogłowym
fałszywych założeń
rozważań
Najczęściej stosowane techniki negocjacyjne.
Technika wygórowanego żądania początkowego polega na prezentowaniu programu maksimum, a
następnie w zależności od przebiegu negocjacji na stopniowym rezygnowaniu z pewnych punktów.
Demonstrujemy znacznie mniejszą gotowość do ustępstw aniżeli faktycznie to ma miejsce. Wysokie,
niekiedy wręcz wygórowane żądania są swego rodzaju testem, na ile druga strona jest gotowa trwać
przy swoim stanowisku.
Technika nie ujawniania informacji polega na wykorzystaniu nie zorientowania w problemie
przeciwnika celem wynegocjowania własnego stanowiska. Często nie ujawnienie informacji służy do
tworzenia atmosfery tajemniczości, zmniejszania zaufania do posiadanych danych i informacji.
Technika ustępstw polega na umiejętnym ustępowaniu w sytuacjach, kiedy jest to konieczne. Nie
robimy tego, wprost lecz:
•
Z oporem, poprzedzając ustępstwo jakąś scenę np. informację o trudnościach z
tym związanych i spodziewanych konsekwencjach, konsultacjami z zarządami,
załogą, telefonem do trzeciej strony,
•
Dzieląc ustępstwa na drobne części przy stawianiu warunku odrębnego
negocjowania każdej części,
•
Żądając by nasze ustępstwo było obwarowane wzajemnym ustępstwem z drugiej
strony.
Technika odrzucania propozycji - jest obliczona na wykorzystanie presji psychologicznej i czasu, na
wywołanie u przeciwnika refleksji, co do przyczyn takiego a nie innego naszego zachowania. Mogą
przy tym znaleźć zastosowanie następujące warianty:
•
Presja nie przynosi najczęściej zerwania negocjacji, co wywołuje pytanie, dlaczego
propozycja została odrzucona,
•
Nie na tych warunkach, co wywołuje refleksję, o jakie warunki chodzi, może propozycję
należy zmienić,
•
Nie - teraz nie akceptujemy propozycji i nie odrzucamy jej, co wywołuje pytanie,
dlaczego nie teraz,
20
•
Nie teraz, ale wrócimy do sprawy w dogodnym terminie (refleksja, na czym ma polegać ta
dogodność),
•
Potwierdzenie przyjęcia do wiadomości propozycji bez dodawania komentarza, co
wywołuje emocje, gdyż tym pomniejszamy rangę drugiej strony, lekceważymy ją,
•
Żądanie uszczegółowienia fragmentu propozycji, wyjaśnienia związanych z nią
problemów, dokonania uzupełnień, podania innych wariantów itp.
Techniki opóźniające chcąc wykorzystać czas, który ma wpływ na wzajemny układ sił stron
uczestniczących w negocjacjach i uzyskać korzyści w postaci wzmocnienia swojej pozycji, dąży się
do wydłużenia negocjacji lub przesunięcia ich terminów. Ponieważ czas może działać na naszą
korzyść lub niekorzyść, zaleca się stosowanie technik opóźniających z dużą ostrożnością po
szczegółowym przeanalizowaniu wszystkich warunków negocjacji. Techniki opóźniające można
stosować w następujących wariantach:
•
Szczegółowe analizowanie drobiazgów (słowo, strona, opinie ekspertów, zgodność z
przepisami),
•
Planowanie dużych przerw i korzystanie z takich przerw,
•
Oczekiwanie na dalsze instrukcje,
•
Choroba dyplomatyczna,
•
Przesuwanie rozmów pod różnymi pozorami,
•
Zmiana składu grupy negocjacyjnej,
•
Podnoszenie starych problemów już wcześniej uzgodnionych,
•
Opóźnienie początku rozmów i wcześniejsze kończenie negocjacji bez ustalenia
terminu następnego spotkania,
•
Prowokowanie rozbieżności przez prowadzenie utarczek słownych,
•
Żądanie zmiany miejsca negocjacji.
Technika bagatelki jest techniką drobnych kroków. Jeże1i nie możemy osiągnąć porozumienia w
głównej sprawie, to dążymy do osiągnięcia go w małych sprawach. W ten sposób dążymy do
przełamania oporów drugiej strony przez udowodnienie, że mimo trudności możemy się jednak
dogadać i przez oddziaływanie na psychikę przeciwnej strony przygotowujemy ją do głównego
porozumienia. Nastawiamy się na stopniowe przełamywanie oporów drugiej strony.
Technika ultimatum-polega na posługiwaniu się działaniami manifestującymi siłę, aby zmusić drugą
stronę do konstruktywnych rozmów lub do ustępstw. Polega ona na przedstawieniu propozycji w
formie ultimatum: albo ... albo ...
21
Technika zastraszania znajduje zastosowanie w warunkach analogicznych jak technika ultimatum.
Występuje ona w formie zdania warunkowego:, Jeżeli nie ... to...
Technika pierwszej oferty polega na przedstawieniu w pierwszej kolejności oferty najbardziej
atrakcyjnej dla strony przeciwnej. Wynika to stąd, że ważną rolę w procesie negocjacji odgrywa
moment ich rozpoczęcia i zaprezentowania propozycji otwierającej. Może ona przesądzić o wyniku
negocjacji, gdyż daje obraz aspiracji i faktycznych możliwości. Jednocześnie oferta ta może otworzyć
tajemnice oferenta. Ze zgłoszonej propozycji złej nie można się już wycofać. Stąd jeśli uważamy, że
nasza propozycja nie jest najlepsza, lepiej ustąpić głosu drugiej stronie.
