docProces kształtowania kultury organizacyjnej w organizacji publicznej
download 
Reklamacja Transkrypt
Proces kształtowania kultury organizacyjnej w organizacji publicznej
88 M. Siemiński, K. Krukowski, Proces kształtowania kultury organizacyjnej… M. Siemiński, K. Krukowski, Process of building an organizational culture Proces kształtowania kultury organizacyjnej w organizacji publicznej Marek Siemiński*, Krzysztof Krukowski** Słowa kluczowe: kultura organizacji, metody korekty kursu kulturowego, organizacja publiczna Key words: organizational culture, methods of corrections of cultural rates, public organization Synopsis: W artykule zaproponowano spojrzenie na organizacje publiczne z punktu widzenia kontekstu kulturowego. Związek ten stanowi jedną z luk wiedzy, zarówno na gruncie badań kultury organizacyjnej, jak również organizacji publicznych. Omówiono specyfikę kształtowania kultury w organizacji publicznej, metodykę badawczą. Scharakteryzowano efekt dodany planowanych badań. Lata osiemdziesiąte ubiegłego wieku wiązały się z pogłębianiem się procesów globalizacyjnych. Gospodarka zatracała swój homogeniczny charakter, a zjawiska w niej zachodzące coraz trudniej było opisać poprzez ekstrapolację trendów. Konsekwencją tych zjawisk stał się systematyczny odwrót od zarządzania opartego na metodach ilościowych, na rzecz metod jakościowych. Prace T.J. Petersa i R.H Watermana, E.H. Scheina, czy G. Hofstede spowodowały, iż coraz większa uwaga menedżerów zaczęła koncentrować się na czynnikach do tej pory pomijanych, między innymi uwarunkowaniach kulturowych. Prowadzone i coraz liczniej opisywane badania pokazywały, iż kultura organizacyjna jako „organizacyjny klej” powoduje, że poszczególne zasoby mogą funkcjonować sprawniej, efektywniej, dając efekt synergii dla osiągnięcia założonych celów. Nowe spojrzenie na zarządzanie spotkało się z bardzo przychylnym przyjęciem, niestety, niejednoznaczność zjawiska, wielość poglądów, brak jednolitego podejścia oraz gotowych rozwiązań aplikacyjnych utrudniał praktyczne wykorzystanie nowej wiedzy. Trudności implementacyjne pogłębia brak jednej, powszechnie akceptowanej definicji. Jako podstawę dalszych rozważań stanowić będzie propozycja E.H. Scheina, który kulturę organizacyjną określił jako zespół reguł postępowania, odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez grupę, służących do zmagania się z problemami wewnętrznej integracji i zewnętrznej adaptacji, które wytyczają nowym członkom sposób myślenia, odczuwania i działania w aspekcie codziennego funkcjonowania. W dotychczasowych rozważaniach teoretycznych i praktycznych dotyczących kultury organizacyjnej koncentrowano się głównie na poziomie organizacji biznesowych, pomijając organizacje publiczne, w tym między innymi administrację samorządową. Dopiero pojawienie się koncepcji funkcjonowania organizacji publicznych związanych z transferem do sektora publicznego rozwiązań biznesowych wpłynęło na zainteresowanie badaczy kulturą organizacji. Zgodnie z jednym z modeli Nowego Zarządzania Publicznego (New Public Management) związanym z nurtem doskonałości ważnym elementem zwiększenia efektywności organizacji publicznej jest nacisk na kulturę organizacyjną. - - - Wstęp - * Dr Marek Siemiński, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Dr Krzysztof Krukowski, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie - ** WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 89 Celem przedstawionej analizy jest wskazanie uwarunkowań procesu kształtowania kultury organizacyjnej w organizacjach publicznych, ze wskazaniem ich specyfiki. W ramach prowadzonych badań wykorzystano metodę krytycznej analizy literatury źródłowej. Prezentowane rozważania stanową element badań realizowanych w ramach grantu