przegląd wybranych badań światowych

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 17, Nr 2/2013
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Nauki dla Zarządzania.
Od czasów Adamieckiego do współczesności
Agnieszka Soboń1
WPŁYW KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO
NA KONKURENCYJNOŚĆ
PRZEDSIĘBIORSTW HOTELOWYCH
- PRZEGLĄD WYBRANYCH BADAŃ ŚWIATOWYCH
Wstęp
Przez wieki o bogactwie przedsiębiorstw decydowały posiadane zasoby materialne – ziemia, budynki, maszyny czy urządzenia. Od kilku dziesięcioleci rolę tę
przejmują w coraz większym stopniu dobra niematerialne2. Uwarunkowania rynkowe oraz wymogi konkurencyjności powodują, decydujące dla działalności
przedsiębiorstw staje się właściwe wykorzystanie kapitału intelektualnego, rozumianego jako unikatowe zasoby o charakterze niematerialnym3.
Choć kapitał intelektualny jest akcentowany mocniej w przemysłach technologicznych to żadna branża nie uniknęła jego wpływu. Wszelkie nowe możliwości
oraz zagrożenia dla branży hotelarskiej pojawiają się z aktywów opartych na wiedzy. Główną siłą napędową branży hotelarskiej jest wiedza i posiadany kapitał
intelektualny. Majątek trwały, jak budynki, obiekty sportowe czy wyposażenie,
zawsze będą tworzyć pewną wartość w przemyśle hotelarskim, ale znacznie większy udział w tej wartości, za który klienci chętnie płacą pochodzi obecnie z kapitału intelektualnego4. Do niematerialnych czynników wpływających na poziom
usług hotelarskich zaliczamy m.in. poziom wykształcenia, kulturę personelu, jego
umiejętności, doświadczenie i zdolności. Osiągnięcie takiego poziomu jest w dużej mierze uzależnione od poziomu wykształcenia pracowników – im jest on wyż1
2
3
4
Mgr Agnieszka Soboń, asystent, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach. Artykuł ten
stanowi fragment dysertacji doktorskiej autorki.
R. Zaborowska, Kapitał intelektualny w przedsiębiorstwie, Ars boni et aequi, Poznań 2009, s. 7.
Ibidem.
H. Nemec Rudez, T. Mihalic, Intellectual capital in the hotel industry. A case study from Slovenia,
Hospitality Management 26 (2007), s. 189.
287
szy tym bardziej realne staje się osiągnięcie doskonałego poziomu świadczenia
usług. Dla rozwoju hotelu ważna jest edukacja pracowników wszystkich szczebli
(poziomów). Wiedza nabyta na uczelniach i kursach stanowi podstawę doświadczeń zawodowych i przyszłych szkoleń. To właśnie wykształceni pracownicy
tworzą pozytywny klimat hoteli oraz ich „duszę” (standardy świadczenia usług
hotelarskich zawierają informację o miłej, przyjacielskiej, przyjaznej klientom
sylwetce pracownika hotelu jako normie). Duże znaczenie ma system zarządzania,
organizacja pracy, liczebność personelu, wysoki poziom przedsiębiorczości – podejście „menedżerskie”, kompetencje, relacje i zaangażowanie zespołu, stosowane
rozwiązania technologiczne – w zakresie mechanizacji i informatyzacji pracy,
rozwiązania organizacyjne, ustalone zasady i sposoby postępowania – tzw. procedury i standardy obsługi oraz relacje biznesowe5.
W związku z powyższym konieczne staje się implementowanie wiedzy z zakresu zarządzania kapitałem intelektualnym w sektorze hotelarskim.
Na dzień dzisiejszy na temat zarządzania kapitałem intelektualnym w hotelarstwie i w branży turystycznej brak kompleksowych prac opartych na badaniach
empirycznych, na co w swojej publikacji zwrócili uwagę Hallini i Marburg6. Shaw
i Williams wskazują iż przeprowadzenie takich badań byłoby korzystne7.
Problematyką zarządzania wiedzą i/lub kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwach hotelarskich, zajmują się przede wszystkim autorzy spoza Polski (J.M.
