The role of employee appraisal in a company

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 96
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
dr Zbigniew Ciekanowski
mgr Agnieszka Ostrowska
UKSW, Warszawa
Rola systemu oceniania pracowników
w organizacji
The role of employee appraisal in a company
Streszczenie: W artykule przedstawiono istot , cele, zasady i kryteria ocen pracowniczych oraz
sposoby motywacji pracowników. Ocenianie pracowników jest kluczowym elementem w procesie zarz!dzania zasobami ludzkimi w prawid"owo funkcjonuj!cej organizacji. Ocenianie jako
kompleksowe narz dzie- zajmuje centralne miejsce w systemie zarz!dzania zasobami ludzkimi
i s"u#y wielu celom, mi dzy innymi: administracyjnym, informacyjnym i motywacyjnym. Ocenianie mo#e spe"ni$ swoja rol tylko wtedy, gdy odbywa si systematycznie. Skuteczny system
oceniania charakteryzuj! zasady: systemowo%ci, systematyczno%ci, powszechno%ci, elastyczno%ci, konkretno%ci, jasno%ci i prostoty. Kryteria oceniania zale#! w du#ej mierze od celów, którym maj! s"u#y$ i w zwi!zku z tym dziel! si na: kryteria kwalifikacyjne, efektywno%ciowe, behawioralne i osobowo%ciowe. Dobrze realizowany proces oceniania pracowników przynosi wiele
korzy%ci zarówno organizacji jak i pracownikom.
S owa kluczowe: organizacja, zarz dzanie zasobami ludzkimi, motywacja, ocenianie
Abstract: In the article entitled ‘The role of employee appraisal in a company’ was described
the nature, goals, rules and criteria of employee appraisal as well as the ways of how to motivate them. The appraisal of employees is the key element in the process of human resources
management in a properly managed company. Appraisal as a comprehensive tool takes a central part in the system of human resources management and serves many purposes e.g. administrative, informational and motivation. Appraisal can only be effective if it takes place systematically. An effective system of appraisal is characterized by some features. It should be
systemic, systematic, universal, flexible, specific, clear and easy to use. The appraisal criteria
depend on the goals they are to serve and thus they are classified as qualifying, effective, behavioural and personal. A correctly conducted process of employee appraisal brings many
benefits for both the company and its employees.
Key words: organization, personnel management, motivation, appraisal
Wst!p
W zarz dzaniu zasobami ludzkimi przeplataj si! dwa sposoby podej"cia do pracownika. Pierwsze ma charakter ekonomiczny, kalkulacyjny i ilo"ciowy - pracownik traktowany jest tu jako typowy zasób materialny, który
powinien przynie"# efekty odpowiednio wy$sze od nak%adów. Drugie nato-
142
Z. Ciekanowski, A. Ostrowska
miast zwraca uwag! na cz%owieka i stawia na komunikacj!, motywacj!
i przywództwo szukaj c metod zwi!kszenia zaanga$owania pracowników.
Ocena pracowników to podstawowe narz!dzi zarz dzania zasobami
ludzkimi w przedsi!biorstwie pozwalaj ce na monitorowanie i kontrolowanie
pracy (m.in. zgodno"ci z przyj!tymi standardami, efektywno"ci) osób zatrudnionych w organizacji. Ocena pracowników pe%ni funkcje:
informacyjn (zwan te$ f. ewaluacyjn );
motywacyjn ;
decyzyjn ;
rozwojow ;
edukacyjn – je$eli ocena obejmuje standardy organizacyjne (np.
Zgodno"# post!powania z przyj!tym kodeksem etycznym) staje
si! czynnikiem kszta%tuj cym postawy i zachowania, nierzadko
równie$ w obszarze pozazawodowym.
System ocen to uk%ad "wiadomie i logicznie dobranych, wewn!trznie
zorganizowanych technik, kryteriów i zasad dokonywania ocen, uznanych za
w%a"ciwie dla: danych celów, firmy (jej cz!"ci) i grup stanowisk, s%u$ cy realizacji za%o$onych celów1.
Z powy$szej (w%asnej) definicji systemu ocen wynika po"rednio kilka
wa$nych wniosków, b!d cych zarazem warunkami powodzenia.
Po pierwsze, trzeba dobrze wiedzie#, czego si! chce i jasno okre"li#
cele, którym dany system ma s%u$y#. Bardzo cz!st przyczyn niepowodze&
jest próba wykorzystania jakiego" jednego zestawu kryteriów dla bardzo
wa$nych celów – na przyk%ad jednocze"nie dla celów wynagradzania i rozwoju zawodowego. Nie ma takiego systemu ocen, który móg%by (dobrze)
s%u$y# wielu odmiennym celom.
