docWpływ systemu motywacyjnego na rentowność firm
download 
Reklamacja Transkrypt
Wpływ systemu motywacyjnego na rentowność firm
FernPartners Wpływ systemu motywacyjnego na rentowność firm Maciej Kraus – Director Krzysztof Boś – Associate Consultant STRONA 1/39 Spis treści 1. Wstęp .............................................................................................. 3 1.1. Cel opracowania...........................................................................................................................................................3 1.2. Metodologia ...................................................................................................................................................................3 2. Streszczenie raportu ....................................................................... 4 3. Wyniki badania ................................................................................ 7 3.1. Wprowadzenie ..............................................................................................................................................................7 3.2. Stosowanie systemów premiowych .....................................................................................................................8 3.3. Sytuacja firm na rynku ..............................................................................................................................................9 3.3.1. Rentowność sprzedaży na tle konkurencji ........................................................................................ 9 3.3.2. Wysokość zarobków na tle konkurencji .......................................................................................... 10 3.4. System prowizyjny w firmach ............................................................................................................................. 11 3.4.1. Skład systemu prowizyjnego ................................................................................................................ 11 3.4.2. Udział części prowizyjnej w wynagrodzeniu ................................................................................. 14 3.4.3. Okres rozliczeniowy pracowników .................................................................................................... 15 3.5. Cele sprzedażowe...................................................................................................................................................... 16 3.5.1. Ustalenie celów sprzedażowych.......................................................................................................... 16 3.5.2. Trudność realizacji celów sprzedażowych...................................................................................... 20 3.6. Efektywność systemu wynagrodzeń ................................................................................................................ 21 3.6.1. Ocena efektywności programu wynagrodzeń i jego skuteczność ......................................... 21 3.7. Metryczka ..................................................................................................................................................................... 23 3.7.1. Liczba pracowników w firmie .............................................................................................................. 23 3.7.2. Liczba pracowników działu sprzedaży ............................................................................................. 24 4. Wnioski i rekomendacje ................................................................ 25 4.1. Zasady wynagradzania pracowników ............................................................................................................ 25 4.2. Systemy prowizyjne ................................................................................................................................................. 28 4.3. Najważniejsze zasady przy wprowadzaniu nowych systemów premiowych ............................... 30 5. Spis tabel i wykresów .................................................................... 32 6. Załącznik – ankieta........................................................................ 34 STRONA 2/39 1. Wstęp 1.1. Cel opracowania Celem opracowania przygotowanego przez zespół FernPartners jest analiza wpływu systemu motywacyjnego (premiowego) na rentowność firm. Obecnie wiele firm zastanawia się nad tym, czy używać systemów motywacyjnych, a jeśli tak to w jaki sposób. Nie jest wiadomo jaką częścią całej wypłaty powinna być średnia część zmienna dla pracownika. Ponadto istnieje wiele czynników, którymi mogą kierować się przełożeni sprzedawców przy ustalaniu celów sprzedażowych (np. prognozy popytu, przewidywane działania konkurencji, dane historyczne) i nie wiadomo, który z nich jest najbardziej efektywny. Istnienie różnych systemów motywacyjnych wpływa na stopień trudności realizacji celów, rentowność firmy oraz wysokość zarobków pracowników. Najważniejszym celem przeprowadzonego badania jest to, aby znaleźć optymalny system, który łączy ze sobą następujące cechy: wysokie wyniki przedsiębiorstw, wysokie zarobki pracowników oraz klarowność i przejrzystość. Na podstawie przeprowadzonego badania oraz analizy wyników, poniżej zostaną przedstawione wnioski i rekomendacje dotyczące systemów premiowych. 1.2. Metodologia Niniejszy raport został przygotowany w oparciu o dane pozyskane z badania CAWI 1 przeprowadzonego przez FernPartners w dniach 1 października – 30 listopada wśród kadry menadżerskiej zajmującej się sprzedażą. Uzyskano 91 pełnych odpowiedzi respondentów, które następnie zostały przeanalizowane.2 Ankieta3 składała się z jednego pytania filtrującego („Proszę zaznaczyć, czy w Pana/Pani firmie obowiązuje prowizyjny system wynagrodzeń?”), oraz: 11 pytań dla respondentów, korzystających z prowizyjnego systemu wynagrodzeń 8 pytań dla respondentów, niekorzystających z prowizyjnego systemu wynagrodzeń Wszystkie zgromadzone informacje przedstawiono następnie w formie raportu. 1 Badanie CAWI (Computer Assisted Web Interview) – technika zbierania informacji, w której respondent proszony jest o wypełnienie ankiety w formie elektronicznej. 2 Metryczka firm, które wzięły udział w badaniu znajduje się w rozdziale 3.7. 