Technika oferty końcowej polega na właściwym wyborze momentu i przedstawieniu propozycji
końcowych ustaleń. W negocjacjach są momenty, gdy strony są gotowe do zawarcia porozumienia,
chociaż zazwyczaj nikt jeszcze o tym nie mówi. Sztuką jest wyczucie takiego momentu i
przedstawienie końcowej (ostatecznej) propozycji. Ale powinna to być propozycja trafna, dobrze
przemyślana, którą przeciwnik będzie skłonny zaakceptować. Jeżeli propozycja jest obliczona na blef,
jest to propozycja pseudoostateczna i najczęściej przeciwnik ją odpowiednio zidentyfikuje i zaneguje
oraz rozpocznie negocjacje od początku Tym samym zdobędzie nad nami przewagę.
Technika ataku frontalnego jest obliczona na skompromitowanie drugiej strony, podważenie jej
wiarygodności i autorytetu. Chodzi w niej między innymi o wyprowadzenie przeciwników z
równowagi, np. przez stwierdzenia:
•
To nie jest tak jak pan mówi, gdyż (osoba związana tez z drugą stroną) ukazała to
inaczej, pana poprzednik był lepszy.
•
Czy pana przełożony też tak stawia sprawę? Niech pan się z nim porozumie.
Aby nakłonić stronę przeciwną do odkrycia się i ujawnienia informacji dla nas bardzo istotnych np. o
jego priorytetach, elastyczności, taktyce, posługujemy się odpowiednio dobranymi taktykami
negocjacyjnymi, które zostały przedstawione niżej.
Technika umniejszania własnej roli odgrywania kopciuszka, osoby chcącej osiągnąć porozumienie,
ale nie wiedzącej jak to można zrobić. Można to osiągnąć między innymi poprzez używanie
sformułowań: - ja jestem zaledwie prostym...,nie znam się dobrze na tych sprawach..., jak to może
wyglądać..., powiedzcie mi jak to widzicie...,niech mi pan powie jak to my powinniśmy rozwiązać itp.
Technika własnego zawinionego błędu - jej celem jest zdobycie informacji lub ponowny powrót do
wcześniej już uzgodnionych problemów z niekorzystnym dla nas wynikiem w celu przeforsowania
bardziej korzystnego rozwiązania. Może to się np. odbywać z użyciem sformułowań:
22
•
Bardzo mi przykro, ale ja popełniłem błąd, musimy ponownie rozpatrzyć tę sprawę,
•
Mój własny błąd, rozterka sprawiła, że źle oceniłem sytuację,
•
Przepraszam, ale przeoczyłem bardzo istotny szczegół.
Technika bagatelizowania problemu w wyraźny sposób podkreślamy, że nie widzimy żadnego
problemu: wszystko jest proste i jasne oraz oczywiste. Zachęcamy druga stronę do zabrania głosu i
wygadania się np. w formie:
•
Ja tu nie widzę żadnego problemu, ale jeszcze powiedzcie o co chodzi,
•
Nie ma problemu,
•
Nie widzę żadnych przeszkód.
Wyrażając się w ten sposób nie wyrażamy żadnej akceptacji, nie podejmujemy też żadnej decyzji.
Natomiast możemy uzyskać wiele ważnych dla nas informacji.
Technika badania opinii jest często stosowana w państwach zachodnich przeciwko związkom
zawodowym. Jej celem jest zdobycie informacji poprzez ankiety, sondaże, wywiady o realnych
żądaniach przeciwników. Po opiniowaniu wyników badań i zapoznaniu się kierownictwa z tymi
oczekiwaniami opracowuje się stanowisko zawierające propozycję będącą wyrazem tych oczekiwań, a
następnie realizuje oczekiwania likwidując problem i stwarzając wrażenie o zbędności związków
zawodowych.
Technika zabójczej riposty (odpowiedzi) używa się jej celem załamania wiary przeciwnika w jego
własne propozycje. Musimy spowodować, że poczuje się niepewny podstaw swojego stanowiska.
Możemy to osiągnąć np. używając zdań typu:
•
Powinieneś poprawić warunki swojej propozycji,
•
Zmień warunki, jeśli chcesz osiągnąć porozumienie,
•
Skąd otrzymaliście takie dane,
•
Skoryguj swoje stanowisko, podaj główną jego treść.
Technika zabójczego pytania polega na wprowadzeniu w zakłopotanie negocjatorów drugiej strony
poprzez zadawanie pytań, na które odpowiedź zarówno twierdząca jak i przecząca wymusi taki stan.
Oto przykłady takich pytań: Czy to jest twoja ostateczna propozycja? Czy to jest propozycja do
negocjacji?
Technika propozycji blokującej, która znajduje zastosowanie, gdy gra toczy się o czas. Zgłaszamy
wtedy propozycje (żądania) niemożliwe do realizacji.
23
Technika opuszczenia miejsca obrad w celu wykorzystania elementu czasu oraz oddziaływania na
psychikę opuszczamy miejsce obrad, najczęściej nie podając terminu powrotu.
Technika faktów dokonanych - zanim przystąpimy do negocjacji zaczynamy działać tak, jakby
porozumienie zostało już osiągnięte. Zmusza to stronę przeciwną do:
•
Likwidowania skutków faktu dokonanego,
•
Pozytywnego rozwiązania problemu zgodnie z naszymi życzeniami.