Po drugie, system ocen ma uwzgl!dnia# specyfik! danego przedsi!biorstwa i jednostki organizacyjnej. Zupe%nie inaczej powinien on wygl da#
w firmie ma%ej i du$ej, na wydziale produkcyjnym przedsi!biorstwa przemys%owego, w centrali banku, czy w towarzystwie ubezpieczeniowym.
Po trzecie, system ocen powinien by# zró$nicowany w przekroju grup
stanowisk (grup zawodowo – kwalifikacyjnych).
Po czwarte, system ocen musi czemu" s%u$y#. Oceny, które nie wywo%uj $adnych dalszych dzia%a& i konsekwencji, s strat czasu, zb!dn
biurokratyczn mitr!g 2.
Mówi c o celach, o których dokonuje si! ocen, nale$y zaakcentowa#
fakt, $e maj to by# cele firmy, a nie partykularne cele danej s%u$by (jednostki organizacyjne) czy – tym bardziej – osobiste i dowolne preferencje kierownika, nie maj ce wiele wspólnego z interesem przedsi!biorstwa. Nie bez
przyczyny wspó%cze"nie stale za punkt wyj"cia przyjmuje si! misj! firmy, jej
cele strategiczne i strategie rozwojowe. Te z kolei, z natury rzeczy, musz
mie# oparcie w realiach rynku i potrzebach klientów (kontrahentów). Tak
wi!c dobry system ocen to system efektywnie wspieraj cy misj! , cele stra1
2
T. Oleksyn, Praca i p"aca w zarz!dzaniu, MSM, Warszawa 1997, s. 114.
Tam$e, s. 115.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
ZN nr 96
Rola systemu oceniania pracowników w organizacji
143
tegiczne i strategie rozwojowe danej organizacji – niezale$nie od tego, w jakiej dziedzinie ma ona zastosowanie3.
Rozmowa oceniaj"ca
Ocena pracy stanowi# mo$e wa$ne narz!dzie w r!kach mened$era,
wci $ jednak jest rzadko wykorzystywana, a w wielu organizacjach ogranicza si! do wype%niania tabelek i formularzy, koncentruj c si! na „ilo"ciowym”
spojrzeniu na prac!. Warto spojrze# na rozmow! oceniaj c jako na jedn
z niewielu okazji, kiedy zarówno mened$er, jak i pracownik mog liczy# na
pe%n wzajemn uwag!, rozmawiaj c o sprawach, które maj znaczenie dla
obu stron. O czym zatem warto pami!ta# w czasie tej szczególnej rozmowie?
Aby rozmowa oceniaj ca mog%a sta# si! naprawd! wa$nym i znacz cym wydarzeniem, obie strony musz si! do niej wcze"niej dok%adnie przygotowa#. To moment na przemy"lenie tego, co wydarzy%o si! w okresie, który
b!dzie oceniany, jak i moment na zastanowienie si!, co musi lub mog%oby
ulec zmianie w przysz%o"ci. Zanim zatem spotkasz si! z osob ocenian ,
przedstaw jej wcze"niej cel rozmowy i oczekiwania. Okre"l jasno i precyzyjnie
zagadnienia, które Twój pracownik ma uwzgl!dni# w ramach samooceny.
Mo$e by# to spojrzenie na obowi zki, sukcesy, pora$ki, kompetencje
i umiej!tno"ci, wsparcie ze strony organizacji prze%o$onych. Przygotuj sobie
wcze"niej list! pyta&, na które chcia%by" uzyska# odpowiedzi. Mo$esz równie$ poprosi# swojego pracownika o zebranie informacji zwrotnych od Klientów i/lub wspó%pracowników na temat jego pracy. Ty sam równie$ powiniene" przygotowa# si! do takiej rozmowy. Przejrzyj wszelkie dane ilo"ciowe
osi gni!tych przez dan osob! wyników pracy, przejrzyj wszelkie informacje
o pracy danej osoby, które uda%o Ci si! zebra# w trakcie ocenianego okresu.
