nr 106/107, 2011

DEBATA REDAKCYJNA
DO
NO
T
CO
PY
HBRP.PL
Łukasz Cieplak
dyrektor SAP
Business
Transformation
w Europie
Środkowej
i Wschodniej
Radosław
Drzewiecki
partner
zarządzający
Leanpassion
Ewa
Litmanowicz
konsultant
TenStep Polska
DO
Paweł Biarda
partner
w Carrywater
Consulting,
dyrektor
domeny IT
& Business
Consulting
Edward
Stanoch
dyrektor
zarządzający
na Europę
Wschodnią Aon
Hewitt
MODERATOR:
Paweł Motyl
dyrektor
generalny ICAN
Institute
NO
T
Zarządzanie zmianą
w polskich firmach
CO
Większość czołowych polskich firm ma już za sobą doświadczenia związane
z przekształceniami i transformacją. Ich menedżerowie mają też coraz większą wiedzę na temat
zarządzania procesem zmian. Gwałtowna zmienność sytuacji makroekonomicznej, ciągły napływ
nowych technologii, rosnąca globalna konkurencja, zmieniające się oczekiwania klientów
i warunki rynkowe sprawiają jednak, że presja związana z koniecznością adaptacyjności
i coraz skuteczniejszego zarządzania zmianami nie maleje. Do debaty na temat najważniejszych
aktualnych wyzwań związanych z zarządzaniem przekształceniami w firmach zaprosiliśmy
konsultantów wspierających na co dzień procesy transformacji w czołowych polskich
przedsiębiorstwach. Zapytaliśmy także, jak zmienia się dziś rola doradców w tych projektach.
ILUSTRACJA: CORBIS
od swojej wielkości, branży w której funkcjonuje,
czy profilu działalności staje w pewnym momencie przed barierami, które może pokonać tylko
dzięki transformacji własnych struktur, procesów i zasobów. Sytuacja makroekonomiczna
ostatnich lat i postęp technologiczny sprawiają,
że coraz częściej słyszymy o narastającej presji
PY
Paweł Motyl: Każda organizacja niezależnie
na zmiany. Czy dostrzegają państwo ten trend
u swoich klientów?
Edward Stanoch: Patrząc z perspektywy 18 lat
pracy w branży konsultingowej, muszę się zgodzić,
że tempo zmian stale narasta. Wpływają na to powszechnie znane zjawiska, takie jak globalizacja
czy ograniczenie barier komunikacyjnych dzięki
Grudzień 2011 – styczeń 2012 Harvard Business Review Polska 97
DEBATA REDAKCYJNA
DO
technologii, a w ostatnich latach także coraz większe wahania najważniejszych wskaźników ekonomicznych. To wszystko zmusza organizacje do przeprowadzania coraz częstszych i coraz trudniejszych
do skoordynowania zmian.
Ewa Litmanowicz: Nie mam poczucia, żebyśmy
NO
działali w zupełnie nowej rzeczywistości, wymuszającej na nas częstszą transformację. Jeśli spojrzymy na to, co działo się chociażby sto lat temu, to zobaczymy, że zmiany, którym podlegały wówczas
organizacje, były silniejsze i bardziej dynamiczne
niż dziś. Nawet przełomy technologiczne, związane chociażby z upowszechnieniem kolei czy rozpowszechnieniem energii elektrycznej, były bardziej
znaczące niż te, z którymi mamy dziś do czynienia. Chyba przeceniamy trochę skalę niezbędnych
zmian. W efekcie zaczynamy kolejne procesy znacznie częściej, niż jest to potrzebne. Zanim skończymy jeden projekt w firmie, już pojawiają się kolejni konsultanci z nowym projektem, którego wyniki
przynajmniej częściowo zlikwidują efekty dopiero
co przeprowadzonej zmiany. Niektóre firmy wpadają w taki ciąg reorganizacji, realizowanych trochę na
zasadzie „zmieniam, bo wszyscy zmieniają”.
