strategie konkurencji wynikające z pozycji

STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU
STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE Z
POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY
PODZIAŁ STRATEGII ZE WZGLĘDU NA POZYCJĘ KONKURENCYJNĄ
Klon
STRATEGIE
STRATEGIE
LIDERÓW
RYNKOWYCH
Poszerzanie rynku
Utrzymanie
pozycji
NAŚLADOWCÓW
RYNKOWYCH
Zachowanie
pozycji
Obrona udziału w rynku
Imitator
Usprawniacz
Zwiększanie udziału w rynku
Specjalizacja według:
-rodzaju użytkownika finalnego
-ogniwa w łańcuchu dostaw
Atak na lidera rynkowego
STRATEGIE
RZUCAJĄCYCH
WYZWANIE
Zwiększenie
udziału w rynku
STRATEGIE
SPECJALISTÓW
Atak na firmy o podobnej pozycji
RYNKOWYCH
Obsługa nisz
rynkowych
-rozmiaru klienta
-obszaru geograficznego produktu
lub linii produktu
-cech produktu
-zindywidualizowanej usługi
Atak na małe lokalne przedsiębiorstwa
-jakości/ceny lub kanału.dystrybucji
1
LIDER RYNKOWY
największy udział w rynku, wprowadza nowe produkty,
pierwszy zmienia cenę, ma największy kanał dystrybucji i
najbardziej zauważalną promocję
STRATEGIE:
powiększanie całego rynku
nowi użytkownicy
nowe zastosowania
zwiększenie intensywności używania
obrona udziału w rynku, duża innowacyjność; najlepszą formą
obrony jest atak
STRATEGIE PRETENDENTÓW
(rzucających wyzwanie)
atak frontalny (obniżanie ceny)
atak ze skrzydła (atakowanie słabszych cech
konkurenta)
atak przez okrążenie
atak partyzancki (częściowe odbieranie przewagi)
powiększanie udziału w rynku
WARIANTY STYLU KONKURENCJI
Cechy
konkurencji
Ofensywna
Konwencjonalna
Styl ostrożnego
pretendenta
Niekonwencjonalna
Styl agresywnego
pretendenta
Defensywna
Styl statecznego
lidera
„Styl statecznego lidera rynku”
cechujący firmy posiadające ugruntowaną
pozycję lidera i broniące jej przy
wykorzystaniu konwencjonalnych sposobów
konkurowania
„Styl agresywnego pretendenta”
cechujący firmy usiłujące wszelkimi sposobami
zdobyć zaplanowaną pozycję rynkową lub
przebojem wchodzące na rynek, bez oglądania
się na reakcję obecnych na nim firm
„Styl młodego lidera”
cechujący firmy, które od niedawna
zajmują czołową pozycję i bronią jej
wszelkimi dostępnymi sposobami
Styl młodego lidera
„Styl ostrożnego pretendenta”
charakteryzujący firmy usiłujące zwiększyć
swój udział w rynku, jednak w sposób nie
prowokujący ostrego konfliktu z konkurentami
2
NISZA RYNKOWA
• grupa nabywców poszukujących ściśle określonych korzyści
• grupa nabywców o wyraźnie wyodrębnionym
i stosunkowo złożonym zbiorze potrzeb
STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH
Specjalizacja wg:
• rynku
• nabywcy
• produktu lub typu marketingu mix
Przewagą firm realizujących strategię niszy jest brak kosztów
wynikających z bezpośredniej konkurencji
Strategia niszy nie pozwala korzystać
z efektu skali czy pola działania ale daje możliwość
wyróżnienia się unikalnością oferty lub niskimi kosztami (lub
jednym i drugim)
Typy specjalistów:
• specjalista końcowy
(obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych)
• specjalista skoncentrowany
(obsługa jednego lub kilku większych nabywców)
• specjalista geograficzny
(wydzielony obszar)
• specjalista produktowy
MOŻLIWOŚCI POZYCJONOWANIA
pozycjonowanie na podstawie atrybutu produktu
POZYCJONOWANIE
wyróżnienie produktu przez kreowanie jednolitego
wizerunku w świadomości nabywców oraz
umiejscowienie go na pożądanej pozycji wobec
produktów konkurencyjnych. Pozycjonowanie
może odnosić się do produktu, usługi,
przedsiębiorstwa czy osoby
pozycjonowanie ze względu na kategorię produktu
pozycjonowanie na podstawie zastosowania produktu