R. Anton, L. Rubio Andrada, C. Esteban Alberdi, Erickson, G.S. & Mccall,
M., Gannon C., Lynch P., Harrington D., Anton, J. M., Andrada, L.R. & Alberdi,
C.E, I. Abeysekera, S.F. Westnes, P. Westnes, T.E.J. Engstroem, McKeen,
M. Zack i S. Singh , L. Canina, C.A. Enz, K. Walsh, C.A. Hallin, E. Marburg,,
T. Mihalic, H. Nemec Rudez, G. Shaw, J. Yang, A. Williams) i w mniejszym stopniu
krajowi autorzy (E. Nawrocka, K. Perechuda, Stańczyk-Hugiet, J. Paliszkiewicz,
J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska, E.M. Kot). Poniżej zostaną omówione
wybrane badania kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie hotelowym.
S.F. Westnes, P. Westnes, T.E.J. Engstroem jako jedni z pierwszych podjęli
tematykę kapitału intelektualnego w przemyśle hotelarskim. Do badania został
wybrany łańcuch hoteli sieci Radison SAS Hotels w Norwegii, który jest reprezentowany przez 19 hoteli, w tym trzy „franczyza” hotele. Spośród 16 hoteli po
wstępnej analizie do dalszego badania wybrano 13.
Do oceny wpływu kapitału intelektualnego na wyniki przedsiębiorstw zastosowano metodę studium przypadku. Badanie miało na celu oszacowanie charakteru
kapitału intelektualnego oraz uwydatnienie powodów, dla których powinno się go
mierzyć. Zdaniem autorów zarówno wiedza pracowników pracujących w hote5
6
7
Choa, S., Woods, R.H., SooCheong, J., Erdem, M., Measuring The Impact Of Human Resource
Management Practices On Hospitality Firms’ Performances, Hospitality Management 2006,
www.sciencedirect.com, (06.06.2008).
C.A. Hallin, E. Marnburg, Knowledge management in the hospitality industry: A review of empirical research, “Tourism Management” 2008, vol. 29, no. 2, s. 366.
G. Shaw, A. Williams, Knowledge transfer and management in tourism organizations: An emerging research agenda, “Tourism Management” 2009, vol. 30, no. 3, s. 325.
288
lach, jak i informacje organizacyjne hoteli, wyrażone w rutynowych czynnościach,
systemy baz klientów itp. są uważane za ważne elementy skutecznego prowadzenia hotelu w otoczeniu konkurencyjnym. Badanie przeprowadzono przy wykorzystaniu kwestionariusza ankiety (pilot kwestionariusz), który został rozesłany do
hoteli. Tylko 13 proc. respondentów odpowiedziało nie-anonimowo, w związku
z czym wstępny kwestionariusz został odrzucony. Sporządzono nowy kwestionariusz oparty na koncepcji Bontisa. Menedżerowie wyższego i średniego szczebla
zostali poproszeni o udzielenie odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu
ankiety.
Do pomiaru wyników przedsiębiorstwa zastosowano dwie grupy mierników:
miary organizacyjne i finansowe. W ramach miar organizacyjnych (organizational
performance) zastosowano: współczynnik absencji (ilość nieobecności krótko
i długoterminowych) i miernik klimatu pracy. W skład miar finansowych wchodziły: GOP (gross operating profit), RevPAR, frekwencja, zysk z działalności
noclegowej, zysk z gastronomii. Analiza klimatu pracy prowadzona jest co roku w
całej sieci hoteli, na podstawie kwestionariusza zawierającego 30 pytań i obejmującego obszary, takie jak komunikacja, współpraca, satysfakcja z pracy, upoważnienia, cele, i pozycja lidera (przywództwo) inicjatywa i pomysły8.
W badaniu stwierdzono silne połączenie pomiędzy kapitałem ludzkim i kapitałem strukturalnym i kapitałem klienta (w 11 na 13 hotelach). Najsilniejsza relacja
zachodzi pomiędzy kapitałem ludzkim i strukturalnym. Relacja między kapitałem
ludzkim i kapitałem klienta lub kapitałem klienta i kapitałem strukturalnym jest
słabsza. Istnieje pozytywny związek między kapitałem strukturalnym a wynikami
przedsiębiorstwa. Badania firm wskazują, że zarówno hotele o wysokim kapitale
ludzkim i strukturalnym dają większe zyski.