T
Paweł Biarda: Faktycznie, także 20 i 30 lat temu
przedsiębiorstwa przechodziły poważne zmiany
organizacyjne. Jednak w porównaniu z obecną sytuacją znacznie mniej było wtedy zmian technologicznych czy produktowych, a rynki były bardziej
stabilne. Obecnie większa jest nie tyle sama skala, co natężenie i częstotliwość zmian. Większość
z nich ma charakter reaktywny. Wynika z potrzeby
dostosowania oferty i modelu funkcjonowania do
potrzeb rynku.
Paweł Motyl: Które z koniecznych dostosowań
wywołują dziś największy opór?
Edward Stanoch: Wszystko zależy od tego, jakie są
oczekiwania pracowników względem zmian. Tam,
gdzie transformacja w powszechnym odczuciu wiąże się z korzyściami, ten opór będzie mniejszy. Dziś
często doradzamy firmom, w których po kilkunastu latach rozwoju coś się zacięło, wzrost przerósł
struktury organizacyjne. Wszyscy wewnątrz firmy
to odczuwają i oczekują pewnych zmian, więc przynajmniej na początku są im przychylni.
Paweł Biarda: Na pewno mamy już za sobą cza-
sy, kiedy każda zmiana wiązała się z redukcją zatrudnienia i jako taka od razu wywoływała opór ze
strony personelu. Można jednak wskazać kilka typów projektów, które prawdopodobnie będą wiązały się z problemami. Będzie tak w przypadku:
CO
ZDJĘCIA: MARCIN MIZERSKI
Paweł Motyl
PY
Każda organizacja niezależnie od swojej
wielkości, branży w której funkcjonuje,
czy profilu działalności staje w pewnym
momencie przed barierami, które może
pokonać tylko dzięki transformacji własnych
struktur, procesów i zasobów.
HBRP.PL
DO
przedsięwzięć silnie ingerujących w codzienne operacje, procedury czy zestaw wykorzystywanych narzędzi, do których ludzie są silnie przyzwyczajeni;
projektów, które wywołują słuszne lub niesłuszne
poczucie pogorszenia dotychczasowej sytuacji menedżerów czy większych grup pracowników; a także wszystkich przedsięwzięć, które wiążą się ze sporymi dodatkowymi obowiązkami dla pracowników
już obarczonych dużą odpowiedzialnością za działania operacyjne.
Łukasz Cieplak: Specyfika realizowanych przez nas
sja nad tym, czym powinna zajmować się organizacja, co zmienić, a czego nie zmieniać. Uzyskanie
odpowiedzi na to pytanie wymaga wnikliwej analizy strategii firmy, określenia jej priorytetów, a także zakresu i kosztów ewentualnych zmian. Nawet
w najbardziej doświadczonych w przeprowadzaniu transformacji organizacjach zwykle nie ma wewnętrznej zgody co do tego, jak głęboka powinna
być zmiana. Optymiści zakładają, że cały projekt
potrwa kilka miesięcy, ci bardziej ostrożni mówią
o kilkunastu miesiącach. Trzeba dokładnie wyważyć racje obu stron. To zadanie dla liderów zmiany. Niestety, jak wynika z prowadzonych przez nas
badań zarówno w Polsce, jak i w Europie Zachodniej, menedżerom brakuje kompetencji przywódczych w zakresie zarządzania zmianą.
NO
projektów, które mają charakter przede wszystkim
optymalizacyjny, sprawia, że podstawową przyczyną oporu, jaką napotykamy, jest realna lub wyimaginowana utrata pewnych przywilejów. O tym, jak silny sprzeciw może rodzić to często złudne poczucie,
świadczy jeden z zakończonych niedawno projektów. W firmie produkcyjnej wykonującej instalacje
zgodnie z dokładnymi zamówieniami klienta zarząd
przy okazji implementacji systemu informatycznego postanowił ograniczyć liczbę możliwych konfiguracji produktów. Wiązało się to z przeniesieniem
kompetencji dotyczących podjęcia wiążącej decyzji
o realizacji zamówienia z działu produkcji do działu handlowego, co oczywiście wywołało ogromny
sprzeciw ze strony inżynierów. Ostatecznie udało
się ich przekonać do zmiany nastawienia, wskazując
na inne korzyści, które odniosą dzięki pewnym modyfikacjom w procesach biznesowych. Ten przykład
pokazuje jednak, jak silne są ludzkie przekonania.