własnego nr NN115 153239 Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. - - - - - Organizacje publiczna jako podmiot badania kultury organizacyjnej Traktując organizacje publiczną jako podmiot badań kultury organizacyjnej można oprzeć się na modelu adaptacyjnym. Definiuje on organizacje publiczną jako złożoną całość, posiadającą cechy charakterystyczne dla wszystkich organizacji, wyróżniającą się systemem celów i wartości oraz charakterystycznymi związkami z otoczeniem [Kożuch, 2004, s. 87]. Definicja ta może stanowić punkt wyjścia do rozważań nad czynnikami wpływającymi na kulturę organizacyjną i nad jej czynnikami wyróżniającymi. Organizacje sektora publicznego stanowią istotny element gospodarki kraju, wpływając jednocześnie na życie każdego mieszkańca. Formowanie się kultury w organizacjach publicznych, w tym szczególnie administracji publicznej, warunkowane jest specyfiką wynikającą z wytwarzania dóbr czy świadczenia usług publicznych. Wyróżniają się one między innymi tym, że [Kożuch, 2006, s. 47]: - racjonalność polityczna i społeczna może odgrywać kluczową rolę przy podejmowaniu decyzji i w związku z tym dokonywane wybory nie zawsze muszą być zgodne z rachunkiem ekonomicznym; - wybrane strategie działania są zgodne z logiką gry politycznej i opierają się na dominującej koalicji; - występują trudności w wyznaczaniu celów działania, zwłaszcza przy efektach mało wymiernych i ujawniających się w dłuższym okresie; - trudno jest określić efekty działań w zakresie zaspokajania dóbr publicznych i społecznych, zwłaszcza przy efektach mało wymiernych i ujawniających się w dłuższym okresie; - kadencyjność władz utrudnia myślenie strategiczne i powoduje koncentrację na krótszym horyzoncie czasowym; - kadencyjność władz ma wpływ na sposób zarządzania zasobami ludzkimi, zatrudniania pracowników, zarządzania finansami, projektami, itp. Również B. Kożuch [2004, s. 90-96] przywołuje uwarunkowania, wyróżniające organizacje publiczne na tle organizacji inne typu: większa złożoność wpływów otoczenia; większa otwartość na wpływ otoczenia; funkcjonowanie w mniej stabilnym otoczeniu; mniejsza presja (lub jej brak) ze strony konkurentów. Złożoność wpływów otoczenia wynika z jednej strony z niemożliwości ujednolicenia grup odbiorców dóbr i usług publicznych, a z drugiej strony z licznej interesariuszy, którzy zgłaszają swoje preferencje, nierzadko sprzeczne ze sobą. Powoduje to powstawanie konfliktów w sektorze publicznym pomiędzy władzami wykonawczymi, władzami stanowiącymi prawo a społecznością (obywatelami). Konflikty te przejawiają się głównie w procesie podejmowania decyzji, co do alokacji zasobów (np. celu, wysokości środków) [Opolski, Modzelewski, 2008 s. 19]. Jednym z kryteriów grupowania organizacji są świadczone przez nie dobra publiczne. Podział ten wynika ze źródeł finansowania tych dóbr [Owsiak, 1997, s. 22-23]. Organizacje publiczne sensu stricte (w węższym znaczeniu) zaspokajają potrzeby społeczne, które finansowane są tylko ze środków publicznych, zaś organizacje publiczne sensu largo (w szerszym znaczeniu) dostarczają dobra publiczne (społeczne) finansowane ze środków publicznych i prywatnych [Bednarczyk, 2001, s.19-20]. 90 M. Siemiński, K. Krukowski, Proces kształtowania kultury organizacyjnej… M. Siemiński, K. Krukowski, Process of building an organizational culture Zarządzanie organizacją publiczną charakteryzuje się swoistą specyfiką również ze względu na wyjątkowość świadczonych usług. Zdefiniowanie usług publicznych w dobie tzw. rynku konsumenta, stało się podstawowym zadaniem menedżerów sektora publicznego. Ich specyfika powoduje, iż przynoszą one korzyści zewnętrzne w postaci niepodzielnej konsumpcji dla więcej niż jednej osoby, a także często wymagają zbiorowego działania. Dobra