Technika sytuacji i hipotetycznej polega na testowaniu stron, gdyż można się łatwo z dokonanego
już uzgodnienia wycofać. Opiera się ona na wykorzystaniu trybu warunkowego zdań:
•
Załóżmy że ... to czy ...
•
Jeśli się zgodzimy ... to czy ...
•
Załóżmy, że nasza strona zaproponuje takie rozwiązanie, to czy zgodzicie się aby...
Technika przyznawania racji z jednoczesnym zastrzeżeniem polega na wykorzystywaniu
pochlebstw jako krytyki nie wprost (ukrytej) np.:
•
Tak, ale ...,
•
Zgadzam się z panem, zrozumiałem, ale ...,
Technika oświadczenia złożonego publicznie - często przed negocjacjami wykorzystuje się
oświadczenia. Oświadczenia składane publicznie na ogół wiążą się z przyjęciem sztywnego
stanowiska przez składającą je stronę. Wiąże się to z presją w stosunku do osób, które słyszały
oświadczenia, a także w stosunku do negocjatorów.
Technika pakietu propozycji polega na wcześniejszym przygotowaniu całego zespołu zagadnień
wymagających omówienia i uzgodnienia. Chodzi o to, by przystępując do negocjacji nie
koncentrować się wyłącznie na jednym zagadnieniu (celu). Jeśli z jakichkolwiek względów cel ten
upada, nie mamy wtedy możliwości kontynuowania negocjacji. Dlatego należy posiadaną propozycję
powiązać z innymi zagadnieniami, czyli stworzyć pakiet propozycji. Cel musi być związany z czymś,
co będzie rekompensować nasze ustępstwo, np. mniejsza podwyżka płac, ale wyższy ryczałt na
delegacje lub zwiększenie nakładów na cele socjalne.
Technika ograniczonego pełnomocnictwa polega na tym, że po długich negocjacjach w chwili
gotowości do zawarcia ostatecznego porozumienia jedna ze stron oświadcza, że nie posiada
pełnomocnictwa.
24
Technika tysiąca wyjątków jest obliczona na czas. Polega na analizowaniu szczegółów,
odwoływaniu się do życia, krytykowaniu wszystkiego.
Technika zaplanowanego porządku obrad - w negocjacjach ważny jest porządek obrad. Poprzez
odpowiednie jego zaplanowanie możemy zmienić naszą propozycję, a ujawnić słabe punkty drugiej
strony. Porządek obrad należy dopasować do ułożonego przez nas scenariusza negocjacji. W praktyce
bardzo często narzucając porządek negocjacji również możemy narzucić jej wynik.
Technika skłaniania niemowy do mówienia polega na wyszukiwaniu wśród negocjatorów drugiej
strony osób:
•
Najsłabiej przygotowanych do rozmów,
•
Które w jakikolwiek sposób sympatyzują z naszym stanowiskiem.
Następnie do nich kierujemy wszystkie nasze pytania, wypowiedzi, prosimy aby właśnie one udzielały
nam odpowiedzi.
Technika presji psychologicznej polega na stosowaniu podczas negocjacji takich działań, które mają
na celu wprowadzenie poczucia stanu niepewności, wywołanie zmęczenia, znudzenia, senności.
Można to osiągnąć np. przez odpowiednie zaplanowanie przestrzeni negocjacji np.
1. Ustawienie stołów w taki sposób, aby nie można się było swobodnie konsultować, wymieniać
informacji,
2. Zaplanowanie miejsca:
o
Przy zbyt ciepłym grzejniku,
o
Krzesła mogą być nietypowe, niewygodne, skrzypiące,
o
Możecie siedzieć przy oknie skąd dochodzi hałas lub nieprzyjemne zapachy,
o
Miejsce przy drzwiach i często wchodząca osoba rozpraszająca uwagę,
o
Oświetlenie bardzo słabe, nadmierne tub wadliwie ustawione.
Technika dobry-zły facet polega na wprowadzaniu drugiej osoby w błąd w zakresie oceny grupy
negocjatorów strony przeciwnej. Stwarzamy celowo wrażenie, że jesteśmy podzieleni. W grupie
występuje osoba (zły facet), stawiająca wygórowane żądania, przedstawiająca najbardziej skrajne
rozwiązania. Jest też osoba rozsądna, umiarkowana (dobry facet), chcąca uzyskać zgodę, rokującą
porozumienie. Zły facet wprowadza celowo atmosferę nerwowości, niepewności i zagrożenia
interesów. Dobry facet natomiast podejmuje działania kuluarowe w celu osiągnięcia porozumienia na
warunkach znacznie dla niego korzystniejszych aniżeli bylibyście na to przygotowani przed
negocjacjami, ale mniej korzystnych niż tego domaga się zły facet. Zły facet najczęściej rozpoczyna
25
negocjacje, zaś kończy je dobry facet wygrywając negocjacje. Dobry i zły facet ciągle ze sobą
współpracują i działają według wcześniej ustalonego scenariusza.
Technika dekoncentrowania w toku negocjacji przy posługiwaniu się nią wykorzystujemy takie
elementy jak: oświadczenie, zaprzeczenie oświadczeniu, sprostowanie, częściowe przyznanie racji,
częściowe przyznanie się do błędu itp.
Technika poszerzania liczebności przedstawicieli własnej strony - ma to kapitalne znaczenie w
psychologicznym oddziaływaniu na przeciwnika. Szczególnie ważne jest takie rozszerzenie składu
grupy, które wzmacnia zespół negocjacyjny merytorycznie i prestiżowo. Często wprowadzenie
nowych osób zmniejsza napięcie emocjonalne i nerwowość negocjacji powodując ich konstruktywny
przebieg.