Edward Stanoch: Absolutnie kluczowa jest reflek-
T
Największy opór budzą
te modyfikacje, które są
dla organizacji niezrozumiałe,
niewłaściwie przygotowane
i nieprzekazywane w sposób
otwarty i uczciwy.
liczbie czynników zmuszających do transformacji
skutecznie zarządzać procesem zmian?
PY
Paweł Motyl: Co zrobić, by przy coraz większej
CO
Ewa Litmanowicz: Wszelkie zmiany budzą lęk, bo
wiążą się z koniecznością konfrontacji z czymś nowym i nieznanym. Największy opór budzą te modyfikacje, które są dla organizacji niezrozumiałe,
bo niewłaściwie przygotowane i nieprzekazywane
w sposób otwarty i uczciwy. Z mojego doświadczenia wynika, że najłatwiejsze do przeprowadzenia są
działania, wynikające z postępu technologicznego,
które coraz więcej organizacji traktuje jako naturalny
efekt postępu i wyraz nowoczesności, a także zmiany
wymuszone przepisami prawa. Największe obawy
budzą zmiany, które bezpośrednio uderzają w miejsca pracy oraz wszelkie nabyte przez lata przywileje,
często całkowicie nieuzasadnione, ale cenne dla poszczególnych grup pracowniczych czy społecznych.
Ewa Litmanowicz
DEBATA REDAKCYJNA
Ewa Litmanowicz: Dopiero określenie punktu do- z poprzednich procesów zmian, psychologicznej
DO
celowego pozwala sterować procesem przekształceń. Niestety, firmy często zapominają o tym i dobudowują całą „ideologię transformacji” już w trakcie
projektu zmian, kiedy dokładnie widać, co idzie dobrze, a co źle. W tym procederze często uczestniczą
także firmy doradcze, które w pogoni za własnym
sukcesem łatwo zapominają, po co zostały wynajęte,
i skupiają się na zaspokojeniu partykularnych interesów klientów. Jednak najważniejszym warunkiem
skutecznego przeprowadzenia zmian jest przekonanie do nich szeregowych pracowników, których
zwykle dotykają one w największym stopniu. Ich
opór jest wynikiem niewiedzy, złych doświadczeń
NO
T
Jak wynika z prowadzonych
przez nas badań zarówno
w Polsce, jak i w Europie
Zachodniej, menedżerom
brakuje kompetencji
przywódczych w zakresie
zarządzania zmianą.
Radosław Drzewiecki: Z moich doświadczeń wy-
nika, że podstawowym ograniczeniem dla procesów zmian nie jest opór na poziomie dyrektorów
czy szeregowych pracowników, ale przede wszystkim ze strony przedstawicieli średniego szczebla zarządzania. To oni najczęściej torpedują zmiany lub
wprowadzają je w taki sposób, by przede wszystkim zabezpieczyć swoje interesy. Wdrażając zmianę
w firmie, właśnie im trzeba poświęcić najwięcej uwagi. Warto przy tej okazji posłużyć się odpowiednimi narzędziami. Jednym z najbardziej skutecznych,
a często lekceważonych, rozwiązań jest zarządzanie
wizualne, a więc oddziaływanie na pracowników poprzez stworzenie spójnej identyfikacji graficznej dla
procesów zmian. Pozwala ona na oddziaływanie na
pracowników i liderów poprzez komunikację celów
strategicznych. Dzięki temu wszyscy rozumieją swoje role i mocno angażują się w proces zmian. W jednej z firm, gdzie wdrażaliśmy projekt z zakresu Lean
Management, po wdrożeniu 12 punktów zarządzania wizualnego zaobserwowaliśmy wzrost zaangażowania w realizację zmiany i poprawę wskaźników.