Je"li nie zbiera%e" takich danych zacznij to robi# - przydadz si! do nast!pnej rozmowy. Przypomnij sobie i zanotuj konkretne sytuacje, w których oceniana osoba by%a szczególnie skuteczna, albo te$ szczególnie nieskuteczna
w odniesieniu do celów i obowi zków. Okre"l jej wiedz! i umiej!tno"ci, zarówno te, które posiada, jak i te, które powinna wed%ug Ciebie posi "#, by
lepiej wykonywa# swoje obowi zki4.
W czasie rozmowy nale$y skoncentrowa# si! na kilku najwa$niejszych
kwestiach / obowi zkach / umiej!tno"ciach / dziedzinach wymagaj cych poprawy. Okre"li# priorytety, na których pracownik ma szczególnie si! skoncentrowa#. Zbyt wiele tematów, uwag i sugestii mo$e wprowadzi# niepotrzebne zamieszanie, odci gaj c od kwestii naprawd! istotnych.
W cz!"ci firm rozmowa oceniaj ca po% czona jest z przyznawaniem
podwy$ek lub klasyfikacj pracowników. Dla pracowników jest to tak wa$ny
temat, $e trudno im si! czasami skupi# na czym" innym.
Pami!taj c, by zacz # od samooceny pracownika, przedstawienia
w%asnej, a nast!pnie wspólnego ustalenia dzia%a& do zrealizowania5.
3
Tam$e, s. 116.
M. Kabaj, System motywacji i p"ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984, s. 36.
5
Tam$e, s. 57.
4
ZN nr 96
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
144
Z. Ciekanowski, A. Ostrowska
Wielu mened$erów zapomina o kolejno"ci dzia%a& w rozmowach oceniaj cych i coachingowych, przedstawiaj c na pocz tku swoj opini! i natychmiast prezentuj c rozwi zanie. Rozmowa szybko przeobra$a si! wówczas
w wychowawcz pogadank!, nie przynosz c oczekiwanych efektów. Pami!tajmy, $e to bardzo wa$ne, by najpierw zapyta# pracownika o jego widzenie sytuacji. Uczy to odpowiedzialno"ci, krytycznego spojrzenia na swoj
prac!, samodzielno"ci w szukaniu rozwi za&... Poza tym jako ludzie znacznie bardziej cenimy sobie rozwi zania, do których dochodzimy sami, ni$ te,
które s nam narzucone. Nasza motywacja do ich wdra$ania w $ycie ro"nie, je"li sami jeste"my ich autorami. Pami!tajmy zatem, by da# naszym
pracownikom okazj! do krytycznej samooceny i samodzielnego szukania
rozwi za&, a nasza szansa na posiadanie zmotywowanych i samodzielnie
rozwi zuj cych pojawiaj ce si! problemy pracowników, znacznie wzrosn .
W czasie jej przedstawiania przez pracownika s%uchaj uwa$nie. nale$y robi#
notatki, dopytywa#, by w pe%ni zrozumie# t! samoocen!.
Przedstawiaj c swoj opini! nale$y pami!ta#, by koncentrowa# si! na
kilku najwa$niejszych kwestiach, które zosta%y wybrane podczas przygotowa& do rozmowy. Nale$y zacz # od tematów, co do których pracownik i pracodawca s zgodni, a nast!pnie przej"# do omawiania rozbie$no"ci.
W czasie rozmowy oceniaj cej mog pojawi# si! rozbie$no"ci mi!dzy
pracodawcy i pracownika ocen pracy. Rozbie$no"ci nale$y nazywa#
i omawia# na bie$ co a przy tym:
trzyma# si! faktów, porusza# tylko kwestie priorytetowe z punktu
widzenia wykonywanej pracy, nie porusza# nieistotnych rozbie$no"ci, odnosi# si! do celów i strategii firmy,
by# otwartym i gotowym do rewizji swojej opinii, je"li b!dzie Ci si!
to wydawa%o uzasadnione, je"li dyskusja utknie w martwym punkcie, umów si! na nast!pne spotkanie.
Mo$e si! zdarzy#, i$ pracownik b!dzie ju$ mia% konstruktywne pomys%y na dalsze dzia%ania rozwojowe. W tej sytuacji pozostanie tylko ucieszy#
si! z jego odpowiedzialno"ci i potwierdzi# ustalenia6.
Aby $aden z wa$nych punktów rozmowy nie zosta% pomini!ty nale$y
pami!ta# o podsumowaniu rozmowy. Jeszcze lepiej b!dzie je"li to pracownik sporz dzi takie podsumowanie. Je"li pracodawca jest zadowolony z pracy swojego pracownika nie powinien zapomnie# o wyra$eniu uznania za dotychczasow prac! i zach!ty do dalszego rozwoju.