te są w różnym stopniu publiczne i rynkowe. Dobro prywatne - to takie dobro, które (konsumowane przez jedną osobę) nie może być jednocześnie konsumowane przez kogoś innego. Dobro publiczne natomiast, jest to takie dobro, które konsumowane (użytkowane) przez jedną osobę, może być jednocześnie konsumowane przez innych. [Begg, Fisher, Dornbusch, 2003, s.467-468]. Dobra i usługi zdefiniujemy jako w pełni rynkowe, jeśli decyzja o tym: co, dla kogo, za ile i kiedy produkować jest autonomiczną decyzją przedsiębiorcy, podjętą w oparciu o działania rynkowe. O dobrach i usługach publicznych rozstrzygają kolektywne działania, np. głosowanie w parlamencie. Definiując usługi publiczne należy również zwrócić uwagę na ich zakres, co związane jest ze zjawiskiem marketyzacji (jedno z założeń NPM), polegającym na realizacji mieszanych strategii, z przynajmniej jedną cechą mechanizmu rynkowego. Proces marketyzacji usług publicznych dotyczyć może charakterystycznego dla mechanizmu rynkowego aktu kupna-sprzedaży, ale również organizatora usług, zamawiającego, realizatora, czy płacącego za usługę. Marketyzacja prowadzi do znacznego poszerzenia pojęcia usług publicznych. Z tego punktu widzenia, usługi publiczne powinny być definiowana jako te, w których procesie świadczenia przynajmniej jeden element ma charakter publiczny. Kolejnym czynnikiem świadczącym o specyfice organizacji publicznych są zagadnienia związane z oceną ich efektywności. M. Kachnierz [2011, online] zwraca uwagę na brak należytego umocowania tego problemu w polskim systemie prawa finansowego. Jedynym formalnym wymogiem jest art. 28 ust. 3 pkt 1 Ustawy o finansach publicznych, który stanowi; „wydatki publiczne powinny być dokonywane w sposób celowy i oszczędny, z zachowaniem zasady uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów” (Ustawa z dnia 30 czerwca 2005 r. o finansach publicznych). W świetle przeprowadzonych badań stawia on ponadto tezę, iż w obecnych warunkach legislacyjnych efekt skali w przypadku usług publicznych jest wręcz niedostrzegalny. - - - - - Kontekst kulturowy w zarządzaniu organizacją publiczną Model NPM (New Public Management) związany jest z nurtem doskonałości (excellence stream), w którym duży nacisk kładzie się na kulturę organizacyjną. Administracja publiczna analizowana jest jak każda inna organizacja biznesowa, gdzie rola wartości, norm, wzorców kulturowych nie jest już kwestionowana. W koncepcji NPM organizacja będzie efektywna, jeśli będzie miała odpowiednią kulturę organizacyjną, zakłada się również, że jest możliwe aktywne jej kształtowanie, w kierunku pożądanego profilu. Pojecie kultury na gruncie zarządzania zostało zaczerpnięte z socjologii organizacji, jednakże dzisiejsza wiedza w tym zakresie stanowi kompilację dociekań na gruncie psychologii organizacji, antropologii oraz nauk o zarządzaniu. Dynamiczny rozwój ilości i jakości publikacji przypadł na lata osiemdziesiąte minionego wieku, jednakże pierwsze, wycinkowe badania, rozważania prowadzone były znacznie wcześniej. E. Mayo, P.M. Blau, czy E. Jacques stworzyli podwaliny dla dzisiejszej wiedzy. M. Czerska [2003, s. 10-11], poza przytoczonymi uwarunkowaniami eskalacji zainteresowania kulturą organizacyjną, wskazuje na jeszcze jeden element: przedłużający się kryzys tradycyjnych metod zarządzania, spowodował poszukiwania kluczowych, a zarazem uniwersalnych czynników sukcesu. Silna, spójna, koherentna z otoczeniem kultura organizacyjna opisywała przedsiębiorstwo „idealne”. Literatura przedmiotu jest wielopłaszczyznowa. L. Smircich [Brenton, Driskill, 2010, s. 28-30] wyróżniła trzy podstawowe nurty badawcze, w których kultura traktowana jest jako - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 91 zmienna zależna, zmienna niezależna albo