Paweł Biarda: Wzrost natężenia i częstotliwości
CO
Edward Stanoch
niechęci lub lęku o miejsce zatrudnienia. Wciąż zbyt
mało uwagi poświęcamy kreowaniu pozytywnej atmosfery wokół zmian i jasnej wizji przyszłości.
PY
zmian sprawia, że skuteczne zarządzanie transformacją wymaga stałego monitoringu samego procesu i jego efektów. Tylko w ten sposób można zapewnić sobie odpowiednie zaangażowanie ze strony
liderów zmian. Tymczasem w wielu przedsiębiorstwach, w których zarządy pełnią swoją rolę kadencyjnie, zarządzający niechętnie biorą na siebie ryzyko związane ze zmianą, wychodząc z założenia,
że jej owoce zbiorą dopiero ich następcy. W rezultacie często nie podejmują niezbędnych przekształceń, pozorując jedynie działania. A ludzie, którzy
zostają w firmie, utwierdzają się w przekonaniu, że
każdy zarząd przychodzi z kolejnymi zmianami, ale
tak naprawdę zmienia się niewiele. Gdyby w firmie
istniał szczegółowy plan monitorowania zmian, każdy z liderów mógłby zostać oceniany na podstawie
cząstkowych efektów, które osiągnął.
Łukasz Cieplak: Fundamentalne dla powodzenia
procesu zmian są jasno określone kryteria sukcesu,
przede wszystkim stopień realizacji założonych
celów, a także zasoby potrzebne do jego realizacji.
HBRP.PL
DO
Podstawowym ograniczeniem dla procesów
zmian nie jest opór na poziomie dyrektorów
czy szeregowych pracowników, ale przede
wszystkim ze strony przedstawicieli średniego
szczebla zarządzania.
Radosław Drzewiecki
NO
T
Kryteria te muszą być obiektywne, a nie odzwierciedlać tylko życzenia autorów zmian. Jako firma zajmująca się wdrażaniem systemów informatycznych
i usługami doradczymi związanymi z implementacją rozwiązań IT nierzadko spotykamy się z sytuacją, w której projekt zmiany jest uznawany przez
zarząd za sukces. Niestety, użytkownicy nie akceptują nowego modelu działania i szukają okrężnych
rozwiązań, które pozwalałyby realizować obowiązki po staremu. W takiej sytuacji stosujemy narzędzia i metody należące do dyscypliny zarządzania
zmianami w organizacji. Można zacząć od analizy
relacji z interesariuszami w procesie zmian, z której
wynika, kto i w jaki sposób będzie dotknięty transformacją. Identyfikujemy w ten sposób promotorów
i oponentów zmian oraz dopasowujemy dalszą strategię w zakresie komunikacji wewnętrznej, szkoleń
czy systemów motywacji dla poszczególnych grup.
podkreślają znaczenie monitoringu i oceny
efektywności zmian. Jak skutecznie mierzyć
stopień ich realizacji?
Edward Stanoch: Obawiam się nieco o wiarygod-
ność opinii ze strony klientów, bo oni z definicji
twierdzą, że coś jest nie tak. Warto natomiast skupić
się na powiązaniu wskaźników dotyczących zmian
z perspektywą finansową właścicieli i ich oczekiwaniami odnośnie kreowanej wartości.