Wyniki wskazują na związek między kapitałem ludzkim a liczbą zwolnień chorobowych, co oznacza, że hotele w których jest wysoki kapitał ludzki mają bardziej zmotywowanych pracowników, co z kolei prowadzi do niewielkiej liczby
zwolnień chorobowych. Związek między kapitałem klienta i kapitałem strukturalnym prowadzi do zwiększenia wyników przedsiębiorstwa9.
Rudez i Mihalic przeprowadzili badanie na próbie 69 hoteli w Słowenii (uzyskano 36 kwestionariuszy). Celem badania była ocena wpływu kapitału intelektualnego na wyniki finansowe. Kapitał intelektualny został podzielony na kapitał
ludzki, strukturalny i rynkowy. Kapitał rynkowy został podzielony na kapitał
klienta końcowego i kapitał obejmujący relacje z wszystkimi poza klientem końcowym czyli z wszystkimi pozostałymi klientami i/lub partnerami. Takie podejście umożliwiło zmierzenie wpływu każdej kategorii kapitału intelektualnego na
osiągi finansowe z osobna. Zastosowanie tego modelu w słoweńskim przemyśle
hotelarskim pokazało jednoznacznie korelacje pomiędzy wszystkimi parami kategorii kapitału intelektualnego. Badania wykazały, że KI ma znaczący wpływ na
8
9
T.E.J. Engstroem, Evaluating intellectual capital in the hotel industry, Journal of Intellectual
Capital 4 (3) 2003, s. 287–303.
Ibidem.
289
osiągi finansowe. Zwłaszcza relacje z klientem końcowym wykazały silny bezpośredni wpływ na wyniki finansowe10. Przeprowadzający badanie sugerują, że zarządzający hotelami słoweńskimi powinni nieustannie wzbogacać kapitał intelektualny poprzez inwestowanie w kapitał ludzki i technologię informacyjną, co jest
bezpośrednio związane z potrzebą przyspieszenia rozwoju bezpośrednich kanałów
dystrybucji w kategorii klienta końcowego11.
Canina, Walsh, Enz przeprowadziły badanie, którego celem było ustalenie
wpływu inwestycji w różne rodzaje kapitału intelektualnego na wynik operacyjny
przedsiębiorstw hotelarskich. Badaniem objęto 538 hoteli zlokalizowanych
w 45 stanach w USA (69 hoteli ekonomicznych; 204 średnich, 158 eleganckich, 107
luksusowych). Badanie obejmowało okres 4 lat. Dane pochodziły z lat 1998-2001.
Autorki ustaliły, że inwestycje w różne rodzaje kapitału intelektualnego poprawiają
wynik operacyjny przedsiębiorstw hotelarskich. Ich zdaniem szczególnie istotne
w tworzeniu przewagi konkurencyjnej są inwestycje w kapitał ludzki12, 13.
I. Abeysekera przez rok prowadziła przy wykorzystaniu różnych metod (obserwacji, interakcji z personelem, badania wewnętrznych raportów finansowych
i kierowniczych oraz analizy przypadków w formie częściowo strukturalizowanych wywiadów) badanie hoteli w Australii. Badanie były prowadzone w sześciu
hotelach należących do rodzinnej sieci hoteli ogólnodostępnych, czyli takich gdzie
głównym źródłem dochodu jest detaliczna sprzedaż alkoholu i bywalcy grający na
automatach. Badanie to skupiało się na praktykach zarządzania kapitałem ludzkim
oraz procesie tworzenia lub wydobywania wartości (tworzenie wartości można
opisać jako generowanie zysków bez eksploatowania pracowników, podczas gdy
wydobywanie wartości można opisać jako generowanie zysków poprzez eksploatowania pracowników) w kontekście kapitału intelektualnego. Wyniki tych badań
pokazują, że grupa tych hoteli zaangażowała się raczej w wydobycie niż wykreowanie wartości jako sposobu zmaksymalizowania wartości przedsiębiorstwa14.