podstawowa metafora organizacji. Pierwsza koncepcja traktuje kulturę jako jeden z zasobów organizacyjnych i jako taki może być poddany procesowi zarządzania, w celu podniesienia efektywności funkcjonowania systemu jako całości. Kultura jako zmienna niezależna utożsamiana jest z podejściem międzykulturowym. Jest ona charakteryzowana jako wymiar otoczenia organizacji i jako taki nie poddaje się jej oddziaływaniu. Celem działań zarządczych będzie odpowiednie dopasowanie systemu do otoczenia, wypracowanie tzw. kompetencji kulturowej. Koncepcja kultury jako rdzennej metafory zaczerpnięta jest z obszaru antropologii. Badacze reprezentujący ten nurt badawczy koncentrując się na ludzkiej stronie organizacji, rozpatrują działania jej uczestników przez pryzmat nadawania sensu rzeczywistości. Kultura rozpatrywana jest w znaczeniu symbolicznym. Na gruncie zarządzania opracowane zostały metodyczne założenia procesu diagnozy kulturowej, jak również modele oraz profile kulturowe, jednakże w odniesieniu do podmiotów gospodarczych. Część z proponowanych rozwiązań można przenieść na grunt administracji samorządowej w sposób bezpośredni, znaczna część wymaga adaptacji, bądź też ponownego zdefiniowania Kultura organizacyjna determinowana jest przez splot czynników endo i egzogenicznych [Siemiński, 2008, s. 73]. Czynniki wewnętrzne to związane z organizacją, czyli wizja, misja, strategia, historia, wielkość, struktura, wykorzystywana technologia, czy preferowany w organizacji styl kierowania. Czynniki wewnętrzne to jednak przede wszystkim tworzący kulturę ludzie, a więc ich wartości i postawy, potrzeby, wykształcenie, doświadczenia życiowe i zawodowe, płeć, wiek, więzi emocjonalne, itd. Wpływ otoczenia na kulturę organizacyjną najczęściej definiowany jest poprzez zmienne społeczno-kulturowe (tradycja, demografia, style życia), uwarunkowania ekonomiczne, prawne, technologiczne branży, w której funkcjonuje organizacja, charakter konkurencji, czy wreszcie kulturę narodową, regionalną, lokalną. Wypadkowa interakcji między powyższymi czynnikami formułuje wzorzec kulturowy. Jedna z przyczyn konieczności znalezienia nowego modelu kulturowego organizacji publicznej wynika z faktu, że istniejące podziały biorą głównie pod uwagę uwarunkowania rynkowe, jako czynniki różnicujące. Na przykład w typologii T.E. Deal i A.A. Kennedy’ego [Masłyk-Musiał, 1996, s. 127-129] jest to szybkość zwrotu informacji z rynku oraz poziom ryzyka podejmowanych działań. W modelu wartości konkurencyjnych K.S. Camerona i R.E. Quinna [2003, s. 39-49] wyróżnikami są elastyczność i swoboda działania vs stabilność i kontrola oraz orientacja na sprawy wewnętrzne, integracja vs orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie. Z kolei w modelu zaproponowanego przez G.H. Hofstede [2003, s. 375-377] wskazano orientację na strukturę vs ludzi oraz orientację na rywalizację vs na kooperację. Wymiary różnicujące kultury w powyższych modelach definiowane są na bazie cech charakterystycznych dla organizacji biznesowych, bądź też ich otoczenia, z punktu widzenia walki konkurencyjnej. Jeśli oceniamy efektywność kultury organizacyjnej z punktu widzenia możliwości realizacji jej celów, to wybór taki jest oczywisty jednakże, jeśli chcielibyśmy je wykorzystać do opisania kultury organizacji publicznej okaże się niewystarczający. Jedną z ciekawszych propozycji typologii kultury organizacji publicznej przedstawił N.C. Roberts [2000, s.217-236]. Bipolarna macierz w proponowanej typologii opiera się skonfrontowaniu ze sobą produktywności oraz efektywności organizacji publicznych (rys.1). Produktywność (skuteczność) można zdefiniować jako zdolność osiągania zamierzonych rezultatów, natomiast efektywność jako zdolność do wytwarzania rezultatów, przy optymalnym nakładzie zasobów (tab. 1). Przy tak zdefiniowanych wymiarach zidentyfikowane zostały cztery typy kulturowe: twórcza, adaptacyjna, dyrektywna oraz reaktywna. 