Przebieg rozmowy oceniaj cej jest konsekwencj tego, co dzia%o si!
wcze"niej w organizacji oraz osobistych relacji szef - podw%adny. Je"li zatem
chcemy jako pracodawca, by rozmowy oceniaj ce sta%y si! buduj cym i motywuj cym narz!dziem i do"wiadczeniem, warto pami!ta# o trzech absolutnych ich warunkach:
s one zorientowane na wspó%prac!;
obie strony s do nich przygotowane;
w ci gu roku na bie$ co omawiane s wyniki pracy.
6
Tam$e, s. 89.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
ZN nr 96
Rola systemu oceniania pracowników w organizacji
145
Kryteria i b !dy oceny okresowej pracownika
Ocena okresowa przeprowadzana w "ci"le ustalonych odst!pach
czasu. Ocen! okresowa wykorzystuje si! do porównania osób zatrudnionych w danej organizacji, a dok%adniej efektów ich pracy, zachowa& czy posiadanych cech osobowych. W firmie musi istnie# tak$e jaki" uk%ad odniesienia – jest to zazwyczaj inny pracownik, wzorzec, norma lub standard.
Mo$e by# liczbowy lub opisowy7. Czynniki uwzgl!dniane podczas projektowania systemu ocen:
charakter prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach;
misja, cele i strategia firmy, poniewa$ system ocen powinien ich
wytyczanie i realizacje;
wielko"# organizacji, gdy$ w ma%ych firmach system mo$e by#
zb!dny (wystarczy ocena nieformalna pracownika);
kompetencje i autorytet oceniaj cych, gdy$ wp%ywa on na jako"#
przeprowadzonych ocen oraz przebieg ca%ej procedury;
tradycja utrwalona w firmie (np. relacja miedzy kierownikiem
a podw%adnymi), gdy$ ma du$e znaczenie dla efektywno"ci oceny8.
Cele oceniania pracowników
Z punktu widzenia pracodawcy celem oceniania jest przewidzenie, jaki potencja% ma dany pracownik, aby pó'niej jak najefektywniej wykorzysta#
go w firmie.
McGregor zaproponowa% podzia% grupy celów na trzy g%ówne:
administracyjne – wykorzystanie ocen pracowników do kszta%towania polityki personalnej, czyli przyj!#, pomieszcze&, wynagrodze&;
informacyjne – dostarczenie informacji menad$erom o tym jak pracuj ich podw%adni, a pracownikom informacji o ich mocnych i s%abych stronach;
motywacyjne – dostarczenie informacji zwrotnej pracownikom, która powinna ich zmotywowa# do doskonalenia efektów pracy oraz
ich dalszego rozwoju osobistego9.
Inny podzia% grupy celów zaproponowali Steinmann i Schreyogg:
Cele organizacyjne – pomagaj ustali# i podj # decyzje personalne
takie jak: stawka p%ac, uzyskanie informacji potrzebnych do szkolenia pracowników, ocena sprawno"ci procedur obowi zuj cych
w firmie;
Cele spo%eczne – polegaj na zwi!kszeniu motywacji pracowników, dostarczanie im ci g%ych informacji o ich sukcesach oraz niepowodzeniach szansach rozwoju zawodowego10.
7
M. Sidor-Rz dkowska, Kszta"towanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna
Ekonomiczna, 2003, s. 116.
8
Tam$e, s. 20-21.
9
Tam$e, s. 39.
10
Tam$e, s. 42.
ZN nr 96
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
146
Z. Ciekanowski, A. Ostrowska
Kryteria oceny pracowników
Mo$emy wyró$ni# 4 grupy kryteriów:
1. Kryteria efektywno%ciowe – wyniki pracy w uj!ciu rzeczowym i warto"ciowym przez indywidualnych pracowników, zespo%u pracownicze i ca%e
organizacje.
2. Kryteria behawioralne – na niektórych stanowiskach bardzo trudno zmierzy# efekty pracy. Tam w%a"nie powinno si! stosowa# te kryteria. Ustala
si! okre"lony wzorzec zachowa& dla danego stanowiska, który powinien
sprzyja# efektywno"ci pracy.
3. Kryteria kwalifikacyjne – obejmuj ogol wiedzy i umiej!tno"ci nabytych
przez ca%y okres nauki, które umo$liwiaj prawid%owe pe%nienie okre"lonego zawodu.
4. Kryteria osobowo%ciowe – obejmuj stale cechy psychiki, które s istotne
z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy.