3 Cała ankieta znajduje się w rozdziale 6. STRONA 3/39 2. Streszczenie raportu Niniejsze opracowanie przedstawia wyniki analizy badania dotyczącego wpływu systemu motywacyjnego (premiowego) na rentowność firm. Dzięki zebranym danym wykazano, że stosowanie różnych systemów premiowych ma odmienny wpływ na spółkę. Przejawia się to przede wszystkim w rentowności sprzedaży oraz w wysokości zarobków pracowników. Firmy, które stosują system premiowy w wynagrodzeniu pracowników osiągają lepsze rezultaty, ponieważ ich pracownicy są bardziej zmotywowani do efektywniejszej pracy. Rezultatem tego są również wyższe wynagrodzenia. Efektywność systemów premiowych Średni udział części zmiennej w całkowitym wynagrodzeniu wynosi 30%. Jest to część, którą pracownicy są w stanie wypracować dzięki zrealizowaniu wyznaczonych celów. Najbardziej popularne systemy premiowe stosowane w firmach to rozliczanie w zależności od: przychodu wypracowanego przez pracownika (stosowane przez 32% firm) wolumenu sprzedaży4 (19%) wyników osiąganych przez cały dział sprzedaży (17%) wypracowanej marży (17%) rabatów udzielonych przez pracownika5 (13%) Wykazano, że najczęściej stosowany system w firmach – rozliczanie w zależności od przychodu wypracowanego przez pracownika jest najmniej efektywnym systemem. Systemy rzadziej stosowane (tj. wypracowana marża oraz udzielane rabaty) przynoszą spółce najwyższe przychody. Warto wspomnieć, że metody rozliczania pracowników, które przynoszą im największe dochody są jednocześnie najlepszymi ze względu na rentowność firm – wypracowana marża oraz udzielone rabaty. To pokazuje, że systemy umożliwiające uzyskanie większego dochodu nie tylko wpływają pozytywnie na pracowników, ale również na całą firmę. 4 5 Liczba sprzedanych produktów Im mniej rabatów tym wyższe wynagrodzenie pracownika STRONA 4/39 Trudność w osiąganiu celów oraz okres rozliczeniowy Większość menedżerów wyższego szczebla zadeklarowała, że cele sprzedażowe, które stawiają przed swoimi pracownikami są „dość trudne” do spełnienia. Jest to optymalna praktyka, ponieważ zarówno cele łatwe (ograniczające rozwój spółki) jak i zbyt trudne (demotywujące pracowników) wpływają negatywnie na przychody firmy. Systemy, które najczęściej były oceniane jako „dość trudne” są uzależnione od wypracowanej marży przez pracownika oraz udzielonych rabatów (są to sposoby rozliczeń, dzięki którym spółka osiąga największą rentowność). Dobrą praktyką stosowaną przez przedsiębiorstwa (niecałe 50% badanych) jest rozliczanie swoich pracowników każdego miesiąca. Dzięki temu sprzedawcy co miesiąc próbują zapracować na najwyższą wypłatę, którą otrzymają w najbliższym czasie. Określanie celów sprzedażowych oraz badanie ich efektywności Firmy najczęściej przy ustalaniu celów sprzedażowych kierują się prognozami popytu (67%), podkreślając efektywność tego czynnika. Plany opracowywane przez centralę (które również okazują się bardzo efektywne) najczęściej stosowane są w przypadku większych firm. Często zdarza się jednak tak, że plany te dotyczą całej firmy, a rolą menedżerów działów sprzedaży jest rozdysponowanie celów pomiędzy swoimi pracownikami. W tym wypadku bardzo często konsultują się ze swoimi sprzedawcami i razem opracowują plan działania i zakładane poziomy sprzedaży na najbliższy okres. Najczęściej wykorzystywanym wskaźnikiem oceny efektywności programu wynagrodzeń (a zarazem najskuteczniejszym) jest stopień realizacji planów sprzedażowych (tak uważa 65% ankietowanych). Opinie pracowników stanowią również ważną rolę w ocenie efektywności programu wynagrodzeń. Dzięki temu sprzedawcy mogą przedstawić swoje zdanie i razem z przełożonymi znaleźć optymalne rozwiązanie. Bardzo rzadko stosowane są wskaźniki, które podkreślają zyski firmy (otrzymują również bardzo niskie oceny efektywności). Prawdopodobnie ze względu na fakt, że przedsiębiorcy skupiają się na innych celach (przychód, wolumen lub wartość sprzedaży), ostatecznie wyniki firmy w zakresie danego czynnika wypadają bardzo dobrze na tle konkurencji, a zysk – gorzej. Jeśli uwaga skupiałaby się właśnie na rentowności – sprzedawcy unikaliby dodatkowych kosztów, a firma osiągałaby znacznie lepsze zyski. STRONA 5/39 Podsumowanie Przedsiębiorstwa nie wykorzystują w pełni potencjału systemów premiowych, które mogą zdecydowanie poprawić wyniki oraz pozycję konkurencyjną firmy. Systemy, które zapewniają wysokie dochody zarówno spółce jak i sprzedawcom są uzależnione od wypracowanej marży oraz udzielonych premiowych (lub ich brak) rabatów. Najczęstsze błędy to stosowanie złych systemów oraz wykorzystywanie nieefektywnych wskaźników do oceny programów wynagrodzeń (np. zapominanie o zysku). Dobrymi praktykami są natomiast konsultacje ze sprzedawcami w celu określania celów sprzedażowych oraz rozliczanie premii każdego miesiąca. STRONA 6/39 3. Wyniki badania 3.1. Wprowadzenie Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania. Polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na pracowników w celu zwiększenia ich efektywności w pracy. Oddziaływanie w celach motywacyjnych może występować w trzech postaciach: Płacowa Pozapłacowa materialna Pozapłacowa niematerialna Tabela 1. Przykłady motywacji Płacowa • Zwiększenie stawki podstawowej • Wypłacanie nagród • Dofinansowywanie wycieczek • Stosowanie systemów premiowych Pozapłacowa materialna Pozapłacowa niematerialna • Opieka medyczna • Ubezpieczenie • Telefon/ komputer/ samochód służbowy • Świadczenia socjalne • Szkolenia • Możliwość awansu • Elastyczny czas pracy • Duża samodzielność • Komfort pracy • Pewność zatrudnienia • Pochwały Źródło: Opracowanie własne. Istnieje wiele czynników, które wpływają na motywację każdego pracownika. W pracy analizowano jedynie motywację płacową – a konkretnie motywacji związanej ze stosowaniem systemów premiowych. Obecnie systemy premiowe w sprzedaży odgrywają bardzo dużą rolę, ponieważ: wiążą zadania pracownika z najważniejszymi celami firmy motywują sprzedawców do utożsamiania się z celami firmy pozostawiają pewną suwerenność pracownikom przy podejmowaniu decyzji STRONA 7/39 3.2. tworzą środowisko zdrowej konkurencji pomiędzy pracownikami zapewniają pracownikom stałe, pewne wynagrodzenie pozwalają ocenić potencjał kadry i jego wykorzystanie Stosowanie systemów premiowych Wśród wszystkich firm, które wzięły udział w badaniu – co piąta nie stosuje systemu premiowego. Menedżerowie preferują rozliczać swoich pracowników za wyniki osiągane w pracy, zamiast wynagradzać ich tylko płacą zasadniczą. Jest to bardzo dobre podejście ze względu na to, że podtrzymywany jest wspólny interes – obie strony – zarówno firma jak i pracownik chcą zwiększyć swoje przychody (zyski). Przedsiębiorstwa wprowadzając programy wynagrodzeń bazujące na części zmiennej motywują pracowników do zwiększenia staranności oraz efektywności. Wykres 1. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, czy w Pana/Pani firmie obowiązuje prowizyjny system wynagrodzeń? (proszę zaznaczyć jedną odpowiedź)” 21,0% Tak 79,0% Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. STRONA 8/39 Nie 3.3. Sytuacja firm na rynku W pierwszym etapie dokonano oceny sytuacji na rynki poprzez analizę następujących czynników: ocena rentowności sprzedaży firmy na tle konkurencji ocena wysokości zarobków w firmie na tle konkurencyjnych firm Powyższą analizę wykorzystano w dalszych częściach badania w celu porównywania efektywności systemów prowizyjnych, stawianych celów sprzedażowych i efektywności wskaźników mówiących o tym, czy dany cel został osiągnięty. 3.3.1. Rentowność sprzedaży na tle konkurencji Respondenci najczęściej (57,5%) oceniają rentowność sprzedaży swoich firm na niższą od konkurencji. Przedsiębiorstwa, które nie stosują systemów premiowych (21%) osiągają gorsze wyniki od firm, w których te systemy są stosowane. Jednakże nawet firmy, które wynagradzają swoich pracowników w zależności od postawionych celów nie są tak rentowne na ile powinny być. Powodem niskich ocen może być zakładanie zbyt niskich lub zbyt wygórowanych celów sprzedażowych oraz nieprawidłowy system motywacyjny (lub jego brak). Wykres 2. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Jak ocenia Pan/Pani rentowność sprzedaży Państwa firmy na tle konkurencji? (Proszę zaznaczyć jedną odpowiedź)” 43,8% 43,7% 43,7% 31,0% 27,6% 25,0% 12,5% 11,5% 8,5% 6,3% 1,4% 12,5% 5,6% 6,9% 7,0% 5,7% 2,3% Zdecydowanie niska Niska Raczej niska Firmy z systemem premiowym Raczej wysoka Wysoka Firmy bez systemu premiowego Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. STRONA 9/39 Zdecydowanie wysoka Wszystkie firmy 2,8% 2,3% Trudno powiedzieć 3.3.2. Wysokość zarobków na tle konkurencji Podobnie jak w przypadku rentowności firm, zarobki pracowników oceniane są najczęściej na poziomie poniżej przeciętnego. Wynagrodzenia pracowników firm, w których system prowizyjny nie jest stosowany są jeszcze niższe od wynagrodzeń pracowników, którzy posiadają część zmienną w swoich wynagrodzeniach. Przyczyną takiej sytuacji mogą być czynniki wskazane powyżej – zakładanie nieprawidłowych celów sprzedażowych oraz nieprawidłowy system motywacyjny (lub jego brak). Wykres 3. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Jak określiłby Pan/określiłaby Pani wysokość zarobków w Państwa firmie na tle konkurencyjnych firm? (Proszę zaznaczyć jedną odpowiedź)” 52,9% 38,0% 40,9% 33,8% 30,7% 17,6% 11,8% 7,0% 2,8% 5,9% 8,0% 5,6% 2,3% Zdecydowanie niższe Niższe Raczej niższe Firmy z systemem premiowym Raczej wyższe 5,7% Wyższe Firmy bez systemu premiowego Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. STRONA 10/39 5,9% 4,5% 4,2% Zdecydowanie wyższe Wszystkie firmy 8,5% 8,0% 5,9% Trudno powiedzieć 3.4. System prowizyjny w firmach W celu sprawdzenia wpływu systemu prowizyjnego na rentowność firm zadano 3 pytania (skierowane tylko do firm, które posiadają systemy premiowe). Pierwsze pytanie dotyczyło stosowanych systemów prowizyjnych. Respondenci mogli wybrać wszystkie systemy, które są stosowane u nich w firmach (spośród podanych 18). Następnie należało określić jaki procent całości części zmiennej stanowią wybrane wcześniej elementy. Kolejno zapytano o udział części zmiennej w przeciętnym wynagrodzeniu pracownika działu sprzedaży. Umożliwiło to poznanie sposobu, jakim firmy rozliczają swoich pracowników oraz ile wynosi średnia część zmienna w wynagrodzeniach. W ostatnim pytaniu sprawdzono, na podstawie jakiego okresu wyników osiąganych przez pracowników przyznawane jest wynagrodzenie w danych firmach. Dzięki temu możliwe było zaobserwowanie, jaki jest wpływ okresu rozliczeniowego na rentowność firmy lub zarobki pracowników. 3.4.1. Skład systemu prowizyjnego Najczęściej stosowanym systemem jest przychód wypracowany przez pracownika (stosuje go jedna trzecia firm). Bardzo popularne jest również rozliczanie pracowników w zależności od wolumenu sprzedaży (19%), wyników osiąganych przez cały dział sprzedaży i wypracowanej marży (po 17%). Trochę mniej firm wypłaca premię w zależności od rabatów udzielonych przez pracownika (13%). Pozostałe systemy nie będą podlegać analizie ze względu na małe wykorzystanie w firmach. STRONA 11/39 Wykres 4. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, jakie elementy wchodzą w skład części zmiennej w Pana/Pani firmie i jaki procent całości części zmiennej stanowią te elementy?” (Słupki oznaczają liczbę respondentów, a kolory procent całości części zmiennej wynagrodzenia) 3 Przychód wypracowany przez pracownika Wolumen sprzedaży 2 Marża wypracowana przez pracownika 2 2 1 21-40% 3 1 5 0 Do 20% 6 10 7 6 5 Wyniki osiągane przez cały dział sprzedaży Rabaty udzielane przez pracownika 4 1 3 4 2 3 5 41-60% 10 61-80% 15 20 25 81-100% Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. Rentowność sprzedaży przy wybranych systemach premiowych Systemy, dzięki którym osiągana jest najwyższa rentowność sprzedaży to według menedżerów systemy, które zależą od wypracowanej marży i udzielonych rabatów przez pracownika. Mniej efektywne są te, których wypłaty pracowników wyliczane są od wolumenu sprzedaży i wyników osiąganych przez cały dział sprzedaży. Najniższą rentowność osiągają firmy, które wypłacają premię opartą o wypracowane przychody. Jednym z powodów takiej sytuacji jest fakt, że sprzedawcy przy zawieraniu transakcji nie biorą pod uwagę strony kosztowej, zależy im jedynie na jak najwyższej sprzedaży. STRONA 12/39 Wysokość zarobków przy wybranych systemach premiowych Pracownicy firm, które wypłacają premie za udzielone rabaty zarabiają zawsze więcej niż pracownicy w firmach konkurencyjnych.6 Wysokość zarobków przy systemach opartych o wypracowaną marżę jest również bardzo wysoka i powyżej średniej (tylko menedżer jednego przedsiębiorstwa uważa, że jego sprzedawcy zarabiają znacznie mniej niż sprzedawcy pracujący w innych firmach). Pozostałe systemy generują pracownikom znacznie mniejsze przychody, co oznacza, że dostarczają im zbyt małej motywacji do samodzielnego wysiłku (np. systemy w oparciu o wyniki całego działu sprzedaży) lub