PY
Paweł Biarda: Pomiar musi się opierać na obiektywnych wskaźnikach liczbowych i finansowych,
takich na przykład jak udział w rynku. Powinien
być uzupełniony o jakościowy opis zmian w sposobie funkcjonowania firmy czy produktów lub usług
osiągniętych dzięki przekształceniom. Wszystkie te
czynniki zestawione ze strategią pozwalają na wyważoną ocenę skali i zakresu transformacji sposobu
działania. Bardzo ważną sprawą przy tym jest wychwycenie i nagłośnienie wszystkich, nawet małych, sukcesów. Bez odpowiedniej skali i pomiaru
czasem trudno je zidentyfikować, więc trudno się
nimi pochwalić, a wtedy zaangażowanie w proces
zmian szybko słabnie.
czyć rynek. Najważniejsze zmiany przeprowadzane są po to, by się przebranżowić, nadążyć za postępem, a więc w ostatecznym rozrachunku poprawić
wartość dostarczaną klientom. Dlatego trzeba pytać
o efekty zmian ostatecznych odbiorców naszych
towarów i usług. Wiem, że trudno tego typu oceny
w pełni powiązać z procesem zmiany. Wskaźniki,
takie jak satysfakcja klientów i poziom spełnienia
ich oczekiwań, powinny jednak wyznaczać kierunek działania firmy.
CO
Paweł Motyl: Niemal wszyscy z państwa
Ewa Litmanowicz: Warto w proces oceny włą-
Radosław Drzewiecki: Ocena efektywności projektów zmian powinna się odbywać dwutorowo. Po
pierwsze, należy na bieżąco monitorować proces
zmian w trakcie ich prowadzenia. Co się dzieje w organizacji w trakcie transformacji? Jak załoga ocenia
wysiłki komunikacyjne firmy? Ta weryfikacja powinna odbywać się jak najczęściej, bo pozwala to na
Grudzień 2011 – styczeń 2012 Harvard Business Review Polska 101
DEBATA REDAKCYJNA
DO
Firmy doradcze mają jedną
przewagę – ich wsparcie pozwala
na wybicie z rutyny, spojrzenie
na wewnętrzne procesy i operacje
świeżym okiem.
Paweł Biarda
NO
T
Paweł Motyl: Kluczową rolę w każdym proce-
sie zmian odgrywają liderzy. Komu powierzyć
tę funkcję? Jak identyfikować liderów zmiany?
Edward Stanoch: Zwróciłbym uwagę na dwie grupy pracowników, tj. liderów, a więc ludzi, którzy
posiadają kompetencje pomocne w zarządzaniu
całym procesem, i osoby wspierające jego przebieg. Ta pierwsza grupa rekrutuje się z menedżerów
średniego szczebla, ta druga to zwykle osoby o dużym potencjale (high potentials), dla których nawet symboliczne włączenie się w proces zmian jest
szansą na podniesienie kompetencji i zdobycie niezbędnych doświadczeń. Liderzy zmian powinni cechować się przede wszystkim wysokimi umiejętnościami komunikacyjnymi, a także empatią, dzięki
której potrafią zmobilizować oraz docenić każdego
zaangażowanego w zmianę.
CO
szybką reakcję i wprowadzanie niezbędnych korekt.
Po drugie, trzeba wnikliwie ocenić stopień osiągnięcia zamierzonych celów po każdym etapie zmiany.
Pomóc w tym może odpowiedź na pytania o to, czy
dzięki zmianie jesteśmy lepsi od naszej konkurencji
pod względem kluczowych parametrów, takich jak:
jakość, koszty czy poziom obsługi klienta. Czy dzięki udoskonaleniu procesów możemy robić więcej
przy niezmienionym poziomie zasobów? Czy udało nam się wyzwolić większą innowacyjność pracowników, mierzoną chociażby liczbą zgłaszanych
pomysłów? Jak efekty zmiany ocenia rynek? Ocena opinii wyrażanych przez użytkowników końcowych ma ogromne znaczenie dla realnej oceny
procesów zmian. Przekonałem się o tym, uczestnicząc w projekcie realizowanym w jednym z banków,
gdzie od trzech lat wdrażamy koncepcję Lean Management w kolejnych departamentach, w tym m.in.
w departamencie transakcji walutowych (dealing
room). Jako cel zdefiniowaliśmy sobie uzyskanie najwyższego poziomu satysfakcji klienta wśród banków w Polsce. Jednocześnie stało się to celem porywającym pracowników. Taka definicja celu projektu,
metod pomiaru i poziomu wskaźników pozwoliła na
jasne określenie punktu docelowego, ale także pozwoliła na zwiększenie zaangażowania wszystkich
pracowników w przedsięwzięcie.