92 M. Siemiński, K. Krukowski, Proces kształtowania kultury organizacyjnej… M. Siemiński, K. Krukowski, Process of building an organizational culture Tab. 1. Porównanie produktywności/skutecznosci i efektywności (Comparison of productivity /effectiveness and efficiency) Produktywność/skuteczność (productivity/ effectivity) maksymalizacja efektów; maksymalizacja korzyści; optymalne użycie zasobów, determinowana przez: precyzję, koncentrację analizę, dyscyplinę, kontrolę. Efektywność (efficiency) stosowanie „poprawnego” procesu; kontrolowanie i minimalizacja kosztów; ochrona bazy zasobowej jako priorytet, determinowana przez umiejętność adaptacji do nowych warunków, nowości, eksperymentowania, ograniczonej kontroli, wolnego stowarzyszania. Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Opolski, Modzelewski, 2008, s. 24]. Celem kultury twórczej jest uczenie się. Jej struktura organizacyjna to sieć, tworzone są wielozadaniowe samozarządzające się komórki, akceptowany jest udział kapitału zewnętrznego. Efektywność bierze się z pogoni zespołów roboczych za osiągnięciem celów, natomiast skuteczność pochodzi od interesariuszy, którzy wskazują co robić. Menedżer to nauczyciel, mentor, natomiast od pracowników oczekuje się czynnego udziału w procesach ucznia się. Cele strategiczne opracowywane są przez organy zarządcze, natomiast strategie we współpracy z interesariuszami. Zmiany inicjowane są we współpracy z interesariuszami. Występuje ścisłe powiązanie między celami strategicznymi, a operacyjnymi. Najczęściej stosowana metafora kulturowa to struktura DNA, hologram. Celem kultury adaptacyjnej są innowacje. Organizacja o takiej kulturze jest elastyczna, przystosowująca się, struktura zdecentralizowana, skoncentrowana na procesach. Menedżer to wizjoner, jego rolą jest katalizowanie innowacji. Od pracowników oczekuje się postaw przedsiębiorczych, innowacyjnych. Cele, wizja, pochodzą z góry, strategie natomiast wyłaniają się w drodze eksperymentów. Zmiany inicjowane są dzięki poszukiwaniom nowych szans, również eksperymentom. Występuje powiązanie między wizją, a doświadczeniem. Metafora opisująca ten typ kultury to „zdobywanie szczytu”. Rys. 1. Typy kultur organizacji publicznej - N.C. Robertsa (Types of cultures of public organizations - N.C. Roberts) Wysoka Kultura adaptacyjna Kultura twórcza Produktywność - - - - - Kultura reaktywna Niska Kultura dyrektywna Efektywność Wysoka Źródło: opracowanie własne na podstawie [Roberts, 2000, s.220]. Celem kultury dyrektywnej jest ograniczanie niepewności. Menedżer pełni funkcję planisty, kontrolera, pracownik żołnierza. Typ organizacji to machina biurokratyczna. Struktura jest scentralizowana mechaniczna. Planowanie jest scentralizowane, wyraźna hierarchia celów i strategii. Proces planowania jest sekwencyjny. Zmiany inicjowane przez top management. Metafora kultury dyrektywnej to machina. - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 93 Celem kultury reaktywnej jest reagowanie. . Skuteczność i efektywność działań jest niska, co wynika w głównej mierze z koniunkturalności decyzji – kierunek działań określają sojusze polityczne. Planowanie jest chaotyczne, bez długoterminowej konsekwencji celów. Kluczowe dla kierunków rozwoju organizacji są zawiązywane polityczne sojusze. Metafora kultury reaktywnej to gra, walka [Roberts, 2000, s.219-223]. K. Opolski i P. Modzelewski [2008, s.27-29] zwracają uwagę na trudności w stosowaniu kryteriów ekonomicznych dla oceny organizacji publicznych oraz pomiarze ich efektów. „Instytucje publiczne w poszukiwaniu kryteriów pomocnych w określaniu, czy za pieniądze