cele są zbyt trudne do osiągnięcia. Udział części zmiennej w całkowitym wynagrodzeniu Systemy oparte na udzielonych rabatach oraz wypracowanych marżach stanowią największy udział w całkowitym wynagrodzeniu (odpowiednio 41% i 45%). Dla efektywnych sprzedawców takie systemy są lepsze ze względu na znaczne zwiększenie pensji. Okres rozliczeniowy Premie w większości systemów najczęściej wypłacane są każdego miesiąca. Wyjątkiem jest system oparty na wypracowanej marży – większość firm preferuje rozliczać się kwartalnie. Dzięki temu przedsiębiorstwa chcą w ten sposób uniknąć dużych różnic w wypłatach ze względu na występującą sezonowość sprzedaży. Prawie tak samo popularne rozliczanie kwartalne jest w systemach opartych na rabatach udzielanych przez pracowników (50% firm rozlicza się co miesiąc, a drugie 50% co kwartał). Liczba zatrudnionych pracowników oraz sprzedawców Rodzaj stosowanego systemu motywacyjnego nie zależy od liczby zatrudnionych osób w firmie. Najwidoczniej stosowane typy premiowe zależne są od przyzwyczajeń kadry menadżerskiej oraz profilu działalności firmy. 6 Opinia menedżerów STRONA 13/39 3.4.2. Udział części prowizyjnej w wynagrodzeniu W większości firm część zmienna całego wynagrodzenia pracowników jest mniejsza od 20%, co oznacza, że system premiowy mało ich motywuje do pracy albo cele do spełniania są zbyt trudne aby otrzymać maksymalne premie. Średni udział premii we wszystkich przedsiębiorstwach wynosi 30%.7 Wykres 5. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, jaki jest udział części zmiennej w przeciętnym wynagrodzeniu pracownika działu sprzedaży w Pana/Pani firmie? (Proszę zaznaczyć tylko jedną odpowiedź)” 42,0% 30,4% 15,9% 7,2% do 20% 21-40% 41-60% 61-80% 4,3% 81-100% Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. Okres rozliczeniowy pracowników Pracownicy, których część zmienna w wynagrodzeniu jest mniejsza od 20% najczęściej rozliczani są co pół roku. Inne Korelacje pomiędzy udziałem części zmiennej w przeciętnym wynagrodzeniu pracownika a długością okresu rozliczeniowego, oceną rentowności sprzedaży czy wysokością zarobków sprzedawców na tle konkurencji nie występują w ogóle, lub są statystycznie nieistotne. 7 Do obliczenia podanej wartości przyjęto przybliżenia odpowiedzi w postaci: „do 20%” traktowane było jako 10%, przedział „21-40%” traktowany był jako średnia wartości krańcowych – 30% itd. STRONA 14/39 3.4.3. Okres rozliczeniowy pracowników Prawie połowa przedsiębiorstw rozlicza swoich pracowników z wyników raz w miesiącu. Jest to bardzo dobre rozwiązanie, ponieważ sprzedawca chcąc dobrze zarabiać każdego miesiąca musi starać się cały czas. W przypadku innych okresów rozliczeniowych (kwartał i półrocze) pracownicy wciąż mają świadomość tego, że im efektywniej sprzedadzą produkt, tym więcej zarobią – jednakże zostaną rozliczeni dopiero w późniejszym okresie i mogą w pewnym stopniu lekceważyć premie, które są do uzyskania. Wykres 6. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, na podstawie jakiego okresu wyników osiąganych przez pracowników jest przyznawane wynagrodzenia w Pana/Pani firmie (Proszę zaznaczyć tylko jedną odpowiedź)” 47,2% 26,4% 22,2% 2,8% Miesiąca Dwóch miesięcy Kwartału Półrocza 1,4% 0,0% Roku Inne Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. Trudność w realizacji celów Pracodawcy oceniają jako najłatwiejsze do spełnienia cele, które trzeba zrealizować w przeciągu półrocza. Inne Długość okresu rozliczeniowego nie jest skorelowana z rentownością i wysokością zarobków na tle konkurencji. STRONA 15/39 3.5. Cele sprzedażowe W kolejnym etapie badania analizowano, czym firmy kierują się przy ustalaniu celów sprzedażowych oraz w jakim stopniu. Sprawdzono, które z czynników uważane są za trudne do spełnienia oraz jak ich wykorzystanie może wpływać na rentowność firm oraz ocenę średnich zarobków sprzedawców na tle konkurencji. Badano również czy wybór czynników przy ustalaniu celów sprzedażowych uzależniony jest od liczby pracowników/sprzedawców w firmie. Następnie sprawdzono jakie czynniki wykorzystywane są przy opracowywaniu celów sprzedażowych na następujących poziomach: dla jednego pracownika, dla całego działu sprzedaży oraz dla całej firmy. W ostatnim etapie analizowano odpowiedzi na pytanie dotyczące trudności spełnienia celów sprzedażowych przez sprzedawców oraz sprawdzono wpływ trudności realizacji zadań na rentowność firmy oraz zarobki pracowników. 3.5.1. Ustalenie celów sprzedażowych Najczęściej stosowanym czynnikiem przy ustalaniu celów sprzedażowych są prognozy popytu (stosowane przez dwie trzecie firm). Co druga firma przed ustaleniem celów konsultuje się z pracownikiem w celu znalezienia optymalnego dla obu stron poziomu sprzedaży. Mniej więcej tyle samo przedsiębiorstw kieruje się wynikami osiąganymi w przeszłości (dane historyczne oraz wyniki sprzedaży z poprzednich miesięcy). Czynnik – plany ukierunkowane przez centralę, otrzymał niższy wynik (46%), ponieważ w badaniu wzięły udział zarówno małe (lokalne) jak i duże firmy (prowadzące działalność zdywersyfikowaną geograficznie). STRONA 16/39 Wykres 7. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, czym kieruje się Pan/Pani przy ustalaniu celów sprzedażowych i w jakim stopniu? (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)” 67,0% 56,0% 52,7% 50,5% 46,2% 38,5% Prognozami popytu Danymi historycznymi Konsultacjami z pracownikami Wynikami sprzedaży z poprzednich miesięcy Planami ukierunkowanymi przez centralę Przewidywanymi działaniami konkurencji Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. Zdecydowanie najlepiej oceniane przez respondentów są prognozy popytu oraz plany ukierunkowane przez centralę. Respondenci, którzy w firmach kierują się czynnikiem „przewidywania działań konkurencji” przyznają, że nie jest to decydujący bodziec do ustalania celów. Zdają sobie sprawę z tego, że firmy, które działają w tej samej gałęzi gospodarki, tak naprawdę różnią się między sobą strukturą wewnętrzną i celami na przyszłość. Firmy bardzo często traktują konsultacje z pracownikami jako bardzo ważny czynnik przy ustalaniu celów. Traktują sprzedawcę jako eksperta rynku, który z pełną świadomością i odpowiedzialnością może pomóc przy wyborze poziomu sprzedaży do spełnienia w najbliższym okresie. STRONA 17/39 Wykres 8. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, czym kieruje się Pan/Pani przy ustalaniu celów sprzedażowych i w jakim stopniu? (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)” 12 Prognozami popytu 31 7 Danymi historycznymi 9 2 6 5 Konsultacjami z pracownikami 9 4 3 7 Wynikami sprzedaży z poprzednich miesięcy 8 Planami ukierunkowanymi przez centralę 10 Przewidywanymi działaniami konkurencji 10 11 5 9 10 19 4 21 14 12 3 4 4 4 2 0 29 15 17 22 7 8 30 45 60 W bardzo niskim stopniu W niskim stopniu W raczej niskim stopniu W raczej wysokim stopniu W wysokim stopniu W bardzo wysokim stopniu Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. Stopień trudności realizacji celów i rentowność sprzedaży Mimo faktu, że firmy stosują różne czynniki do określania celów sprzedażowych, stopień trudności ich realizacji nie zależy od wykorzystywanych czynników. Według respondentów każdy cel określony na podstawie wyżej przedstawionych czynników jest jednakowo trudno osiągnąć. Oznacza to, że firmy chcą zwiększyć efektywność sprzedaży poprzez zakładanie trudniejszych do osiągnięcia celów. Efekt osiągany przez przedsiębiorstwa jest odwrotny – sprzedawców demotywują ciężkie cele, przez co sprzedają mniej. Rentowność firmy oceniona przez respondentów prawie zawsze wyceniana jest na niską. Jedynym przypadkiem, gdzie rentowność jest wyceniana powyżej poziomu konkurencji przypada dla planów ukierunkowanych przez centralę. STRONA 18/39 Cele sprzedażowe dla poszczególnych poziomów w firmie W przypadku celów sprzedażowych nakładanych na pojedynczych pracowników, firmy bardzo często konsultują się ze swoimi sprzedawcami w celu zbalansowania oczekiwań obu stron. Cele zakładane przez centralę najczęściej dotyczą całej firmy. Dopiero później są one rozdzielane przez wyższych stanowiskiem menedżerów sprzedaży na mniejsze – dla poszczególnych zespołów oraz pracowników. Wykres 9. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, które czynniki są wykorzystywane przy opracowywaniu celów sprzedażowych poszczególnych poziomów: (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)” 23 Prognozami popytu 20 Danymi historycznymi 7 16 9 28 Konsultacjami z pracownikami Wynikami sprzedaży z poprzednich miesięcy 11 Planami ukierunkowanymi przez centralę 10 Przewidywanymi działaniami konkurencji 0 Cel dla pojedynczego pracownika 7 5 25 10 5 28 5 10 8 4 9 12 15 20 25 Cel dla całego działu sprzedaży Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. STRONA 19/39 30 35 40 45 Cel dla całej firmy 50 3.5.2. Trudność realizacji celów sprzedażowych Respondenci przyznają, że cele sprzedażowe w ich firmach są trudne do spełnienia. Ważne jest to, aby nie były zbyt łatwe, ponieważ wtedy sprzedawcy nie mieliby dużej motywacji do zwiększenia sprzedaży oraz sama firma nie osiągałaby coraz większych przychodów oraz zysków. Stawianie zbyt wysokich progów może również wpłynąć negatywnie na rezultaty, ponieważ część pracowników uznaje, że i tak nie osiągną satysfakcjonujących wyników. Sytuacja, w której znajduje się 10% respondentów, którzy nie wiedzą czy ich cele są łatwe czy trudna jest najgorsza. Menedżerowie w tej sytuacji nie znają swoich własnych oczekiwań i nie do końca wiedzą jak pracują sprzedawcy. Problemem jest również zbyt mały kontakt lub brak stosowania jakiegokolwiek wskaźnika opisującego wyniki poszczególnych sprzedawców lub działów. Najlepsza sytuacja występuje gdy cele są dość trudne, ale możliwe do spełnienia. To motywuje pracowników do zwiększenia efektywności, na czym zyskuje zarówno firma jak i sprzedawca. Wykres 10. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Jak określiłby Pan/określiłaby Pani stopień trudności realizacji typowych celów sprzedażowych stawianych przez Państwa firmę pracownikom sprzedaży? (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)” 44,2% 17,4% 5,8% Bardzo łatwe 8,1% 9,3% Łatwe Raczej łatwe 10,5% 4,7% Raczej trudne Trudne Bardzo trudne Trudno powiedzieć Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. Inne Ocena rentowności firmy oraz zarobków pracowników na tle konkurencji nie zależy od trudności realizacji typowych celów sprzedażowych. STRONA 20/39 3.6. Efektywność systemu wynagrodzeń Firmy stosują wiele wskaźników do oceny efektywności stosowanego programu wynagrodzeń. Często opierają się na wynikach sprzedaży, zysku firmy lub opiniach pracowników. Na tym etapie badań sprawdzono jak wykorzystywanie danych wskaźników przekłada się na zarobki sprzedawców oraz rentowność firm. 3.6.1. Ocena efektywności programu wynagrodzeń i jego skuteczność Zdecydowanie najczęściej wykorzystywanym i najskuteczniejszym wskaźnikiem oceny efektywności programu wynagrodzeń jest stopień realizacji planów sprzedażowych (tak uważa 65% ankietowanych). Średnio co druga firma konsultuje się z pracownikami w celu omówienia programów premiowych i oczekiwań. Respondenci, którzy stosują porównanie wolumenów sprzedaży (44%), bardzo wysoko oceniają efektywność tego czynnika ze względów praktycznych - bardzo łatwo jest zmierzyć dane wartości w różnych okresach i porównać ze sobą. Najmniej efektywnymi w oczach menedżerów wyższych szczebli są wskaźniki związane z zyskami. Ponadto są one znacznie rzadziej stosowane od innych (42%). STRONA 21/39 Wykres 11. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, które z wymienionych wskaźników były lub są wykorzystywane do oceny efektywności stosowanego programu wynagrodzeń i jak oceniłby Pan/Pani ich skuteczność? (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)” 6 1 4 4 Stopień realizacji planów sprzedażowych 5 1 5 Opinie pracowników Stosunek zysków do wynagrodzeń pracowników działu sprzedaży 9 5 7 35 2 2 6 22 3 2 4 Wartość sprzedaży 6 22 5 3 Wysokość zysku działu sprzedaży 8 12 5 1 0 Bardzo wysoka 4 3 17 4 13 5 12 5 3 11 5 3 Inne Wysoka 16 3 8 Niska 3 22 Wysokość zysku firmy Bardzo niska 21 3 4 4 4 Wolumen sprzedaży 4 15 Raczej niska 30 45 Raczej wysoka 60 Trudno powiedzieć Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. Firmy korzystające z opinii pracowników na temat oceny efektywności stosowanego programu wynagrodzeń oceniają swoją rentowność na tle konkurencji wyżej niż inne. Jest to spowodowane tym, że sprzedawcy doskonale znają realia rynku i potrafią bez stronniczo odpowiedzieć o wadach i zaletach systemu premiowego – tak aby przyniósł korzyści dla obu stron. Menedżerowie oceniają, że wskaźniki związane z zyskiem (wysokość zysku działu sprzedaży oraz wysokość zysku firmy), które są wykorzystywane w firmach nieznacznie zwiększają zarobki pracowników. Stosowanie pozostałych wynagrodzeń. STRONA 22/39 nie wpływa na zwiększenie 3.7. Metryczka W celu zwiększenia wiarygodności badania, poniżej zostaną przedstawione dwie informacje opisujące wielkość firmy – ogólna liczba pracowników w firmie oraz liczba pracowników w dziale sprzedaży. 