pozycjonowanie z uwagi na cechy niematerialne
pozycjonowanie na podstawie korzyści dla klientów
pozycjonowanie ze względu na relację cena-jakość
pozycjonowanie aspiracyjne
pozycjonowanie na podstawie poziomu obsługi towarzyszącej
produktowi
pozycjonowanie ze względu na konkurentów
pozycjonowanie w relacji do znanej osobistości
pozycjonowanie ze względu na kraj pochodzenia
3
STRATEGIE POZYCJONOWANIA
CHARAKTERYSTYKA
Umacnianie
dotychczasowej pozycji
Wzmocnienie obecnej pozycji
marki produktu w
świadomości nabywców
Wyszukiwanie i
zajmowanie nowych
nisz rynkowych
Poszukiwanie nowej wolnej
pozycji na rynku (luki
rynkowej)
Repozycjonowanie
konkurencji
Klub prestiżu
MARKA
ZALECENIA
Volkswagen
- mniejsze firmy o
zasięgu lokalnym
Kształtowanie wizerunku dla
grupy najlepszych firm
oferujących najwyższą wartość
w odniesieniu do jakości
- średniej wielkości
przedsiębiorstwa
Z uwagi na odmienność zachowań nabywców większość
przedsiębiorstw realizuje na rynku globalnym mieszaną strategię
pozycjonowania produktu/marki.
Z A S A D A:
tak dużo standaryzacji jak to możliwe
tak wiele dyferencjacji jak to konieczne
BŁĘDY POZYCJONOWANIA
wysoka jakość, niezawodność, ekonomiczność (miara
dla samochodowej wartości )
dobra jakość za relatywnie niską cenę (samochodowa
radość życia)
- przedsiębiorstwa
większe o zasięgu
regionalnym
- wszystkie
Wskazanie innej pozycji względem
organizacje
konkurencji jaką zajmuje produkt
- proces kosztowny i
o określonej marce
długotrwały
POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW
innowacyjność technologiczna, charakter sportowy,
wysoka cena (wyzwanie dla samochodowej konwencji)
- strategia korzystna
kosztowo
dobra jakość za niską cenę, solidność (kreatywne
rozwiązanie dla wytwornych klientów)
sportowa ekskluzywność, prestiż społeczny (dżentelmen
jazdy sportowej)
Marki satelity
STRATEGIA
POZYCJONOWANIE MAREK KONCERNU VOLKSWAGEN
sportowo-elegancki luksus (majstersztyk samochodowej
sztuki inżynierskiej)
charakter super sportowy, demonstracja prestiżu
(bezkompromisowy samochód sportowy)
KONKURENCJA GLOBALNA
Źródła globalnych korzyści konkurencyjnych
• względna przewaga
(gdy określony kraj lub grupa krajów mają znaczną przewagę pod względem kosztów
wytwarzania lub jakości określonego wyrobu to produkcja zostanie tam zlokalizowana
a wyroby będą eksportowane do innych części świata)
• ekonomia skali lub krzywa uczenia się
(mogą dotyczyć: logistyki, marketingu, zaopatrzenia a także doświadczenia)
wątpliwe pozycjonowanie
zbyt słabe pozycjonowanie
nadmierne pozycjonowanie
mylące pozycjonowanie
• korzyści wynikające ze zróżnicowania wyrobów
• korzyści wynikające z tego, że informacja o rynku lub technika mają
cechy dobra powszechnego
nieistotne pozycjonowanie
4
GLOBALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA
Źródła przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
rachunek
nakłady-efekty
efekty skali
produkcji
efekty zakresu
działalności
DO NAJWAŻNIEJSZYCH UWARUNKOWAŃ WPŁYWAJĄCYCH NA
TWORZENIE I REALIZOWANIE STRATEGII GLOBALNEJ NALEŻĄ:
ogólna tendencja do powstawania jednego, globalnego rynku zbytu
słabnący protekcjonizm państwowy, znoszenie barier ekonomicznych,
politycznych i wreszcie kulturowych ułatwia rozszerzanie się obszaru
działalności wielu firmom
systematycznie wzrastająca siła i bezwzględność walki konkurencyjnej
STARTEGIE GLOBALNE
wzajemne przenikanie się zachowań społecznych
STRATEGIE GLOBALNE
EKSPORT
tradycyjna metoda ekspansji międzynarodowej
PRZESZKODY W OSIĄGANIU KORZYŚCI WYNIKAJĄCYCH Z
KONKUROWANIA W SKALI GLOBALNEJ
przeszkody ekonomiczne