Technika rotacji negocjatorów jest stosowana, jeśli celem jest gra na czas, opóźnienie zakończenia
negocjacji i zawarcia porozumienia. Polega ona na wymianie osób w grupie negocjatorów, co
najczęściej powoduje, że rozmowy muszą się rozpocząć niejako od nowa.
Umiejętność negocjowania wymaga głębokiej wiedzy z zakresu wielu dziedzin. Ale też wymaga
zdolności, pewnych osobistych predyspozycji i osobistego zaangażowania nacechowanego chęcią
wygrywania. Szczególnie ważna jest doskonała znajomość problemów stanowiących przedmiot
negocjacji. Przytoczone przykłady metod negocjacji stanowią tylko część tej wiedzy, przy czym
celowo starano się o uwzględnienie rozwiązań, które mogą być najbardziej przydatne w praktyce.
Uwarunkowania sukcesów w sprawowaniu funkcji kierowniczych. Cechy kierownika,
kierownicy:
•
Są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność " kierownik staje się odpowiednikiem trenera
np. drużyny piłkarskiej, którego ocenia się jedynie po wynikach. Zadaniem kierownika jest
zapewnienie, aby dane zadanie zostało poprawnie wykonane. Zatem odpowiada on nie tylko
za swoje poczynania, lecz również za czynności wykonywane przez swoich podwładnych.
•
Ustalają priorytety - jako nadzorca ograniczonych zasobów, nie tylko materiałowych, ale
także ludzkich, kierownik często jest zobowiązany dokonywać wyborów pomiędzy
współzawodniczącymi celami organizacji, problemami i potrzebami. Wobec takiej sytuacji
ograniczony czas kierownika musi zostać optymalnie wykorzystany, właśnie po przez
ustalenie priorytetów.
•
Muszą myśleć analitycznie i syntetycznie " kierownik rozkłada dany problem na czynniki
pierwsze, analizuje je i praktycznie rozwiązuje. Jest to trudne zadanie, gdyż w dodatku całość
musi zostać odniesiona do założonych celów organizacji.
26
•
Są rozjemcami - kierownik ma obowiązek rozwiązywania konfliktów. Jako, iż pracuje z
ludźmi napotka w procesie decyzyjnym na konflikty i spory, które powinien szybko, sprawnie
i sprawiedliwie rozwiązać. Nieporozumienia w komórce lub organizacji mogą negatywnie
wpłynąć na morale, atmosferę w pracy, a w rezultacie doprowadzić do spadku wydajności
pracy.
•
Są politykami i dyplomatami - kierownicy muszą nawiązywać stosunki, stosować persfazje i
kompromisy dla wspierania celów organizacji. Podobnie jak politycy, kierownicy mogą stanąć
wobec konieczności przystąpienia lub utworzenia koalicji, nawiązania sieci zobowiązań z
innymi kierownikami, aby zyskać poparcie dla swych projektów i pomysłów.
•
Są symbolami - odnoszący sukcesy kierownik powinien stanowić wzorzec la członków
organizacji oraz obserwatorów z zewnątrz. Musi przyjąć na siebie nie tylko pochwały, ale
również ewentualną falę krytyki. Kierownicy uosabiają zarówno sukcesy, jak i niepowodzenia
organizacji.
•
Podejmują trudne decyzje - od kierowników oczekuje się, że znajdą rozwiązanie trudnych
problemów, i że doprowadzą do wdrożenia decyzji.
Rodzaje umiejętności kierowniczych
Robert L.Katz wyróżnił trzy podstawowe rodzaje umiejętności kierowniczych:
•
Techniczne - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej
specjalności,
•
Społeczne - zdolność do współpracy i nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi, rozumienia
ich i motywowania,
•
Koncepcyjne - umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania interesów i działalności
organizacji.
Według Katz'a są to umiejętności, które musi mieć każdy kierownik, jednak stopień, w jakim
powinien je opanować zależy od szczebla zarządzania. Oczywiste jest, iż na niższych szczeblach
najważniejsze są umiejętności techniczne, na wyższych koncepcyjne. Umiejętności społeczne są
istotne wszędzie, niezależnie od poziomu zarządzania. Do wymienionych podstawowych umiejętności
kierowniczych, R. W.Griffin dodaje kolejne trzy:
•
Komunikowania się - ta umiejętność wiąże się ze zdolnością menedżera nie tylko do
skutecznego przekazywania pomysłów i informacji, ale także do ich przyjmowania.
Komunikowanie się pomaga w zrozumieniu wszelkich listów, komunikatów pisemnych, czy
sprawozdań,
27
•
Decyzyjne - jest to zdolność kierownika do poprawnego rozpoznania i zdefiniowania
problemów i możliwości, a następnie do wyboru odpowiedniego trybu działania, w celu
rozwiązywania problemów oraz pełnego wykorzystania możliwości,
•
Gospodarowania czasem - dzięki tej umiejętności menedżer jest w stanie sprawnie zarządzać
swoim czasem, ustalać priorytety oraz delegować zadania i uprawnienia.
Psychologiczne aspekty zarządzania
•
Psychologiczne potrzeby pracowników.
•
Psychologiczne podstawy podejmowania decyzji i ryzyka.
•
Bariery osobowościowe w osiąganiu sukcesu
Socjologiczne aspekty zarządzania
•
Instytucja jako element systemu społecznego
•
Otoczenie społeczne instytucji. Współpraca ze środowiskiem
•
Budowanie zespołu pracowniczego
Grupa jako ważny element organizacji. Grupy zadaniowe. /ten fragment opracowany
jest w konspekcie poświęconym animacji/
Rozwój i planowanie kariery zawodowej.