3.7.1. Liczba pracowników w firmie Firmy, które wzięły udział w badaniu najczęściej są to mikro i małe firmy (61,6%). Co trzecie przedsiębiorstwo to średnia firma.8 Taki rozkład umożliwił analizowanie powyższych zagadnień w oparciu o wielkość przedsiębiorstwa (liczoną w zatrudnieniu). Wykres 12. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Liczba pracowników w firmie:” 26,4% 27,5% 20,9% 12,1% 7,7% 5,5% do 5 6-20 21-50 51-100 Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. 8 Zgodnie z definicją MŚP STRONA 23/39 101-250 powyżej 250 3.7.2. Liczba pracowników działu sprzedaży Firmy, które wzięły udział w przeprowadzonym badaniu najczęściej zatrudniają do 20 pracowników (ponad 70% badanych). Wykres 13. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Liczba pracowników działu sprzedaży:” 39,6% 33,0% 15,4% 8,8% do 5 6-20 21-50 51-100 Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania CAWI. STRONA 24/39 1,1% 2,2% 101-250 powyżej 250 4. Wnioski i rekomendacje Na podstawie przeprowadzonych badań przedstawiono cztery zasady wynagradzania pracowników oraz ocenę tych zasad. Następnie omówiono najbardziej efektywne systemy premiowe i przedstawiono najważniejsze zasady przy tworzeniu nowych systemów premiowych. 4.1. Zasady wynagradzania pracowników Obecnie firmy stosują cztery zasady wynagradzania pracowników: Stała pensja Pensja prowizyjna Stała pensja + prowizja od sprzedaży Stała pensja + prowizja od sprzedaży + premie motywacyjne Stała pensja Najlepsze dla początkujących sprzedawców, którzy jeszcze nie znają rynku i nie mają doświadczenia w sprzedawaniu jest wynagrodzenie stałe. Posiadanie stałej pensji zabezpiecza ich dochody i umożliwia planowanie wydatków. Sytuacja wygląda inaczej dla pracodawców, którzy liczą na coraz większe obroty. Stała pensja nie motywuje pracowników do bardziej efektywnej pracy. Nawet w przypadku motywacji wewnętrznej sprzedawcy szybko mogą zostać zdemotywowani współpracowników zarabiających podobnie a pracujących znacznie mniej. STRONA 25/39 obserwując swoich Tabela 2. System oparty o stałą pensję Mocne strony Słabe strony Zadowolenie pracowników, którzy nie znają jeszcze branży oraz nie mają doświadczenia w sprzedawaniu Słaba efektywność systemu Prostota systemu Brak możliwości motywacji pracowników - Duża niesprawiedliwość w wynagrodzeniach dla pracowników efektywnych oraz nieefektywnych - Zmniejszanie jakości obsługi klientów Źródło: Opracowanie własne. Pensja prowizyjna Pensja prowizyjna jest odwrotnością do pensji stałej. Pracownicy nie mają zapewnionej wypłaty, o ile sami na nią nie zarobią. System jest bardzo dobry dla pracodawców, ponieważ mają pewność, że wypłacą pieniądze sprzedawcą za wyniki (stanowiska są rentowne). Słabą stroną jest uzależnienie pensji nie tylko od wyników ale również od całego rynku. W przypadku kryzysu pracownikom jest bardzo ciężko zarobić tyle, ile mogą zarobić w normalnych warunkach. Tabela 3. System oparty o pensję prowizyjną Mocne strony Słabe strony Bardzo wysoka efektywność Uzależnienie wypłat w dużej mierze od sytuacji na rynku System wprowadza zdrową rywalizację pomiędzy pracownikami - - Brak pewności otrzymania wystarczającej wypłaty przez pracowników – utrudnienie w planowaniu budżetu Wysoka rotacja pracowników w branżach charakteryzujących się silną sezonowością lub bardzo podatnych na koniunkturę Trudności przy rekrutacji – nie każdy nowy pracownik zgodzi się na taki system Źródło: Opracowanie własne. STRONA 26/39 Stała pensja + prowizja od sprzedaży Kolejny system jest połączeniem dwóch poprzednich – stałe wynagrodzenie + prowizja od sprzedaży. Jest to system optymalizujący oczekiwania zarówno pracodawców jak i pracowników (zarówno nowych oraz tych doświadczonych). Nowoprzyjęci pracownicy nie zrezygnują z pracy ze względu na zapewnioną płynność finansową. Ponadto będą świadomi tego, że będą mogli zarobić więcej dzięki zwiększeniu efektywności oraz poprawieniu wyników. Doświadczonych pracowników za dobre wyniki przez dłuższy okres czasu można wynagrodzić w postaci zwiększenia pensji stałej. Tabela 4. System oparty o stałą pensję i prowizję od sprzedaży Mocne strony Słabe strony Relatywnie wysoka efektywność - System wprowadza zdrową rywalizację pomiędzy pracownikami - Niższa rotacja pracowników - Źródło: Opracowanie własne. Stała pensja + prowizja od sprzedaży + premie motywacyjne Ostatnim rozważanym systemem (względnie najlepszym) jest system, który opiera się o trzy części składowe: stała pensja, prowizja od sprzedaży oraz premie motywacyjne. System ten różni się od poprzedniego wprowadzeniem ostatniej części – premie motywacyjne, które mogą być zarówno w postaci finansowej jak i innej materialnej lub niematerialnej. Bardzo ciekawym pomysłem jest wprowadzenie w/w premii, która połączona jest z profilem działalności firmy, np. menedżerowie salonów samochodowych mogą pozwalać swoim pracownikom zmianę samochodów służbowych. Spowoduje to zarówno zwiększenie motywacji pracowników, dzięki temu, że będą mogli zmieniać samochody co jakiś okres czasu jak i zwiększenie efektywności sprzedaży, ponieważ sprzedawcy dokładnie poznają samochód i będą mogli trafniej doradzić klientom. STRONA 27/39 Tabela 5. System oparty o stałą pensję, prowizję od sprzedaży oraz premie motywacyjne Mocne strony Słabe strony Bardzo wysoka efektywność Możliwość poczucia niedocenienia przez pracownika (w przypadku braku wypłaty premii motywacyjnych) System wprowadza zdrową rywalizację pomiędzy pracownikami Złożoność systemu Niska rotacja pracowników - Możliwość tworzenia nowych premii oraz uzgadniania ich razem z pracownikami - Źródło: Opracowanie własne. System, który dla większości firm jest systemem optymalnym to najczęściej system ze stałą płacą, prowizją od sprzedaży oraz premiami motywacyjnymi. Jednak ze względu na branżę lub profil firmy menedżerowie mogą wykorzystywać inny system. 4.2. Systemy prowizyjne W celu porównania systemów prowizyjnych została przedstawiona tabela z pięcioma systemami premiowymi, które są najczęściej wykorzystywane przez polskie firmy. Tabela składa się z następujących części: Analizowany system Średnia ocena rentowności9 Średnia ocena wynagrodzeń pracowników 10 Udział części zmiennej w całkowitym wynagrodzeniu11 9 Odpowiedź na pytanie: „Jak ocenia Pan/Pani rentowność sprzedaży Państwa firmy na tle konkurencji?”