publiczne obywatele otrzymają usługi przynoszące wysoką wartość, powinny używać nie tylko pojęć skuteczności i efektywności, ale również pojęć sprawiedliwości (…) oraz oszczędności. Pojęcia używane do opisania wyróżnienia typów kulturowych, jest dużo trudniejsza do zoperacjonalizowania niż wynik finansowy w przypadku organizacji biznesowej. Według przywołanych autorów, podmioty sektora publicznego potrzebują szerszego zakresu wskaźników osiągnięć. Drugą wskazaną trudnością w wykorzystaniu kryteriów ekonomicznych, jest mniejsza autonomia i elastyczność instytucji publicznych w odniesieniu do organizacji biznesowych. Instytucje te poddawane są oddziaływaniu, często o podłożu politycznym, różnych grup interesu, , dlatego też znacznie trudniej wykazać w ich działaniach zarówno niegospodarność, jak i dobre zarządzanie. Ponadto K. Opolski i P. Modzelewski zwracają na problem etyki, która powinna być podstawą wartością kultury organizacyjnej instytucji publicznej. Miarą wartości etyki działań w tych organizacjach powinna być szkoda, jaką może wyrządzić jej brak. Kształtowanie się kultury organizacyjnej jako proces samoistny, jest trudne do uchwycenia, zidentyfikowania, natomiast kształtowanie kultury jako proces świadomy, zważywszy na długi okres implementacji, skomplikowanie wewnętrzne, wielość zależności i niezwykle delikatny, miękki charakter, równie niełatwe. Kluczowym zagadnieniem z punktu widzenia efektywności procesów zarządczych w organizacji oraz możliwości realizacji założonych celów w kontekście uwarunkowań kulturowych, jest możliwości i umiejętność modelowania pożądanego wzorca wartości, norm, zachowań. Jednym z najlepiej opisach, a jednocześnie spójnych modeli modyfikacji kultury organizacyjnej jest propozycja M. Czerskiej [Czerska, 2003, s. 46-78], który nazwała korektą kursu kulturowego. W propozycji tej opisano zarówno procedura działania, jak również sklasyfikowano narzędzia zmian. Procedura korekty kursu w koncepcji M. Czerskiej przebiega według następującego schematu: - diagnoza strategii organizacji; - identyfikacja pożądanej kultury organizacyjnej; - diagnoza istniejącej kultury organizacyjnej; - analiza rozbieżności między stanem istniejącym a pożądanym; - opracowanie projektu zmian, korekty kursu kulturowego; - implementacja planowanych działań; - ewaluacja. W procesie zmian kulturowych, niezwykle pomocny jest zestaw metod korekty kursu kulturowego (tabela 2). Kształtowanie pożądanego modelu kulturowego jest działaniem ustawicznym i staje się ono najważniejszym wyzwaniem, kluczową funkcją menedżerów. Wymagania współczesnego rynku powodują, iż pracownik, również organizacji publicznej, musi być kimś więcej niż tylko ślepym wykonawcą poleceń, przepisów prawa, czy norm jakości. Pracownik powinien wzbogacać swoją organizację, przyczyniać się do kreowania nowych zasobów, zaspokajać oczekiwania interesariuszy. T.J. Peters i R.H. Waterman [2004] stwierdzili, iż warunkiem sukcesu organizacji, jest spowodowanie aby miała ona charakter misjonarski, tj. aby pracow- 94 M. Siemiński, K. Krukowski, Proces kształtowania kultury organizacyjnej… M. Siemiński, K. Krukowski, Process of building an organizational culture nicy byli dumni z pracy dla niej i celu w jakim ona funkcjonuje. Osiągnięcie tego stanu nie jest możliwe w oderwaniu od kultury organizacyjnej. Tab. 2. Metody korekty kursu kulturowego według M. Czerskiej (Methods of corrections of cultural exchange according to M. Czerska) Zarządzanie zasobami ludzkimi (Human Resources Management) Proces zarządzania zasobami ludzkimi, od analizy potrzeb, poprzez rekrutację, selekcję, szkolenia, system motywacji, do zwolnień, czy outplacementu. Rozwiązania organizacyjne (Organizational Solutions) Filozofia projektowania struktury organizacyjnej, stopień