•
Zweryfikowanie dotychczasowej historii kariery pod kątem sukcesów i porażek. Analiza
ważnych z punktu widzenia kariery zdarzeń
•
Zdefiniowanie własnego potencjału, słabych i mocnych stron
•
Określenie potencjalnych ról zawodowych, adekwatnych do własnych możliwości
•
Zaplanowanie samodoskonalenia zawodowego
Polityka kulturalna /tej problematyce poświęcony jest odrębny konspekt/
•
Podstawowe źródła prawne polityki kulturalnej.
•
Konstytucja
•
Ustawy o:
•
Prowadzeniu i organizowaniu działalności kulturalnej
•
Muzeach i ochronie dóbr kultury
•
Bibliotekach
•
Kinematografii
•
Mediach
Uwagi do realizacji tematu
Ćwiczenia - analizy przypadków, odgrywanie ról, np.
•
Proces decyzyjny w relacji kierujący - podwładny,
•
Decyzje stresujące lub stymulujące pracowników,
•
Wybór jednego z kandydatów konkursu na stanowisko,
28
•
Podejmowanie decyzji wobec wyobrażonej sytuacji konfliktowej itp.
Ćwiczenia – powinny polegać na:
•
twórczym organizowaniu pracy zarówno indywidualnego stanowiska jak również działalności
całej instytucji (świadomość kierującego, wiedza o kierowanych, negocjacje w kontaktach
społecznych),
•
sprawnym funkcjonowaniu w środowisku instytucji /wewnętrznym i zewnętrznym/, które jest
warunkiem sukcesu na poziomie artystycznym i ekonomicznym instytucji kulturalnej.
Praca kontrolna
Zaprojektowanie optymalnej struktury organizacyjnej wybranej instytucji kultury z opisem
szczegółowych sylwetek zawodowych pracowników.
Temat: Rodzaje struktur organizacyjnych.
Typologia struktur
Struktury organizacyjne można podzielić ze względu na:
• Spiętrzenie i rozpiętość kierowania. Ilość poziomów kierowania i ilość osób podległa kierownikowi.
• Układ więzi organizacyjnych
• Dominujące kryteria wyodrębnienia podstawowych układów organizacyjnych instytucji.
Pierwszy rodzaj typologii ze względu na spiętrzenie i rozpiętość korowania się dwa typu struktury
organizacyjnej:
• Struktury płaskie. W strukturach płaskich można zauważyć małe spiętrzenie kierowania, małą liczbę
szczebli kierowania przy stosunkowo dużej liczbie rozpiętości kierowania
• Struktury smukłe. W strukturach smukłych zauważmy duże spiętrzenie kierowania, dużą liczbą
szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania.
Wady i zalety struktur płaskich:
Zalety
1. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym .
2. Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji.
3. Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych.
4. Lepsze warunki do wyzwalania inicjatyw oddolnej.
5. Pełniejsze wykorzystanie kadry kierowniczej.
6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.
7. Łatwiejsza koordynacja pionowa.
8. Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.
9. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej .
Wady
29
1. Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej)
2. Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników),
mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
3. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych.
4. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.
Wady i zalety struktur smukłych:
Zalety
1. Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki.
2. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania niektórych
zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
3. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementy motywacji.
4. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.
Wady
1.Dłuższe drogi czas przepływ informacji w kierunku pionowym.
2. Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym.
3. Mniejsze możliwości „przebycia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających
akceptacji na szczeblach wyższych.
4. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności.
5. Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od
potencjalnej).
6. Wyższe koszty utrzymania kierowników.
7. Trudności koordynacji współdziałanie licznych jednostek organizacyjnych.
8. Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.
Typologia ze względu na rodzaj więzi organizacyjnych.
Przez więź organizacyjną rozumie się jakoś wyróżniony rodzaj stosunków między częściami instytucji
(ludźmi i składnikami zasobów). Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem nośników informacji
albo innych rzeczy między częściami instytucji. Gdy więzi organizacyjne się utrwalają, to utrwalają
się także drogi przepływu (spiętrzenia organizacyjne) owych rzeczy między częściami instytucji.
Wyróżnia się cztery typy więzi organizacyjnych:
Więź służbowa to zależność podwładnego od przełożonego. Najważniejszą cechą tej więzi jest
uprawnienie przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy, i do określania
zadań, które podwładny powinien wykonać. Przełożony decyduje także o kolejności wykonywania
przez podwładnych poszczególnych zadań oraz w ramach ogólnych wiążących go wytycznych
postępowania ma głos w sprawie czasowych i stałych zwolnień z pracy.
Więź funkcjonalna, której sprzężenia mogą, ale nie muszą się pokrywać ze sprzężeniami więzi
służbowej. Przełożony nie decyduje o tym, co ma robić podwładny. Rola podwładnego polega
głównie na pomaganiu lub doradzaniu a nie na dysponowaniu. Jednak przełożony zachowuje
30
uprawnieni do decyzji oraz odpowiedzialność, ma obowiązek jedynie wysłuchania rady.
Więź techniczna polega na daleko posuniętym podziale pracy, co powoduje, że czynności każdego
członka zespołu są uzależnione od czynności pozostałych członków ponadto dochodzi do głosu
jeszcze wzajemne uzależnienie członków zespołu. Te wspólne zależności powodują, że każdy z nich
może i powinien domagać się od wszystkich działania zgodnego z formalnie lub zwyczajowo
przyjętym sposobem.