PY
102 Harvard Business Review Polska Grudzień 2011 – styczeń 2012
Ewa Litmanowicz: Wybierając przyszłych liderów,
warto zwrócić uwagę na to, jak osoby te są postrzegane przez organizację. Powszechną praktyką jest
wybieranie na lidera osoby „funkcyjnej”, a to nie
zawsze się sprawdza. Takie osoby często nie tylko
nie znajdują czasu na prawdziwe zaangażowanie
się w proces zmiany, ale często nie cieszą się zaufaniem i uznaniem szeregowych (a więc większości)
HBRP.PL
DO
pracowników. Praktyka pokazuje, że w organizacjach doskonale w roli liderów sprawdzają się osoby,
które choć pozostają nisko w hierarchii menedżerskiej, to jednak cieszą się powszechnym szacunkiem
współpracowników oraz przełożonych. To często
prawdziwi liderzy opinii, a także osoby obdarzone
instynktem przywódcy. Ich pozyskanie może sprawić, że reszta organizacji uzna: „no nie, jeśli on jest
za zmianą, to musi w niej coś być”.
Radosław Drzewiecki: Liderzy zmian znajdują
Ewa Litmanowicz: Dynamiczny rozwój w ostatnich
latach był okazją do błyskawicznej nauki dla zarządów wielu firm. Dziś często wiedzą oni doskonale,
na czym polega zmiana, brakuje im tylko zasobów,
by ją skutecznie przeprowadzić. To sprawia, że powinniśmy zmienić sposób działania, przestać być
doradcami mówiącymi, co i jak należy zrobić, a stać
się moderatorami zmian, stale towarzyszącymi organizacjom w tym procesie, a więc raczej służyć
wiedzą i doświadczeniem, niż dostarczać gotowe
rozwiązania.
NO
się na każdym szczeblu organizacji. Uczestniczyłem kiedyś w projekcie wdrożenia założeń Lean Radosław Drzewiecki: Konsultant zawsze powiManagement w duńskiej firmie dystrybucyjnej. Jej nien stać z boku i prowokować proces przemian,
zarząd był doskonale przygotowany do zmian. Za- m.in. poprzez zadawanie pytań. Nie może mówić:
łożył, że w związku z kompleksowością wprowadza- „to moja zmiana” czy „ja to zrobiłem”. Powinien nanych przekształceń przez rok firma będzie ponosić tomiast odpowiednio wzmacniać wewnętrznych liprzede wszystkim nakłady, nie osiągając z tego żad- derów i pracowników, pomóc w przekonywaniu ich
nych wymiernych zysków. W ramach przygotowań do modyfikacji sposobu działania czy struktury. Oddo procesu w firmie ustalono profil agentów zmia- grywa ogromną rolę, po pierwsze, na etapie zastosony i na tej podstawie wyłoniono liderów na najwyż- wania cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act), który polega
szych, średnich i najniższych szczeblach. Oceniano
na nieustannym testowaniu pomysłów na odcinich pod kątem umiejętności komunikacyjnych, jak kach pilotażowych, wyciąganiu wniosków i standai takich cech jak orientacja na cel czy umiejętność ryzacji. Po drugie, powinien być aktywny na etapie
angażowania poprzez zadawanie pytań. W efekcie
generowania pomysłów i dbać o to, by każdy proza wdrażanie zmian odpowiedzialni byli zarówno
blem generował przynajmniej jeden pomysł na rozprzedstawiciele najwyższego i średniego szczebla wiązanie. Pozwala to na zaangażowanie wszystkich
zarządzania, jak i szeregowi pracownicy. Efektem pracowników w proces rozwiązywania problemów.
tak szerokiego podejścia do kwestii zmiany była
nie tylko reorganizacja procesów wewnętrznych Łukasz Cieplak: Zadania konsultantów w zakrew przedsiębiorstwie, ale także znaczące podnie- sie merytorycznym pozostały bez zmian. Nadal
sienie kompetencji menedżerskich pracowników.