Menedżerowie przyznawali, że brak szkoleń poza miejscem pracy to poważny
problem mimo to nie wspierali takich szkoleń. Skłonni byli motywować pracowników do szkoleń wówczas gdy w zamian otrzymywali refundację (koszt szkolenia ponosił rząd stanowy). W ten sposób pracownik był wykorzystywany jako
źródło zwiększania krótkoterminowych korzyści finansowych dla firmy. Przedsiębiorstwa te chętnie zatrudniały pracowników przyuczonych (dysponujących małą
lub żadną wiedzą) ze względu na niechęć wypłacania wynagrodzenia zgodnego ze
10
N. Bontis, Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital: Framing
and advancing the state of the field, “Journal of Technology Management”, 1998Vol. 18 No.
5/6/7/8, s. 433-462.
11
H. Nemec Rudez, T. Mihalic, Intellectual ..., s. 188.
12
L. Canina, K. Walsh, C. A. Enz, Intellectual Capital: A Key Driver of Hotel Performance, “Cornell Hospitality Report” 2006, vol. 6, no 10.
13
L. Canina, K. Walsh, C. A. Enz, The Impact of Strategic Orientation on Intellectual Capital Investments in Customer Service Firms, Journal of Service Research 2008 ; 10; 300 originally published online Mar 5, 2008;
14
I. Abeysekera, Managing human capital in a privately owned public hotel chain, Hospitality Management 25 (2006), s. 586.
290
standardami branżowymi. Brak znającego się na rzeczy i przeszkolonego personelu była przyczyną błędnie podejmowanych decyzji. Wyniki badania sugerują, że
firmy traktują pracowników jako koszt, który należy zminimalizować, a nie jako
kapitał, który należy zmaksymalizować. Badanie pokazało, że pracownicy nie są
wystarczająco zmotywowani do tworzenia nowych pomysłów biznesowych. Pracownicy, którzy miewają zyskowne pomysły oczekują w nagrodę wyższego wynagrodzenia. Właściciele nie są skłonni oferować dodatkowych pieniędzy. Co
więcej właściciele – dyrektorzy byli skłonni utrzymywać na minimalnym poziomie liczbę pracowników, ich zarobki i koszty wynagrodzeń. Zaprezentowane
w tym badaniu wnioski kontrastują ze współczesnym myśleniem o zarządzaniu,
które pojmuje ideę konkurencyjnej przewagi przez zarządzanie ludźmi jako majątkiem a nie obciążeniem. Wnioski z tego badania wskazują, że choć większość
przedsiębiorstw zapewnia, że ludzie są ich najcenniejszym aktywem – sprawiając,
że uzasadnione jest oczekiwanie, że przedsiębiorstwa zrobiłyby wszystko co w ich
mocy aby wzbogacić ten kapitał dla tworzenia wartości – w rzeczywistości jest
odwrotnie15.
M . Basirat Baygi, S. Hashemkhani Zolfani, N. Rezaeiniya, M. Hasan Aghdaie
przeprowadzili badanie w Laleh International Hotel w Iranie (case study). Na
potrzeby badania opracowano model oceny kapitału intelektualnego dla branży
hotelarskiej, który bazował na metodzie AHP (Analytic Hierarchy Process), która
została zastosowana do sformułowania i określenia priorytetowych wskaźników
do oceny IC. Celem badania było zmierzenie kapitału intelektualnego przy wykorzystaniu opracowanego modelu oraz ustalenie udziału kapitału intelektualnego
w tworzeniu wartości w hotelu. Autorzy wskazują, że opracowany model jest
przydatny do oceny kapitału intelektualnego hotelu ze względu na potencjalny
związek kapitału intelektualnego z wynikami przedsiębiorstwa16.