Więź informacyjna obejmuje obowiązek jednostronnego albo wzajemnego informowania się o
wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach by móc sprawnie wykonywać swoje obowiązki. Należy
wyjaśnić, że przez informacje rozumiemy treść zawiadomienia, przekazaną przez informatora i
przyjętą do wiadomości przez informowanego. Wszystkie rodzaje więzi są poszczególnymi
przypadkami więzi informacyjnej. Sprzężenia tej więzi są najbardziej skomplikowane. Przebiegają „z
góry na dół” i „z dołu do góry”, po liniach pionowych (sprzężenie służbowe), poziomych i skośnych.
Przebiegają też w obie strony po liniach pokrywających się (lub nie) ze spiętrzeniami funkcjonalnymi
i technicznymi.
Ze względu na układ więzi organizacyjnych wyodrębnia się cztery typy struktur:
• Liniową(służbową)
• Funkcjonalną
• Sztabową
• Techniczną
Struktura liniowa dominują w niej więzi służbowe a wszystkie pozostałe są do ich dostosowane.
Występuje jeden kierownik. Podwładni posiadają odrębnego kierownika, przednim odpowiadają i od
niego otrzymują polecenia. W tej strukturze można również zauważyć doradców funkcjonalnych,
którzy spełniają swoje role doradcze wobec właściwym im przełożonych. Strukturę liniową
charakteryzuje znaczny stopień centralizacji decyzji oraz sine powiązania pionowe.
Wady i zalety struktur liniowych:
Zalety
1. Jednoosobowe kierownictwo, łatwiejsze określanie kompetencji i odpowiedzialności
2. Sprzyja jednolitości kierowania (mniejsza sprzeczność zaleceń przekazywanych podwładnym).
3. Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia
politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa.
4. Sprzyja szybkości pojmowanych decyzji (mniej uzgodnień i mniej podmiotów zaangażowanych w
procesy decyzyjne)
5. Łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych.
Wady
1. Uniwersalizacja kwalifikacji osłabia ich jakości w warunkach szybkiego postępu technicznoorganizacyjnego i dużych zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych decyzji.
2. Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabienie innowacyjność i motywacje pracowników
31
szczebli niższych.
3. Długie drogi przepływu informacji, duża liczba tzw. punktów zatrzymania.
4. Niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, szumy informacyjne
5.Utrudnieia w koordynacji poziomej
6.Utrudnieni w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich.
Struktury funkcjonalne w przeciwieństwie do struktury liniowej posiadają silnie rozbudowane więzi
funkcjonalne. Wyodrębnione są specjalistyczne stanowiska kierownicze posiadające określone
uprawnienia. Mogą oni wydawać polecenia wiążące kierownikom i pracownikom niższych szczebli.
To odróżnia ten typ struktury od poprzedniej, ponieważ w strukturze liniowej wydawanie poleceń
wiążących przypadł konkretnemu kierownikowi i tylko on mógł wydać takie polecenie.
Wady i zalety struktur funkcjonalnych:
Zalety
1. Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości
podejmowanych decyzji.
2. Krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji.
3. Większa elastyczność dostosowania się do szybkich zmian wewnętrznych i zewnętrznych.
4. Sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji.
Wady
1. Naruszenia zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej
jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności.
2. Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczności zleceń różnych ośrodków
dyspozycyjnych
3. Wielość podmiotów zaangażowany w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne
uzgodnienia opóźniają proces decyzyjny.
4. Niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność
funkcjonalna.
5. Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia polityk długofalowej obsady stanowisk
naczelnego kierownictwa.
6. Trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych.
Strukturę funkcjonalną można rozbić na dwa typy „wspomagającej” oraz „hierarchizacji”.
•
W strukturze funkcjonalnej wspomagającej zalecenia funkcjonalne najczęściej posiadają charakter
doradczy rzadko dyspozytywny.
•
W strukturach funkcjonalnych hierarchicznych specjalizacja kierowania jest tak ukształtowana, że
kierownicy funkcjonalni są jednocześnie zwierzchnikami wobec pozostałych pracowników w
zakresie specjalizacji którą reprezentują. Przebieg więzi służbowy i funkcjonalny jest równoległy.
Struktury sztabowe (liniowo- funkcjonale). Zauważa się w nich, że więzi funkcjonalne są nałożone
na więzi służbowe, co powoduje, że doradcy funkcjonalni występują na różnych szczeblach
32
zarządzania. Są podporządkowani tylko kierownikom, którym doradzają (tworzą ich sztab) i doradzają
im w procesie podejmowania decyzji ponoszą kierownicy.
Wady i zalety struktury sztabowej:
Zalety
1.Jednoosobowość kierowania sprzyja klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w
egzekwowaniu odpowiedzialności oraz jednolitości kierowania.
2.Sprzyja prawności podejmowanie decyzji, łącząc zalety szybkości i trafności.
3. Elastyczność w dostosowaniu się do zmian.
Wady
1.Możliwość wystąpienia konfliktu między stanowiskami liniowymi i sztabowymi.
2. Względnie długie drogi przepływu i przetwarzanie informacji.
3. Niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnych w liniowe.
4. Możliwe opóźnienia w podejmowaniu kompleksowych decyzji ze względu na wielopodmiotowość i
specjalizację kierowniczą.