T
i różnorodności zmian wpływa jakoś na rolę
konsultantów zaangażowanych w procesy
transformacji?
CO
Paweł Motyl: Czy wzrost częstotliwości
Łukasz Cieplak
PY
Zadania konsultantów pozostały bez zmian.
Nadal powinni pomagać firmie w realizacji
procesów transformacji poprzez transfer
swoich doświadczeń i metodyki.
DEBATA REDAKCYJNA
Łukasz Cieplak: Optymalizacja funkcjonowania or-
ganizacji przy wykorzystaniu systemów informatycznych zakłada tak naprawdę realizację dwóch
zadań, dopasowania systemu informatycznego do
potrzeb przedsiębiorstwa i przygotowania firmy na
tę zmianę. Do tej pory przedsiębiorstwa działające w Polsce ze względów przede wszystkim ekonomicznych najczęściej skupiały się na dobrym wdrożeniu systemu, wychodząc z założenia, że reszta
sama się ułoży. Teraz zaczynają oczekiwać, że firma doradcza pomoże także w zarządzaniu zmianą
wywołaną przez wdrożenie systemu.
Edward Stanoch: Rola doradcy w procesie zmian
by w pełni wykorzystać potencjał, jaki w proces
zmian wnoszą doradcy zewnętrzni?
DO
powinni pomagać firmie w realizacji procesów transformacji poprzez transfer swoich doświadczeń i metodyki. Pozostaje aspekt emocjonalny który dziś,
w obliczu narastającej presji na transformację, staje
się kluczowym czynnikiem sukcesu tego typu procesów. Odpowiedzialność za zmiany w nastawieniu
ponoszą wewnętrzni menedżerowie i promotorzy
zmian, zaś rolą konsultantów jest podpowiadanie im
pomysłów i dostarczanie skutecznych metod przekonywania. W ten sposób konsultant staje się trenerem, którego zadaniem jest dogłębne zrozumienie kultury organizacyjnej i dobranie gamy metod
i narzędzi dostosowanych do odpowiedniej sytuacji.
NO
T
zależy od kompetencji personelu. Jeśli firma wkłada odpowiednio dużo wysiłku w rozwój umiejętności swoich pracowników, konsultanci mogą skupić
się tylko na przygotowaniu samego procesu i jego
moderacji. Można wręcz powiedzieć skrótowo: „im
więcej liderów wykształci organizacja, tym mniej
wyda w przyszłości na konsultantów”. Jeśli jednak
w organizacji brakuje niezbędnych kompetencji, to
konsultanci muszą wziąć na siebie większą odpowiedzialność za osiągnięcie ostatecznego efektu.
Paweł Motyl: Jakie konkretne zadania wynikają
Edward Stanoch: Przede wszystkim powinna mieć
zarysowaną wizję zmian, będącą pochodną przyjętej strategii. Musi ona jasno określać przedmiot
i tempo zmian. Powinna także zadać sobie kilka
pytań. Czy w organizacji jest poparcie dla tej wizji
zmian? Czy mam odpowiednie kompetencje i zasoby, żeby tę zmianę efektywnie przeprowadzić? Jakiego rodzaju pomocy potrzebuję?