Zasady oceniania pracowników – s podstaw do systemu ocen
okresowych11. Wyró$niamy nast!puj ce zasady:
celowo"ci – system ocen musi by# powi zany z celami strategicznymi firmy,
powszechno"ci – ocenie powinni podlega# wszyscy pracownicy,
systematyczno"ci – proces oceniania powinien mie# sta%y, cykliczny charakter,
ci g%o"ci – ocena powinna by# "ci"le powi zana z analiza wyników
poprzedniego okresu,
adekwadno"ci – ocena musi by# dopasowana do kultury organizacyjnej i warto"ci obowi zuj cych w firmie,
jednolito"ci – system ocen powinien umo$liwia# standaryzacje i porównanie wyników w czasie i pomi!dzy grupami pracowników
prostoty – przyj!te zasady powinny by# jasne i zrozumiale dla osób
ocenianych,
jawno"ci – ka$dy pracownik musi zna# poszczególne elementy
systemu,
elastyczno"ci – kryteria oceniania musza by# dostosowane do charakteru i specyfiki stanowiska pracy,
poufno"ci – ka$dy pracownik ma prawo do utajnienia otrzymanej
oceny,
u$yteczno"ci – konsekwentne wykorzystanie wyników oceny
zgodnie z przyj!tymi celami,
etapowo"ci – oceny pracownicze powinny rozpoczyna# si! od
osób z wy$szych szczebli zarz dzania i porusza# w kierunku ni$szych12.
11
Z. Ciekanowski, Narz dzia w zarz!dzaniu zasobami ludzkimi, DANMAR, Warszawa 2012, s. 76.
M. Sidor-Rz dkowska, Kszta"towanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna
Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 124.
12
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
ZN nr 96
Rola systemu oceniania pracowników w organizacji
147
B%!dy oceny – mo$na je podzieli# na dwie grupy:
1. B%!dy techniczne – wynikaj z b%!dów w sztuce oceniania. S to na
przyk%ad:
'le skonstruowane formularze ocen;
niew%a"ciwy dobór celów i kryteriów oceny;
niejednoznaczne definiowanie kryteriów oceny;
2. B%!dy w sztuce oceniania – zwi zane z niedoskona%o"ci natury
ludzkiej i przede wszystkim z u%omno"ci postrzegania. Nale$ do
nich:
brak optymizmu;
efekt hierarchii – ocena wypada tym lepiej im wy$sza jest hierarchiczna ranga oceniaj cego;
b% d na"ladownictwa – oceniaj cy formu%uj c ocen! sugeruje
si! ocenami wystawionymi przez innych lub wcze"niej;
b% d o"lepienia – tendencja do tego $eby ocenia# pracownika
zbyt wysoko lub zbyt nisko bior c pod uwag! tylko jedna dominuj c cech!;
transfer stereotypu – ludzie %adni, mili i dobrze ubrani s postrzegani pozytywniej
ni$ pozostali i zazwyczaj wy$ej oceniani;
b% d tendencji centralnej – prze%o$eni oceniaj wszystkich pracowników przeci!tnie, unikaj ocen skrajnych wiec nie mo$na
wyró$ni# najlepszego czy najgorszego pracownika;
b% d "wie$o"ci – oceniaj cy nadmiernie kieruje si! ocen!
z ostatnich tygodni i dni, zapominaj c o tym co by%o wcze"niej;
efekt kontaktu – kontakty z ocenianym np. poza praca mog
wp%yn # pozytywnie na postrzeganie pracownika przez podw%adnego;
efekt pob%a$liwo"ci lub surowo"ci – jeden zespó% mo$e by#
oceniany przez bardziej surowego kierownika a drugi przez
mniej, w efekcie jeden zespó% mo$e dosta# lepsz ocen! a drugi gorsza;
mechanizm projekcji i atrybucji – pod"wiadomie przenosimy na
ocenianego w%asne cechy lub cechy bliskich;
efekt pierwszego wra$enia – pierwsze wra$enie, jakie odniós%
oceniaj cy zostawia niezatarty "lad;
etykietowanie (szufladkowanie) – interpretujemy pojedyncze
zachowania za pomoc wzgl!dnie sta%ych cech pracownika;
efekt Pigmaliona – swoim aktywnym zachowaniem pomagamy
rzeczywisto"ci by sta%a si! taka, jakiej oczekujemy; ma miejsce
wtedy, gdy zaszufladkowany pracownik uwierzy w swoja przeci!tno"# pe%ni si! do niej dopasowuje13.