Różnica zachodząca po między strukturą sztabową a liniową jest taka, że w tej strukturze istnieje
bardziej rozbudowany sztab a pomiędzy nimi na różnych szczeblach zarządzania mogą występować
więzi funkcjonowania (typu wspomagania)
Różnica po między strukturami funkcjonalnymi polega na tym, że konsekwentnie przestrzeganie są
zasady jednoosobowego kierownictwa.
Struktura techniczna - dominują tu więzi techniczne a więzi służbowe i funkcjonalne stanowią ich
uzupełnienie. Obowiązujący podział pracy narzuca sposoby przekazywania i przetwarzania informacji
oraz reguluje strukturę zasileń materialnych rozwiązań organizacyjnych. Zaangażowanie kierowników
kontentują się na działaniach taktycznych i strategicznych
Struktury organizacyjne ze względu na rozpiętość kierowania mogą dzielić się na:
•
struktury płaskie, gdy rozpiętość kierowania jest duża
•
struktury smukłe, gdy rozpietość kierowania jest mała.
W zależności od przyjętego typu, można wyróżnić
•
struktury mechanistyczne, charakteryzujące się małą elastycznością oraz elastyczne
•
struktury organiczne, które łatwo ulegają transformacji pod wpływem zmieniającego się
otoczenia organizacji.
Uwagi:
33
•
Te definicje struktury organizacyjnej nie ujmują więzi organizacyjnych, którą łączą komórki i są
drugim podstawowym elementem struktury.
•
Schemat organizacyjny ujmuje tylko część struktury. Podstawą do opracowania struktury jest
statut i regulamin organizacyjny.
Zasady budowy struktury organizacyjnej
Każda struktura organizacyjna powinna zawierać uporządkowane hierarchiczne i celowo dobrane
elementy, a także uwzględniać powiązania i relacje różnego rodzaju pomiędzy jej poszczególnymi
ogniwami. Stąd przyjmuje się, że konstrukcja organizacji (struktura) powinna opierać się na
określonych zasadach, które należy uwzględniać w trakcie opracowywania optymalnej struktury. W
teorii organizacji wskazuje się następujące zasady:
1. Zasada jednolitości kierownictwa. Oznacza ona, że każdy pracownik powinien mieć tylko jednego
bezpośredniego przełożonego, który ma prawo wydawać mu polecenia i wobec którego jest on
służbowo odpowiedzialny.
2. Zasada dostosowania struktury do celów, strategii i zadań organizacji. Konsekwencją tej zasady jest
odmienność struktur w różnych przedsiębiorstwach i konieczność wdrażania zmian w strukturze, gdy
wystąpią istotne modyfikacje w celach i zadaniach.
3. Dostosowanie struktury organizacyjnej do zewnętrznych warunków działania danej organizacji, np.
charakteru rynku, rodzaju klientów, stopnia stabilności otoczenia ekonomicznego i społecznopolitycznego, stopnia dostępności różnego rodzaju usług dla biznesu itd.
4. Uwzględnienie w strukturze organizacyjnej charakteru, a także specyficznych cech działalności
przedsiębiorstwa, co wynika z faktu, że nie można opracować jednolitych struktur dla wszystkich
rodzajów organizacji.
5. Zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej (wyrażającej się głównie w liczbie
poziomów zarządzania) od wielkości przedsiębiorstwa.
6. Optymalna rozpiętość i zasięg kierowania. Zasada ta polega na ustaleniu odpowiedniej liczby
podwładnych, którymi w sposób efektywny może kierować jeden przełożony.
7. Współzależność zakresu, zadań, kompetencji i odpowiedzialności komórek w danej organizacji i
osób. Im większe zadania (zakres obowiązków, czynności) ma spełniać komórka czy osoba, tym
szersze należy jej przyznać kompetencje (uprawnienia) i tym bardziej wzrasta zakres jej
odpowiedzialności.
34
8. Umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji, przy wyraźnym
wzroście znaczenia decyzji podejmowanych na niskich szczeblach struktury.
9. Elastyczność struktury organizacyjnej w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków
działania. Elastyczność organizacji, w tym jej struktury, ma współcześnie coraz większe znaczenie,
gdyż działa ona w coraz bardziej niestabilnym otoczeniu.
Zasady te powinny być respektowane przy projektowaniu oraz doskonaleniu struktury organizacyjnej
podmiotu, aby mógł on funkcjonować zgodne z zasadą sprawności rozumianą prakseologicznie
(sprawność jako maksymalna liczba cech dobrej roboty).
Wybrane przepisy prawne odnoszące się do sfery kultury /dodatkowo informacje z internetu/
•
Obowiązki w obszarze kultury i sztuki, szczególnie obowiązek upowszechniania i równego dostępu do dóbr
kultury (również Polaków pozostających za granicą) określa Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2
kwietnia 1997 r. (Dz. U. Nr 78, poz. 483, ze zm.) w przepisie art. 6. Natomiast kwestie związane z
mecenatem Państwa nad kulturą można wyprowadzić także z innych ustaw, np. z ustawy z dnia 4 września
1997 r. o działach administracji rządowej (Dz. U. z 2007 r. Nr 65, poz. 437, ze zm.) – w zakresie, w jakim
ustala obowiązki resortu kultury w rządzie, ustawy z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i
prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. z 2001 r. Nr 13, poz. 123, ze zm.), ale także z ustawy z dnia
30 czerwca 2005 r. o kinematografii (Dz. U. Nr 132, poz. 1111, ze zm.).
o Instytucje kultury,
Państwowe - organem założycielskim jest Minister Kultury. Instytucje te
służą upowszechnianiu kultury narodowej w kraju i za granicą. Realizują
politykę kulturalną państwa.