W opracowanym modelu kapitał intelektualny został podzielony na cztery kategorie kapitał ludzki, strukturalny, kapitał klienta końcowego i kapitał obejmujący relacje z wszystkimi poza klientem końcowym (czyli z wszystkimi pozostałymi
klientami i/lub partnerami). Badanie empiryczne wykazało, że kapitał ludzki jest
najsilniejszą kategorią kapitału intelektualnego (waga 0,426). Najsłabszą kategoria
kapitału intelektualnego jest kapitał obejmujący relacje z wszystkimi poza klientem końcowym (waga 0,064). Kapitał ludzki w podkategorii, kompetencje pracowników i postawy do pracy mają tą samą wagę co kapitał innowacyjności pracowników, który jest najsłabszy wśród podkategorii kapitału strukturalnego. Kultura jest najsilniejszą a filozofia zarządzania najsłabszą podkategorią. Kapitał
klienta końcowego w podkategorii bezpośrednich kanałów dystrybucji wykazuje
najsilniejszy związek. Podkategoria image&marka jest najsłabszą podkategorią.
W konkluzji autorzy badania uznali, że zarządzający Laleh hotelem powinni skoncentrować swe wysiłki na rozwoju kapitału klienta końcowego nie mniej niż na
15
16
Ibidem.
M. Basirat Baygi, S. Hashemkhani Zolfani, N. Rezaeiniya, M. Hasan Aghdaie, Using Fuzzy AHP
to Develop Intellectual Capital Evaluation Model in Hotel Industry, European Journal of Scientific
Research Vol.59 No.2 (2011), s. 170-178.
291
rozwoju kapitału ludzkiego i strukturalnego. Zarządzający powinni docenić pozytywny wpływ jaki wykazują poszczególne kategorie kapitału intelektualnego na
wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Ustalono, że wszystkie IC kategorie bezpośrednio lub pośrednio wpływają na wyniki finansowe branży hotelarskiej oraz, że wyniki
te można zwiększyć poprzez umiejętne rozwijanie kapitału intelektualnego17.
Zdaniem A. Saldamli wartość kapitału intelektualnego hotelu stała się źródłem
informacji o jego innowacyjności, jak również „narzędziem” pozwalającym na
uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Zdaniem autora sukces w tej branży zależy
od relacji biznesowych, personelu oraz systemów informatycznych wspomagających procesy usługowe.
Autor przeprowadził badanie mające na celu wykazanie wpływu kapitału intelektualnego na wyniki firmy oraz poprawę innowacyjności w dużych miejskich
hotelach. W badaniu ustalono zależność między czynnikami wydajności, jakości
oraz kapitału intelektualnego hoteli przy wykorzystaniu specjalnych kart za pomocą których dokonano analizy punktów głównych, barier i relacji pomiędzy kapitałem ludzkim, strukturalnym i kapitałem klienta. Badania przeprowadzono
w Stambule w 27 hotelach czterogwiazdkowych i 25 hotelach pięciogwiazdkowych. Punktem wyjścia była definicja kapitału intelektualnego sformułowana
przez Bontisa dostosowana do usług hotelowych. Kapitał intelektualny został podzielony na kapitał ludzki, strukturalny i kapitał klienta. Poszczególne podkategorie zostały zdefiniowane tak, aby uwzględnić specyficzne czynniki przemysł hotelarskiego. Za podstawę rentowności w badanych hotelach przyjęto, rozpoznanie
rynku, pełne wykorzystanie pokoi, oraz jakość reprezentowaną przez gwiazdy.
Badania wykazały, że zarówno jakość jak i wyniki finansowe są znacznie uzależnione od kapitału intelektualnego18.
N. Hamzah i M. N. Ismail podjęli się zbadania, czy istnieje powiązanie między
strategią biznesową organizacji i zarządzaniem jej kapitałem intelektualnym.
W badaniu wykorzystano metodę studium przypadku. Przebadano łącznie jedenaście organizacji z czterech różnych branż w Malezji (5 hoteli pięciogwiazdkowych, 2 linie lotnicze, 2 przedsiębiorstwa z branży motoryzacyjnej, 2 spółki –
producenci żywności). Z badań wynika, że praktyka zarządzania kapitałem intelektualnym poprzez zróżnicowanie strategii przedsiębiorstwa kładzie nacisk na
zewnętrzną wiedzę, koncentrując się na rozwijaniu wiedzy osoby, wykorzystaniu
interaktywnych aplikacji z repozytorium wiedzy milczącej, innowacji, poprzez
proces zastosowania szeroko rozumianych socjalizacji i internalizacji oraz aplikacji wiedzy do poprawy jakości produktów i usług19.