Konsekwencje b%!dów:
negatywne funkcjonowanie organizacji,
13
Tam$e, s. 142.
ZN nr 96
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
148
Z. Ciekanowski, A. Ostrowska
niezadowolenie pracownika z uzyskanej oceny w konsekwencji
niezadowolenie z pracy,
rozgoryczenie, poczucie krzywdy,
podejrzenia i konflikty w grupie,
spadek dyscypliny pracy,
obni$enie efektywno"ci pracy14.
Istota i rola rozmowy oceniaj"cej
Istot oceny pracownika jest umiej!tnie przeprowadzona rozmowa
oceniaj ca. To w%a"nie od niej zale$ rezultaty ca%ego procesu oceny. Nawet
najlepiej przygotowane kwestionariusze bez rzetelnej rozmowy nie dadz
obiektywnego obrazu i nie wp%yn na oczekiwane efekty15.
Rozmowa oceniaj ca jest ogromnym stresem nie tylko dla osoby, która podlega ocenie, ale równie$ dla samego oceniaj cego. Umiej!tno"#
otwartej rozmowy o zdolno"ciach i zaanga$owaniu pracownika to niemal
sztuka, któr mened$erowie musz opanowa# do perfekcji. Zatem umiej!tno"# komunikowania cz!sto nieprzyjemnych i trudnych kwestii zwi zanych
z ocen pracy wymaga rozwini!cia umiej!tno"ci komunikowania si! w sytuacji stresowej i trudnej. Przede wszystkim osoba oceniaj ca powinna pami!ta# o najwa$niejszych zadaniach rozmowy oceniaj cej16. Podstawow funkcj rozmowy jest stymulacja pracownika do lepszej, bardziej efektywnej
pracy. Powinna zatem pe%ni# funkcj! równie$ korekcyjn , czyli prowadzi# do
ustalenia przyczyn trudno"ci w wykonywaniu pracy oraz zwi!kszy# zaanga$owanie pracownika w okre"lone zadania. Podczas rozmowy oceniaj cej,
która jest procesem bardzo z%o$onym, warto pami!ta# o wykorzystaniu mo$liwo"ci budowania trwa%ej i pozytywnej relacji mi!dzy prze%o$onym a pracownikiem. Podczas rozmowy prze%o$ony powinien razem z ocenianym
ustali# jego dalsze cele rozwojowe, omówi# wizj! firmy w stosunku do roli
pracownika. Wszystkie te p%aszczyzny powinny sk%ada# si! na pe%en obraz
oceny oparty na zrozumieniu i zaufaniu co do celowo"ci i pozytywnych efektów wynikaj cych z samego procesu oceny17.
Wyró$nia trzy formu%y rozmowy oceniaj cej:
1. Powiedz i oczekuj wykonania (tell and sell) Prze%o$ony komunikuje
wyniki oceny, udziela poucze&. Osoba oceniana nie ma szansy
ustosunkowa# si! do otrzymanych informacji. Komunikacja w tej
formie rozmowy oceniaj cej jest jednostronna.
2. Powiedz i wys%uchaj (tell and listen) Prze%o$ony przekazuje wyniki
oceny wraz z w%asn opini i pozwala si! do niej ustosunkowa#.
Jest to jednak forma pozornie demokratyczna poniewa$, i tak tylko
prze%o$ony nadal ustala cele i zadania.
14
Tam$e, s. 156.
J. Penc, Motywowanie w zarz!dzaniu, WPSB, Kraków 1996, s. 87.
M. Kabaj, System motywacji i p"ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984, s. 118.
17
J. Penc, tam$e, s. 136.
15
16
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
ZN nr 96
Rola systemu oceniania pracowników w organizacji
149
3. rozwi zywanie problemów (problem solving) Formu%a ta jest jedyn
mo$liw w kompetencyjnych systemach ocen. Rozmowa ma charakter partnerski, oparta jest na wzajemnej próbie nawi zania dialogu, wspólnym opracowaniu rozwi za& problemów, wskazaniu celów, omówieniu zada&. Jest to rozmowa, w której z góry zak%ada
si! wspó%uczestnictwo ocenianego.