- koszty transportu i składowania
LICENCJONOWANIE
umowa wg której zagraniczny licencjobiorca nabywa prawo do
wytwarzania i sprzedawania wyrobów przedsiębiorstwa
udzielającego licencji
- odmienne potrzeby na różnych rynkach
- istniejące kanały dystrybucji
- zespół sprzedawców (miejscowy)
- naprawy na miejscu
- wrażliwość na opóźnienia
FRANCHISING MIĘDZYNARODOWY
WSPÓLNE PRZEDSIĘWZIĘCIE (joint ventures)
tworzenie nowego przedsiębiorstwa z wydzielonych środków
założycieli
- brak popytu w skali światowej
przeszkody związane z zarządzaniem
- zróżnicowane zadania marketingowe
- intensywne usługi lokalne
- szybkie zmiany techniczne
FILIA lub ODDZIAŁ ZA GRANICĄ
filie stanowiące 100% własności firmy macierzystej powstają w
drodze nabycia istniejącego przedsiębiorstwa albo poprzez
budowę od podstaw nowych zakładów
przeszkody instytucjonalne
- ze strony państwa (polityka celna, podatkowa, zatrudnienia itp.)
- przeszkody dotyczące zasobów
5
PRZESŁANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH WSPÓŁPRACĘ
wzrost kosztów produkcji
ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych)
STRATEGIE OPARTE O WSPÓŁPRACĘ
wzrost kosztów marketingu (badań rynku, dystrybucji, promocji)
silna skłonność do innowacji
(powoduje duże zapotrzebowanie na zasoby zewnętrzne)
niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa (orientacja techniczna,
głęboki ale wąski asortyment, silna specjalizacja)
TRZY GŁÓWNE FORMY WSPÓŁPRACY MIĘDZY PODMIOTAMI
GOSPODARCZYMI
DWA RODZAJE ALIANSÓW:
ALIANSE STRATEGICZNE
Długofalowe porozumienia między firmami, które dotyczą całości
podejmowanych działań lub tylko niektórych ich elementów np.
dystrybucji, badań marketingowych. Zawierane są między firmami
o podobnym potencjale, które nie tracą osobowości prawnej.
alianse komplementarne, na płaszczyźnie transakcyjnej
(wzajemne uzupełnianie się firm w najsłabszych ogniwach)
FUZJE
Dobrowolne połączenia dwóch lub większej
liczby firm. Łączące się firmy tracą osobowość
prawną.
alianse zawierane na płaszczyźnie konkurencyjnej
(partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia tych samych
PRZEJĘCIE
umiejętności)
(lub wykup) pole ga na wr ogim, niechcianym
połączeniu się firm
6
FORMY FUZJI LUB PRZEJĘĆ:
WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH
integracja pozioma (łączenie się firm na tym samym
komplementarność umiejętności partnerów
kultura korporacji, które dążą do porozumienia
poziomie)
integracja pionowa (łączenie się firm występujących przed
lub po w łańcuchu dystrybucji)
równość sił partnerów
podobieństwo struktur organizacyjnych
KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓŁPRACĘ
(OGRANICZENIE KONKURENCJI)
integracja prowadząca do dywersyfikacji
SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA RYNKU:
• współczynnik koncentracji – C4 – stosunek sumy sprzedaży do
Zalety
vwykorzystanie efektu synergii
vmożliwość wspólnego opanowania nowych rynków
vzwiększenie zasobów produkcyjnych i handlowych
vszybsze osiągnięcie zamierzonych rezultatów
zatrudnienia 4 największych firm w branży do ogólnej sprzedaży
towarów i usług lub zatrudnienia w branży
• udział w rynku - % udziału sprzedaży określonych produktów danej
firmy do wartości całkowitej sprzedaży tych produktówpowiększony
o wartość importu
Wady
vpowstanie konfliktów co do podziału funkcji
między partnerami i koordynacji ich działań
vmożliwość uzależnienia się od partnera i
ograniczenie własnej niezależności
• indeks Herfindahl’a – obliczony wg wzoru
n
HL = 10000 x
∑S
i
2
i
gdzie Si – udział w rynku i-tej firmy
Indeks może przyjmować wartości (0 – 10000)
7