centralizacji władzy, zakres formalizacji, rodzaje i charakter więzi organizacyjnych, stopień wykorzystania partycypacji pracowniczej. Formy pracy kierowniczej (Forms of managerial work) Styl kierowania, osobisty przykład i wkład liderów, krzewienie kulturotwórczej roli wizji i misji przedsiębiorstwa, implementacja nowych wzorców oraz artefaktów kulturowych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Czerska, 2003, s.102]. Koncepcja korekty kursu kulturowego w odniesieniu do organizacji publicznej wydaje się być możliwą do implementacji, aczkolwiek należy wziąć pod uwagę ograniczenia, szczególnie w zakresie świadomości i wiedzy menedżerów. Dziesięciolecia trwania klasycznego modelu biurokracji, w wypaczonej formie, doprowadziło do silnego zbiurokratyzowania administracji. Zmieniające się uwarunkowania funkcjonowania samorządu powodują, iż obserwuje się odchodzenie od modelu biurokratycznego, w kierunku modelu zarządzania przez wyniki, a kluczowe procesy zarządzania w administracji i w sektorze biznesowym nie odbiegają od siebie jeśli chodzi o logikę działania. Tworzy się nowa koncepcja zarządzania administracją, będąca pochodną integracji systemów zarządzania jakością, zarządzania procesami, zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania wiedzą [Bugdol, 2011, s. 120]. „Niezależnie od zmian, jakie zachodzą w kulturze, w tym i w kulturze masowej, jej wpływ na życie społeczne, na jego treść, a nawet na przebieg procesów gospodarczych pozostaje bezsporny. Co więcej, coraz częściej podkreśla się, że przebieg skomplikowanych procesów gospodarczych i politycznych jest mocno powiązany z treściami danej kultury narodowej. Przykładem takiego stanowiska są m.in. różnorodne koncepcje odnoszące się do kultury organizacyjnej” [Walczak-Duraj, 2010, s. 125]. Wskazane uwarunkowania powodują, iż trudno dokonać identyfikacji, a tym bardziej oceny podejmowanych działań, wykorzystywanych metod, technik, czy wreszcie narzędzi oddziaływania na istniejący profil kulturowy organizacji publicznej przez menedżerów sektora publicznego. - - - - - Podsumowanie Umiejętność aktywnego i świadomego kształtowania wzorców kulturowych w XXI wieku staje się podstawową funkcją kierowniczą, w tym również w organizacjach publicznych. System wartości leżący u podwalin kultury danej organizacji wpływa na sposób jej funkcjonowania, charakter kontaktów z otoczeniem, podejściem do niepewności. Kultura organizacyjna jest „osobowością firmy”, odzwierciedla jak ludzie podejmują decyzje, jak myślą, jak reagują na sytuacje trudne, jaki jest ich poziom zaangażowania, stosunek do klientów, siebie nawzajem. Menedżerowie funkcjonujący w warunkach gospodarki rynkowej, coraz bardziej rozumieją znaczenie i rolę, jaką odgrywa kultura organizacyjna dla sprawnego i efektywnego zarządzanych przez nich organizacji. Również na gruncie organizacji publicznych nowa wiedza zdobywa coraz szersze grono orędowników. Specyfika sektora publicznego, w tym jednostek administracji samorządowej powoduje, iż istniejąca wiedza z zakresu możliwych metod korekty kursu kulturowego jest niewystarczająca. Metody, narzędzia, techniki, które sprawdzają się w organizacji gospodarczej nie zawsze mogą być wykorzystane w administracji. Również profile kulturowe opisujące organizacje, definiujące poziom dopasowania WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 95 kulturowego organizacji do wymagań rynkowych nie mogą być tożsame dla tych tak różnych grup organizacji. Opracowanie wielowymiarowego modelu kulturowego oraz sformułowanie zaleceń dla świadomego kształtowania kultury organizacyjnej w sektorze publicznym wymagają prowadzenia badań umożliwiających identyfikację narzędzi efektywnego kształtowania pożądanego wzorca kulturowego, jak również