Przede wszystkim spotkanie powinno zosta# zaplanowane z du$ym
wyprzedzeniem poniewa$ oceniany i oceniaj cy musz si! dok%adnie przygotowa#. Rozmowa powinna odby# si! w cztery oczy, najlepiej w neutralnym
miejscu, np. salce konferencyjnej. Prze%o$ony odpowiedzialny jest za stworzenie odpowiedniej atmosfery - zaufania i wsparcia. Przed spotkaniem nale$y przeanalizowa# kwestionariusze ocen, umie# wyt%umaczy# swoje stanowisko pos%uguj c si! konkretnymi przyk%adami. Osoba oceniaj ca
powinna s%ucha# i konkretnie odpowiada# na pytania pracownika.
Oceniaj cy powinien pami!ta# o celu spotkania i za%o$onych planowanych efektach spotkania. Podczas rozmowy nie nale$y si! pos%ugiwa#
uogólnieniami. Nie u$ywajmy s%ów „zawsze”, „tylko ty” itp.18.
Wielu mened$erów wyznaje teori!, $e chwalenie pracownika mo$e obni$y#
jego zaanga$owanie w prac!. Nic bardziej b%!dnego! Ka$dy cz%owiek potrzebuje uznania za swój wk%ad pracy. Wedle najnowszych bada& i teorii zarz dzania zasobami ludzkimi opartych na rozwoju kompetencji i wzmacnianiu mocnych stron pracownika - uznanie warto"ci pracy wp%ywa pozytywnie
na zaanga$owanie pracownika, mobilizuje go do dalszych osi gni!#. Jednak
istot rozmowy oceniaj cej jest równie$ omówienie braków i obszarów, które
wymagaj dodatkowej pracy. Formu%owanie uwag krytycznych powinno by#
oparte na za%o$eniu, $e ka$da uwaga powinna prowadzi# do konstruktywnych wniosków. Nale$y pami!ta#, $e podczas rozmowy nale$y ocenia# konkretny rezultat pracy, zachowanie, ale nigdy osob!. Co to znaczy, $e uwaga
powinna by# konstruktywna?
Przede wszystkim powinna opiera# si! o konkretne zdarzenie, powinna poucza#, ale równie$ wspiera# i zach!ca# do poprawy. Najtrudniejszym
momentem podczas rozmowy mo$e okaza# si! dyskusja nad rozbie$no"ciami pomi!dzy ocena prze%o$onego a samoocen pracownika. Wszelkie
w tpliwo"ci i ró$nice powinny zosta# wyja"nione i wyt%umaczone.
Nie warto zostawia# niedomówie&, poniewa$ b!d one tylko narasta#
i pi!trzy# nieporozumienia. Mened$erowie przekazuj c negatywne informacje cz!sto u$ywaj zasad kanapki. Technika ta polega na przekazywaniu
najpierw pochwa%y, informacji pozytywnej, nast!pnie negatywnej, aby na koniec znów wskaza# co" pozytywnego. Có$, czy skuteczne? Tak naprawd!
ci!$ko powiedzie#. Inn technik jest zostawienie mo$liwo"ci opowiedzenia
o ocenie s%abych stron samemu ocenianemu, je"li osoba sama wska$e swoje niedoci gni!cia %atwiej b!dzie nam si! do tego ustosunkowa#19.
Przygotowuj c si! do rozmowy i prowadz c j , nale$y przede wszystkim pami!ta#, $e ma by# to dialog s%u$ cy rozwojowi kompetencji pracowni18
19
M. Kabaj, System motywacji i p"ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984, s. 147.
Tam$e, s. 153.
ZN nr 96
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
150
Z. Ciekanowski, A. Ostrowska
ka. G%ównym celem rozmowy powinna by# zatem motywacja pracownika do
rozwoju, a sama rozmowa powinna prowadzi# do zbudowania wspólnej wizji
przysz%o"ci, opracowania dalszego planu dzia%a&.
Podsumowanie
Ocena pracowników mo$e by# pomocna w bardzo wielu sytuacjach.
Wyniki analizy jako"ci pracy wykonywanej przez ludzi s nieocenione podczas ustalania warto"ci wynagrodze& lub wyznaczania pracowników, którzy
zas%u$yli na awans. Ocena pracowników przydaje si! tak$e do planowania
"cie$ki rozwojowej najbardziej znacz cych kierowników i specjalistów.
Przede wszystkim jednak sprawdzanie kompetencji, sumienno"ci i motywacji
pracowników przynosi rezultaty wtedy, gdy chcesz zdiagnozowa# aktualny
stopie& efektywno"ci pracy zatrudnionych osób. Dzi!ki otrzymanej w ten
sposób ocenie b!dziesz móg% podj # odpowiednie kroki maj ce na celu polepszenie wyników pracy – mog to by# kursy, szkolenia lub dodatki motywacyjne.