Samorządowe – organem założycielskim jest Gmina. Instytucje te służą
animowaniu aktywności kulturalnej mieszkańców. Realizują politykę
kulturalną samorządu.
o Przedsiębiorstwa - przemysły kultury. Zajmują się wytwarzaniem i dystrybucją
dóbr kultury. Pojęcia: produktu kulturowego; ekonomiki kultury; marketingu w
kulturze
o Organizacje pozarządowe:
o
Funkcjonowanie organizacji pozarządowych regulują przepisy ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o
działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz. 873, ze zm.). Działalności
stowarzyszeń dotyczą przepisy ustawy z dnia 7 kwietnia 1989 r. – Prawo o stowarzyszeniach (tekst
jednolity: Dz. U. z 2001 r. Nr 79, poz. 855), natomiast fundacji – przepisy ustawy z dnia 6 kwietnia
1984 r. o fundacjach (tekst jednolity: Dz. U. z 1991 r. Nr 46, poz. 203).
Stowarzyszenia – rejestrowane, nierejestrowane są formą zrzeszenia
celowego osób, które podejmują zamiar realizowania własnych projektów
35
Funkcjonowanie stowarzyszeń regulują przepisy ustawy z dnia 7 kwietnia 1989 r. - Prawo
o stowarzyszeniach (tekst jednolity: Dz. U. z 2001 r., Nr 79, poz. 855). Stowarzyszeń
posiadających status organizacji pożytku publicznego (patrz -> organizacja pożytku
publicznego) dotyczą dodatkowo przepisy ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o
działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz. 873, ze zm.).
Postępowanie rejestrowe regulują przepisy ustawy z dnia 20 sierpnia 1997 r. o Krajowym
Rejestrze Sądowym (Dz. U. Nr 121, poz. 769) wraz z rozporządzeniami wykonawczymi.
Organizacje pożytku publicznego i wolontariat
Funkcjonowanie organizacji pożytku publicznego regulują przepisy ustawy z dnia 24
kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz.
873, ze zm.). Postępowanie rejestrowe kształtują przepisy ustawy z dnia 20 sierpnia 1997
r. o Krajowym Rejestrze Sądowym (Dz. U. Nr 121, poz. 769) wraz z rozporządzeniami
wykonawczymi.
Fundacje, są formą zbierania środków finansowych na działalność
kulturalną
Wolność tworzenia fundacji gwarantuje Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2
kwietnia 1997 r. (Dz. U. Nr 78, poz. 483). Podstawę funkcjonowania fundacji stanowią
przepisy ustawy z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (tekst jednolity: Dz. U. z 1991 r.
Nr 46, poz. 203). Zakres sprawozdawczości z działalności fundacji określa rozporządzenie
Ministra Sprawiedliwości z dnia 8 maja 2001 r. w sprawie ramowego zakresu
sprawozdania z działalności fundacji (Dz. U. Nr 50, poz. 529). Fundacji posiadających
status organizacji pożytku publicznego (patrz -> Organizacja pożytku publicznego)
dotyczą dodatkowo przepisy ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku
publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz. 873, ze zm.). Postępowanie rejestrowe
regulują przepisy ustawy z dnia 20 sierpnia 1997 roku o Krajowym Rejestrze Sądowym
(Dz. U. Nr 121, poz. 769) wraz z rozporządzeniami wykonawczymi.
o Osoby fizyczne - mają uprawnienia do prowadzenia działalności kulturalnej,
mogą realizować zadania zlecone przez samorząd, być beneficjentem funduszy
wspierających projekty kulturalne
•
Charakterystyka samorządowych instytucji kultury:
o Podstawy prawne. Prawo lokalne, jak statuty, regulaminy, inne regulacje
szczegółowe
o Instytucja w środowisku lokalnym.
Zadania, uprawnienia statutowe; obszar, zakres działania; zasoby
osobowe, logistyczne, finansowe
Samorząd terytorialny jako organ założycielski, koordynator DK;
obowiązki, uprawnienia
Instytucje gminne /zadanie na ćwiczenia/
36
Źródła finansowania działalności kulturalnej. Strategie i zasady finansowania
działalności kulturalnej przez samorządy. Pozabudżetowe źródła finansowania kultury
fundacje, środki pomocowe, sponsoring, donacje. /dodatkowo materiały z internetu/
Literatura
Czarniawska B., Nocuń A.W., Szmagalski J.: Kierowanie w kulturze. Perspektywy sukcesu.
Warszawa J 985. COMUK.
Hagoort Giep, Przedsiębiorczość w kulturze, wprowadzenie do zagadnień zarządzania w kulturze,
Kraków 1996
Drueker P.F.: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. Warszawa 1979.
Drucker Peter F., Zarządzanie organizacją pozarządową, Warszawa 1995
Lis Stanisław, Finansowanie kultury w Polsce, cz. 1, Warszawa 2001
Katz D., Kahn R.L., Społeczna psychologia organizacji, Warszawa 1979
Seidel R., Elementy prawa, Poznań 1996
Sztucki T., Marketing, sposób myślenia i działania, Warszawa 1992
Westwood W., Podstawy skutecznego zarządzania, Kraków 1996
Zarządzanie w kulturze, tom 2, (red.) K. Barańska, K. Plebańczyk, E. Orzechowski, Kraków 2001
Zarządzanie i komunikowanie, (red.) Maria Kocójowa, Kraków 1999
Proctor Tony, Zarządzanie twórcze, Warszawa 1998
Dubrin A.J.: Praktyczna psychologia zarządzania. Warszawa 1979. PWN.