Zdaniem D. Carringtona (University of the West Indies, Barbados) i M. Taylesa (Hull University Business School, University of Hull, UK) kapitał intelektualny
17
Ibidem, s. 170-178.
A. Saldamli, Intellectual Capital in Metropolitan Hotels, İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi Yıl:7 Sayı:13 Bahar 2008 s. 351-358.
19
N. Hamzah i M.ohd N. Ismail, The Importance of Intellectual Capital Management in the
Knowledge-based Economy, Contemporary Management Research Pages 237-262, Vol. 4, No. 3,
September 2008.
18
292
jest ważnym czynnikiem, który może pomóc Karaibom na przejście od gospodarki rolnej do gospodarki opartej na turystyce (z dużym udziałem turystyki
w PKB)20. Autorzy wysunęli tezę, że umiejętne zarządzanie kapitałem intelektualnym (tj. HC – human capital, RC – relational capital, SC – structural capital)
umożliwia przedsiębiorstwu tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej oraz
wpływa na jego wyniki. Ponadto badaczy interesowała kwestia wykorzystania
wiedzy i informacji o kapitale intelektualnym do procesu podejmowania decyzji
przez menedżerów(sensemaking) a także związek pomiędzy procesem decyzyjnym menedżerów i wynikami firmy. W celu zbadania wpływu kapitału intelektualnego na wyniki przedsiębiorstw branży turystyczno-hotelarskiej w regionie Karaibów wykorzystano metodę ilościową. Podstawowym narzędziem służącym do
zbierania danych był kwestionariusz ankiety, w którym została zastosowana siedmiopunktowa skala Likerta. Dla każdej składowej kapitału intelektualnego opracowano kryteria oceny dostosowane do branży turystyczno-hotelarskiej (dla kapitału ludzkiego 16; dla relacyjnego z 17 elementów; dla strukturalnego 15). Empiryczne wyniki badania dostarczają dowodów na to, że kapitał intelektualny wpływa na wyniki przedsiębiorstwa. Pomiędzy kapitałem ludzkim, kapitałem strukturalnym i kapitałem relacyjnym a procesem podejmowania decyzji i wynikami
przedsiębiorstwa zachodzi pozytywny i istotny związek. Zdaniem autorów hotele
powinny budować swój potencjał poprzez zarządzanie kapitałem intelektualnym
a także skuteczne wdrożenie praktyk mających na celu ułatwienie współdziałania
składowych tego kapitału. W toku badań został udowodniony związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy sensemaking i funkcjonowaniem organizacji21.
Mazur, Rószkiewicz, Strzyżewska przeprowadziły badania empiryczne przy
wykorzystaniu metody sondażu diagnostycznego na próbie 852 średnich przedsiębiorstw (w tym hotele i restauracje zatrudniające od 50 do 250 pracowników)
funkcjonujących w Polsce. Kwestionariusz ankietowy skierowano do menedżerów
przedsiębiorstw. Do gromadzenia danych zastosowano metodę ankietową w formie wywiadu telefonicznego (technika CATI). Z wszystkich średnich przedsiębiorstw wybrano 5250, spośród których wylosowano próbę 40% jednostek, proporcjonalną, uwzględniającą rodzaj i miejsce (województwo) prowadzenia działalności. Wyniki pokazały wysoki przeciętny poziom orientacji menedżerów na
wiedzę, choć nie we wszystkich przedsiębiorstwach przekładał się on na wysoki
poziom orientacji na wiedzę przedsiębiorstw, którymi zarządzali menedżerowie.