Ocena pracowników jest niew tpliwie potrzebna do "wiadomego
kszta%towania polityki personalnej firmy. Niew%a"ciwie przeprowadzone badanie mo$e jednak przynie"# wi!cej szkód ni$ korzy"ci. Zobacz list! najcz!"ciej pope%nianych b%!dów i sprawd', czy uda%o Ci si! ich unikn # w trakcie
dokonywania oceny.
Wi!kszo"# uchybie& wynika z subiektywizmu podmiotów oceniaj cych
oraz nieprawid%owo"ci natury organizacyjnej. Brak obiektywizmu jest zdecydowanie najwi!kszym wrogiem osób odpowiedzialnych za ocen! pracowników. Postrzeganie zachowania i osi gni!# podw%adnych przez pryzmat w%asnych do"wiadcze& oraz oczekiwa& mo$e cz!sto prowadzi# do b%!dnych
i krzywdz cych wniosków. Wi $e si! to z tak zwan zasad etykiety – oceniamy innych ludzi na podstawie pierwszego spotkania, podczas którego
skojarzyli"my dan osob! z jedn , wyrazist cech charakteru. Tego typu
rozumowanie prowadzi do pojmowania zachowania pracownika wy% cznie
przez pryzmat subiektywnie nadanej etykiety, która mo$e by# daleka od
prawdy. Cz!sto pope%nianym b%!dem jest tak$e sugerowanie si! rang stanowiska i wystawianie wy$szych ocen pracownikom pe%ni cym bardziej odpowiedzialne i kluczowe z punktu widzenia rozwoju firmy funkcje.
Niektóre osoby wyznaczone do oceniania pracowników sugeruj si!
tak$e wygl dem fizycznym ocenianych i daj lepsze noty pracownikom eleganckim oraz odznaczaj cym si! urod . Inni przywi zuj zbyt du$ wag! do
ró$nic kulturowych i podczas wystawiania oceny kieruj si! bardziej stereotypami, ni$ faktycznymi osi gni!ciami pracownika. Zdarza si! tak$e, $e osoby odpowiedzialne za dokonanie oceny postrzegaj pracowników przez
pryzmat w%asnych osi gni!# i cech charakteru lub wr!cz przeciwnie
– kontrastuj swoje zachowanie z post!powaniem ocenianego.
Powy$ej przedstawione zosta%y b%!dy wynikaj ce z sugerowania si! pierwszym wra$eniem, stereotypami lub innymi pod"wiadomie odbieranymi bod'cami. Wyró$niamy jeszcze drug grup! nieprawid%owo"ci, które zwi zane s
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
ZN nr 96
Rola systemu oceniania pracowników w organizacji
151
ze stron formaln badania kompetencji. Zalicza si! do nich utworzenie niespójnego systemu oceny, brak jasno wytyczonego celu oraz lekcewa$enie
ustalonych procedur.
Po dokonaniu oceny pracowników nie mo$na zapomnie# o przekazaniu podw%adnym wyników badania. Za pomoc informacji zwrotnej mo$na
wskaza# pracownikom sfery, w których powinni zwi!kszy# swoj efektywno"# oraz pochwali# ich za dotychczasowe sukcesy zawodowe. Omówienie
wyników badania pozwoli tak$e wp%yn # na motywacj! pracowników oraz
zapobiegnie powstawaniu stresu zwi zanego z utajeniem wystawionej przez
pracodawc! oceny. Rozmowa na temat jako"ci wykonywanej pracy mo$e
by# te$ "wietnym sposobem na polepszenie atmosfery w miejscu pracy, dlatego te$ nie warto z niej rezygnowa#.
Bibliografia
Borkowska S., System motywowania w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa
1985.
Ciekanowski Z., Narz dzia w zarz!dzaniu zasobami ludzkimi, DANMAR,
Warszawa 2012.
Griffin R.W., Podstawy zarz!dzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005.
Kabaj M., System motywacji i p"ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984.
Kossowska M., Ocena i rozwój umiej tno%ci pracowniczych, Akademia,
2007.
Kostera M., Zarz!dzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2006.
Oleksyn T., Praca i p"aca w zarz!dzaniu, MSM, Warszawa 1997.
Penc J., Motywowanie w zarz!dzaniu, WPSB, Kraków 1996.
Pocztowski A., Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2006.
ZN nr 96
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
152
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
Z. Ciekanowski, A. Ostrowska
ZN nr 96