określenia rodzaju oporu organizacyjnego, jego przyczyny, przejawów oraz sposoby przełamywania. Bibliografia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Bednarczyk M., (2001), Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, PWN, Warszawa Begg D., Fisher S., Dornbusch R., (2003), Mikroekonomia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Brenton A.L., Driskill G.W., (2010), Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis Workbook, SAGE Publications Inc., UK. Bugdol M., (2011), Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa . Cameron K.S., Quinn R.E., (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Czerska M., (2003), Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwania współczesnego menedżera, Diffin, Warszawa. Hofstede G., (2003), Culture's consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations, Sage Publications Ltd. Kożuch B., (2006), Problemy zarządzania organizacjami publicznymi, Fundacja Współczesne Zarządzanie oraz Instytut Spaw Publicznych, Kraków. Kożuch B., (2004), Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji, Placent, Warszawa. Masłyk-Musiał E., (1996), Społeczeństwo i organizacje, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie – Skłodowskiej, Lublin. Opolski K., Modzelewski P., (2008), Zarządzanie jakością w usługach publicznych, CeDeWu, Warszawa. Owsiak S., Finanse publiczne. (1997), Teoria i praktyka, PWN, Warszawa. Peters T.J., Waterman R.H., (2004), In search of excellence: lessons from America's best-run companies, HarperBusiness Essentials. Roberts N.C., Organizational Configurationas: Four AAproaches to Public Sector Management, w: Brudney J.L., O’Toole Jr. L.J., Rainey H.H., (2000), Advancing Public Management: New Developments in Theory, Methods and Practice, Georgetown University Press, USA, s. 217-234. Siemiński M., (2008), Kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstw przemysłowych, TNOiK, Toruń. Walczak-Duraj D., (2010), Socjologia dla ekonomistów, PWE, Warszawa. Bibliografia elektroniczna Kachniarz, M. Efekt skali a efektywność usług publicznych [online], Dostępne na http://web.ae.katowice.pl/stanley/konferencja/pdf/Kachniarz.pdf [odczyt 1.08.2011] - 1. - - - - Process of building an organizational culture in local government The ability of active and aware configuration of cultural patterns in XXI century becomes the basic managerial function also in the public organization. The system of values which creates the culture of specific organization influence its functioning, shaping the character with the environment and attitude towards uncertainty. The corporate culture mirrors the way people make decisions, think, how they react to difficult situation, the level of people’s engagement, the attitude towards clients etc. The managers which practice in the surroundings 96 M. Siemiński, K. Krukowski, Proces kształtowania kultury organizacyjnej… M. Siemiński, K. Krukowski, Process of building an organizational culture - - - - - of market economy become more aware of the culture role in effective management of its resources. The specific of public sector which include the local government organization cause that common knowledge about the methods of shaping the correct cultural course become insufficient. The methods, tools, techniques which work out in the profit organization very often cannot be used in the public organizations. Also the cultural profiles which describe organization, defining the level of cultural adjustment cannot be identical for such a different types of organizations. The shaping of cultural model (multi-dimensional) in public organization requires the research which enable the identification of the most effective tools in shaping the desired cultural patterns.