Wszystkie trzy hipotezy sugerujące zachodzenie relacji pomiędzy orientacją menedżerów na wiedzę, orientacją przedsiębiorstw na wiedzę i ich wynikami ekonomicznymi zostały pozytywnie zweryfikowane, co dostarcza argumentów na rzecz
celowości inwestowania w wiedzę. Autorki ustaliły, że im wyższy poziom orientacji menedżerów na wiedzę (orientacja menedżerów na wiedzę jest skorelowana
pozytywnie z wynikami przedsiębiorstwa, choć współczynnik korelacji był niski
20
D. Carrington, M. Tayles, The Mediating Effects of Sensemaking and Measurement on the Intellectual Capital and Performance Linkage, Electronic Journal of Knowledge Management Volume 9
Issue 3 2011, s. 284.
21
Ibidem, s. 284.
293
(r+0,137, p<0,01), korelacja była istotna statystycznie), a także im wyższy poziom
orientacji przedsiębiorstwa na wiedzę tym przedsiębiorstwa uzyskują lepsze wyniki ekonomiczne22. W badanych przedsiębiorstwach wzrost orientacji na wiedzę
wpływał korzystnie na pozycję rynkową względem konkurentów, w dalszej kolejności na realizację planów i poprawę sytuacji ekonomicznej.
Zakończenie
Analiza dotychczasowych badań prowadzonych w zakresie oceny wpływu
zarządzania kapitałem intelektualnym na konkurencyjność przedsiębiorstw pozwoliła na wysunięcie następujących wniosków:
− dotychczasowe badania były prowadzone na relatywnie niewielkich próbach lub były to analizy przypadków,
− dominują dwa sposoby ustalania relacji pomiędzy zarządzaniem kapitałem
intelektualnym a związków statystycznych, drugi polega na szacowaniu na
podstawie opinii badanych podmiotów,
− ocena wpływu ma najczęściej charakter pośredni, tj. wskazuje się na
współwystępowanie określonych praktyk i wyników lub ocenę istnienia zależności pozostawia się respondentom,
− podmiotami badania są najczęściej przedstawiciele kadry kierowniczej. Badania dotyczące zarówno kadry kierowniczej i pracowników liniowych są
wyjątkiem,
− znaczące zróżnicowanie metodologiczne powoduje, że uzyskane wyniki
mogą być porównywalne w ograniczonym zakresie23.
Jak wynika z tych dotychczasowych badań, inwestycje w zasoby intelektualne
przedsiębiorstw są istotne z punktu widzenia uzyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej24. Mimo tego, że zarządzanie kapitałem intelektualnym
w ciągu ostatnich lat jest jedną z bardziej popularnych i często omawianych koncepcji zarządzania, to w branży hotelarskiej, w porównaniu z innymi, występuje
niedostatek badań empirycznych.
Bibliografia:
1. Abeysekera I., Managing human capital in a privately owned public hotel chain, Hospitality Management 25 (2006).
22
J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska, Orientacja na wiedzę a wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008, s. 89; J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska, Relacje pomiędzy zorientowaniem przedsiębiorstw na wiedzę a ich wynikami ekonomicznymi, Problemy Zarządzania 4/2007 (18), s. 43.
23
M. Olszewski, Zarządzanie wiedzą w procesie konkurowania przez jakość na rynku hotelarskim,
[w:] Wiedza w turystyce.pdf., Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2011, s. 118-119.
24
M. R. Haas, M. T. Hansen, When Using Knowledge Can Hurt Performance: The Value of Organizational Capabilities in a Management Consulting Company, “Strategic Management Journal”
2004, vol. 26, no. 1.
294
2. Basirat Baygi M., Hashemkhani Zolfani S., Rezaeiniya N., Hasan Aghdaie M., Using
Fuzzy AHP to Develop Intellectual Capital Evaluation Model in Hotel Industry, European Journal of Scientific Research Vol.59 No.2 (2011).
3. Bontis N., Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital:
Framing and advancing the state of the field, “Journal of Technology Management”,
1998Vol. 18 No. 5/6/7/8.
4. Canina L., Walsh K., Enz C.A., Intellectual Capital: A Key Driver of Hotel Performance, “Cornell Hospitality Report” 2006, vol. 6, no 10.