. W skali od 1 do 6 (1 oznacza odpowiedź „zdecydowanie niska”, 6 oznacza odpowiedź „zdecydowanie wysoka”. 10 Odpowiedź na pytanie: „Jak określiłby Pan/określiłaby Pani wysokość zarobków w Państwa firmie na tle konkurencyjnych firm?”. W skali od 1 do 6 (1 oznacza odpowiedź „zdecydowanie niska”, 6 oznacza odpowiedź „zdecydowanie wysoka”. 11 Do obliczenia podanej wartości przyjęto przybliżenia odpowiedzi w postaci: „do 20%” traktowane było jako 10%, przedział „21-40%” traktowany był jako średnia wartości krańcowych – 30% itd. STRONA 28/39 Tabela 6. Ranking pięciu najczęściej stosowanych systemów premiowych w polskich firmach System Średnia ocena rentowności Średnia ocena wynagrodzeń pracowników Udział części zmiennej w całkowitym wynagrodzeniu Marża wypracowana przez pracownika 4,82 4,50 45% Rabaty udzielane przez pracownika 4,67 4,67 41% Wolumen sprzedaży 3,36 3,15 28% Wyniki osiągane przez cały dział sprzedaży 3,73 2,91 30% Przychód wypracowany przez pracownika 3,1 3,20 24% Średnia 3,76 3,56 32% Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonego badania. Dwa systemy: marża wypracowana przez pracownika oraz rabaty udzielane przez pracownika są zdecydowanie najbardziej efektywnymi systemami (ich średnie oceny są znacznie wyższe od średniej). Wśród pozostałych trzech systemów nie można wyznaczyć jednoznacznie najlepszego (np. wyniki osiągane przez cały dział sprzedaży przynoszą względnie najwyższą rentowność, ale najniższe zarobki pracowników). STRONA 29/39 4.3. Najważniejsze zasady przy wprowadzaniu nowych systemów premiowych Znając podstawowe zasady wynagradzania pracowników oraz najefektywniejsze systemy premiowe wprowadzając w życie nowe systemy premiowe należy stosować następujące zasady: 1. Przed wprowadzeniem systemu premiowego należy skonsultować z pracownikami cel zmian oraz preferencje nowego systemu (być może pracownicy będą bardziej zainteresowani motywacją niepieniężną). 2. System premiowy powinien być dla wszystkich taki sam. W przypadku chęci dodatkowego wynagrodzenia doświadczonych pracowników lepiej jest zwiększyć im część stałą stawki zamiast zwiększania np. procentu od wypracowanej marży lub przychodu, ponieważ nowi pracownicy mogą uznać system za system uprzywilejowany wobec starszych sprzedawców i przez to nie zaangażują się w realizację wydzielonych celów. 3. Cele sprzedażowe powinny być ambitne, ale możliwe do spełnienia. W przypadku gdy cele są łatwe do spełnienia, sprzedawcy nie starając się i tak je wypełniają. Przez takie podejście wyniki firmy są słabsze niż mogą być i potencjał sprzedaży nie jest w pełni wykorzystywany. Z drugiej strony, gdy cele są zbyt trudne do spełnienia, pracownicy są demotywowani. 4. System powinien być prosty, czytelny i dostępny dla wszystkich – idealny system, to taki, w którym każdy pracownik może obliczyć premię za każdą sprzedaż w każdym dniu miesiąca. Wiąże się z tym konieczność stworzenia celów mierzalnych (ilościowych). STRONA 30/39 Maciej Kraus – Director, biuro FernPartners w Warszawie Posiada szerokie doświadczenie w obszarze zarządzania cenami na rynkach B2B i B2C w Polsce i nie tylko (USA, Rosja, Chiny, Niemcy, Francja). Doradzał zarówno globalnym koncernom (Siemens, Daimler, Johnson& Johnson, Mondi) jak i MSE. Posiada kilkuletnie doświadczenie w zarządzaniu grupą produktów w Nestle. Jest autorem licznych publikacji na temat strategii sprzedaży i zarządzania cenami. Wykładowca na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Krzysztof Boś – Associate Consultant, biuro FernPartners w Warszawie Absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Posiada doświadczenie w obszarze doradztwa strategicznego zarówno dla międzynarodowych firm (Stenaline, Cellpack Packaging) jak i dla firm krajowych (Darpol, Saternus). W swojej karierze doradzał również licznym Jednostkom Samorządu Terytorialnego. Autor kilku publikacji dotyczących zarządzania cenami i sprzedażą. FernPartners pomaga swoim klientom zwiększyć zyski poprzez optymalizację strony przychodowej w zakresie zarządzania sprzedażą, a w szczególności zarządzania cenami. Typowym efektem prowadzonych projektów jest wzrost zysku o 1-3 punktów procentowych w zależności od branży. Opracowywane rozwiązania są oparte na faktach i poparte twardymi danymi liczbowymi. Wyniki naszej pracy są możliwe do natychmiastowego wdrożenia zwykle przekładając się na błyskawiczny zwrot z inwestycji w projekt. www.fernpartners.com STRONA 31/39 5. Spis tabel i wykresów Spis tabel Tabela 1. Przykłady motywacji ................................................................................................................. 7 Tabela 2. System oparty o stałą pensję ....................................................................................................26 Tabela 3. System oparty o pensję prowizyjną............................................................................................26 Tabela 4. System oparty o stałą pensję i prowizję od sprzedaży ..................................................................27 Tabela 5. System oparty o stałą pensję, prowizję od sprzedaży oraz premie motywacyjne ..............................28 Tabela 6. Ranking pięciu najczęściej stosowanych systemów premiowych w polskich firmach ..........................29 Spis wykresów Wykres 1. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, czy w Pana/Pani firmie obowiązuje prowizyjny system wynagrodzeń? (proszę zaznaczyć jedną odpowiedź)” ..................................................................................... 8 Wykres 2. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Jak ocenia Pan/Pani rentowność sprzedaży Państwa firmy na tle konkurencji? (Proszę zaznaczyć jedną odpowiedź)” ................................................................................................... 9 Wykres 3. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Jak określiłby Pan/określiłaby Pani wysokość zarobków w Państwa firmie na tle konkurencyjnych firm? (Proszę zaznaczyć jedną odpowiedź)” ..................................................................10 Wykres 4. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, jakie elementy wchodzą w skład części zmiennej w Pana/Pani firmie i jaki procent całości części zmiennej stanowią te elementy?” ........................................................12 Wykres 5. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, jaki jest udział części zmiennej w przeciętnym wynagrodzeniu pracownika działu sprzedaży w Pana/Pani firmie? (Proszę zaznaczyć tylko jedną odpowiedź)” .................14 Wykres 6. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, na podstawie jakiego okresu wyników osiąganych przez pracowników jest przyznawane wynagrodzenia w Pana/Pani firmie (Proszę zaznaczyć tylko jedną odpowiedź)” .......15 Wykres 7. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, czym kieruje się Pan/Pani przy ustalaniu celów sprzedażowych i w jakim stopniu? (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)” .....................................................17 Wykres 8. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, czym kieruje się Pan/Pani przy ustalaniu celów sprzedażowych i w jakim stopniu? (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)” .....................................................18 Wykres 9. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, które czynniki są wykorzystywane przy opracowywaniu celów sprzedażowych poszczególnych poziomów: (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)”..........19 Wykres 10. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Jak określiłby Pan/określiłaby Pani stopień trudności realizacji typowych celów sprzedażowych stawianych przez Państwa firmę pracownikom sprzedaży? (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)” ...............................................................................................................................................20 Wykres 11. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Proszę zaznaczyć, które z wymienionych wskaźników były lub są wykorzystywane do oceny efektywności stosowanego programu wynagrodzeń i jak oceniłby Pan/Pani ich skuteczność? (Można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)” ......................................................................................................22 STRONA 32/39 Wykres 12. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Liczba pracowników w firmie:” .................................................23 Wykres 13. Rozkład odpowiedzi na pytanie: „Liczba pracowników działu sprzedaży:” .....................................24 STRONA 33/39 6. Załącznik – ankieta 1. Proszę zaznaczyć, czy w Pana/Pani firmie obowiązuje część zmienna wynagrodzenia? a) Tak b) Nie 2. (tylko jeśli „tak” na pyt.1) Proszę zaznaczyć, jakie elementy wchodzą w skład części zmiennej w Pana/Pani firmie i jaki procent całości części zmiennej stanowią te elementy? Do 20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100% Brak odpowiedzi Przychód wypracowany przez pracownika Marża wypracowana przez pracownika Rabaty udzielane przez pracownika Wolumen sprzedaży Wyniki osiągane przez cały dział sprzedaży Wyniki osiągnięte przez wszystkie działy firmy Liczba klientów, z którymi sfinalizowano sprzedaż produktu/usługi/promocji Liczba wizyt zakończonych sprzedażą produktu/usługi/promocji Liczba wykonanych połączeń telefonicznych z klientem zakończonych sprzedażą produktu/usługi/promocji STRONA 34/39 Liczba wysłanych e-maili, w wyniku których doszło do sprzedaży produktu/usługi/promocji Liczba pozyskanych nowych klientów Czas wykonywanej pracy Jakość wykonanej pracy Wybitne osiągnięcia pracownika Wybitne osiągnięcia działu sprzedaży Wybitne osiągniecia wszystkich działów firmy Staż pracy Część zmienna okolicznościowa 3. (tylko jeśli „tak” na pyt.1) Proszę zaznaczyć, jaki jest udział części zmiennej w przeciętnym wynagrodzeniu pracownika działu sprzedaży w Pana/Pani firmie: a) Do 20% b) 21-40% c) 41-60% d) 61-80% e) 81-100% f) Brak odpowiedzi 4. (tylko jeśli „tak” na pyt.1) Proszę zaznaczyć, na podstawie jakiego okresu wyników osiąganych przez pracowników, przyznawane jest wynagrodzenie Pana/Pani firmie? a) Miesiąca b) Dwóch miesięcy c) Kwartału d) Półrocza STRONA 35/39 e) Roku f) Inne (jakie?) g) Brak odpowiedzi 5. Proszę zaznaczyć, czym kieruje się Pan/Pani przy ustalaniu celów sprzedażowych i w jakim stopniu? W bardzo niskim W niskim stopniu stopniu W raczej W raczej niskim wysokim stopniu stopniu W wysokim stopniu W bardzo wysokim stopniu Prognozami popytu Wynikami sprzedaży z poprzednich miesięcy Danymi historycznymi Przewidywanymi działaniami konkurencji Konsultacjami z pracownikami Planami ukierunkowanymi przez centralę 6. Proszę zaznaczyć, które czynniki są wykorzystywane przy opracowywaniu celów sprzedażowych poszczególnych poziomów: Cel sprzedażowy pojedynczego Cel sprzedażowy całego działu Cel sprzedażowy pracownika sprzedaży firmy Prognozy popytu Wyniki sprzedaży z poprzednich miesięcy Dane historyczne Przewidywane działania STRONA 36/39 konkurencji Konsultacje z pracownikami Plany ukierunkowane przez centralę Inne 7. Proszę zaznaczyć, które z wymienionych wskaźników były lub są wykorzystywane do oceny efektywności stosowanego programu wynagrodzeń i jak oceniłby Pan/Pani ich skuteczność? Bardzo niska Niska Raczej Raczej niska wysoka Stopień realizacji planów sprzedażowych Stosunek zysków do wynagrodzeń pracowników działu sprzedaży Wolumen sprzedaży Wartość sprzedaży Wysokość zysku działu sprzedaży Wysokość zysku firmy Opinie pracowników Inne STRONA 37/39 Wysoka Bardzo Trudno wysoka powiedzieć 8. Jak określiłby Pan/określiłaby Pani stopień trudności realizacji typowych celów sprzedażowych stawianych przez Państwa firmę pracownikom działu sprzedaży? a) Bardzo łatwe b) Łatwe c) Raczej łatwe d) Raczej trudne e) Trudne f) Bardzo trudne g) Trudno powiedzieć 9. Jak ocenia Pan/Pani rentowność sprzedaży Państwa firmy na tle konkurencji? a) Zdecydowanie niska b) Niska c) Raczej niska d) Raczej wysoka e) Wysoka f) Zdecydowanie wysoka g) Trudno powiedzieć 10. Jak określiłby Pan/określiłaby Pani wysokość zarobków w Państwa firmie na tle konkurencyjnych firm? a) Zdecydowanie niższe b) Niższe c) Raczej niższe d) Raczej wyższe e) Wyższe f) Zdecydowanie wyższe g) Trudno powiedzieć STRONA 38/39 11. Liczba pracowników w firmie: a) Do 5 pracowników b) 6-20 pracowników c) 21-50 pracowników d) 51-100 pracowników e) 101-250 pracowników f) Powyżej 250 pracowników 12. Liczba pracowników działu sprzedaży: a) Do 5 pracowników b) 6-20 pracowników c) 21-50 pracowników d) 51-100 pracowników e) 101-250 pracowników f) Powyżej 250 pracowników STRONA 39/39