5. Canina L., Walsh K., Enz C.A., The Impact of Strategic Orientation on Intellectual
Capital Investments in Customer Service Firms, Journal of Service Research 2008 ; 10;
300 originally published online Mar 5, 2008.
6. Carrington D., Tayles M., The Mediating Effects of Sensemaking and Measurement on
the Intellectual Capital and Performance Linkage, Electronic Journal of Knowledge
Management Volume 9 Issue 3 2011.
7. Choa, S., Woods, R.H., SooCheong, J., Erdem, M., Measuring The Impact Of Human
Resource Management Practices On Hospitality Firms’ Performances, Hospitality
Management 2006, www.sciencedirect.com, 06.06.2008.
8. Engstroem T.E.J., Westnes P., Westnes S.F., Evaluating intellectual capital in the hotel
industry, Journal of Intellectual Capital Vol. 4 No. 3, 2003.
9. Hallin C.A., Marnburg E., Knowledge management in the hospitality industry: A review of empirical research, “Tourism Management” 2008, vol. 29, no. 2.
10. Hamzah N., Nazari Ismail M., The Importance of Intellectual Capital Management in
the Knowledge-based Economy, Contemporary Management Research Pages 237-262,
Vol. 4, No. 3, September 2008.
11. Haas M.R., Hansen M.T., When Using Knowledge Can Hurt Performance: The Value
of Organizational Capabilities in a Management Consulting Company, “Strategic
Management Journal” 2004, vol. 26, no. 1.
12. Mazur J., Rószkiewicz M., Strzyżewska M., Orientacja na wiedzę a wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.
13. Mazur J., Rószkiewicz M., Strzyżewska M., Relacje pomiędzy zorientowaniem przedsiębiorstw na wiedzę a ich wynikami ekonomicznymi, Problemy Zarządzania 4/2007
(18).
14. Nemec Rudez H., Mihalic T., Intellectual capital in the hotel industry. A case study
from Slovenia, Hospitality Management 26 (2007).
15. Olszewski M., Zarządzanie wiedzą w procesie konkurowania przez jakość na rynku
hotelarskim, [w:] Wiedza w turystyce.pdf., Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2011.
16. Saldamli A., Intellectual Capital in Metropolitan Hotels, İstanbul Ticaret Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi Yıl:7 Sayı:13 Bahar 2008.
17. Shaw G., Williams A., Knowledge transfer and management in tourism organizations:
An emerging research agenda, “Tourism Management” 2009, vol. 30, no. 3.
18. Zaborowska R., Kapitał intelektualny w przedsiębiorstwie, Ars boni et aequi, Poznań
2009.
295
Abstrakt:
Celem niniejszego opracowania jest analiza wpływu kapitału intelektualnego
w sferze przedsiębiorstw. Kapitał intelektualny definiowany przez wartości jak:
wiedza, umiejętności, doświadczenie, relacje kulturowe – to jeden z głównych
aktywów „biznesu” turystycznego i może być postrzegany jako czynnik o największym wpływie na wartość przedsiębiorstwa.
Niniejsze opracowanie w szczególności bada, czy hotele powinny rozwijać kapitał intelektualny, a jeżeli tak to dlaczego?
The influence of intellectual capital on the hotel competitiveness – a review of
the worldwide research
The motivation for the present study is to make a contribution to the research
field of intellectual capital by concentrating on an industry where it must be considered unfamiliar. Intellectual capital defined by the values such as knowledge,
skills, experience, organisational social and cultural relations etc. - is one the most
important assets of tourism business and can be perceived as the factor having the
greatest influence on the company`s value. Due to the leading role of intangible
assets in tourism sector, it is important to specify the IC structure and diagnose IC
assets for tourism industry. Both individual knowledge of the employees working
in hotels and the organizational knowledge of hotels, expressed in routines, systems, customer databases etc. are considered important elements of effectively
running a hotel in a competitive environment. This study particularly explores
whether a hotel should evaluate its intellectual capital and, if so, why?
MBA Agnieszka Soboń, junior lecturer, Jan Kochanowski University in Kielce.
296