Paweł Biarda: Najpierw trzeba się zastanowić, czy
w ogóle potrzebujemy zmian, a potem – jak je przeprowadzić. Na każdym etapie zmian trzeba sobie
zadawać pytania cząstkowe, czy jako organizacja
umiem to zrobić, czy kiedyś przeprowadzałem tę
zmianę. Jeśli nie, to menedżerowie powinni zastanowić się nad zaangażowaniem doradcy i jego wyborem. Przy wyborze można się kierować marką,
ale także zakresem specjalizacji. Potem klient powinien wypracować sobie strategię wykorzystania
konsultantów, a więc określić zakres. Może też zatrudnić kilka firm konsultingowych właśnie po to,
żeby się nawzajem pilnowały, żeby informowały,
kiedy po ich stronie pojawi się jakiś problem.
CO
z pełnienia tych wszystkich ról, o których państwo
wspominają?
Paweł Motyl: Co powinna zrobić firma,
Edward Stanoch: Wszystko zależy od tego, na jakim
Paweł Biarda: Różne organizacje potrzebują in-
nych typów wsparcia. W niektórych musimy odpowiadać zarówno za przygotowanie procesu zmian,
jak i jego prowadzenie oraz ocenę. W innych pomagamy tylko na etapie definiowania projektu i potem, wspierając i trenując ludzi odpowiedzialnych
za prowadzenie zmiany.
104 Harvard Business Review Polska Grudzień 2011 – styczeń 2012
PY
etapie rozwoju jest organizacja, w której pracujemy.
W przedsiębiorstwach, które do tej pory nie wypracowały u siebie odpowiednich kompetencji wewnętrznych, do zadań konsultantów należy: zdefiniowanie potrzeby zmian poprzez warsztaty z zarządem,
przeprowadzenie diagnozy obecnej sytuacji i opis
oczekiwanego celu, zarządzanie projektem zmian,
a także monitoring jego realizacji. W organizacjach,
których menedżerowie posiadają odpowiednie kompetencje, naszym zadaniem jest przede wszystkim wsparcie ich w zarządzaniu projektem i działania zmierzające do utrzymywania tempa zmian.
Paweł Motyl: Czy nie obawiają się państwo,
że w związku z coraz wyższym poziomem wiedzy
na temat zarządzania zmianą firmy już wkrótce
do transformacji nie będą potrzebowały pomocy
doradców?
Paweł Biarda: Faktycznie, jeśli spojrzeć na histo-
rię usług doradczych w Polsce, to można zaobserwować, że po długim okresie, kiedy praktycznie żaden duży projekt transformacji nie mógł się obyć
bez konsultantów, dziś zarządy sięgają po pomoc
DO
z zewnątrz z większą rezerwą. Niezależnie jednak
od tego, jak wielką wiedzą dysponują zarządy, firmy
doradcze mają jedną przewagę – ich wsparcie pozwala na wybicie z rutyny, spojrzenie na wewnętrzne procesy i operacje świeżym okiem.
Ewa Litmanowicz: Nasi potencjalni klienci zazwy-
NO
czaj lepiej od konsultantów rozumieją swój podstawowy biznes. Natomiast często brakuje im wizjonerstwa i odwagi porzucenia dotychczasowych,
stosowanych latami, zasad, rozwiązań i przyzwyczajeń. Konsultanci mogą także uzupełniać widoczne w wielu organizacjach braki kompetencji, talentów
i zasobów do prowadzenia procesów wdrożeniowych, organizacyjnych aspektów zarządzania zmianą, dotykających psychologii transformacji czy etyki
biznesu. Na pewno jednak zmieni się rola doradców w wypracowywaniu szczegółowych rozwiązań dotyczących procesów biznesowych, a także
przygotowania organizacji do wdrożenia nowych
rozwiązań: od obiektywnego, opartego na świeżym
spojrzeniu z zewnątrz „diagnozowania” przedsiębiorstwa, poprzez wskazanie najlepszych, sprawdzonych u innych praktyk, po istotny wkład w opracowanie koncepcji marketingowej i komunikacyjnej
dla wprowadzanych rozwiązań, rozumianych znacznie szerzej niż tylko monitoring i raportowanie postępu prac.
T
Opracowanie: Antoni Bielewicz,
Agnieszka Bartusiak
PY
dów nie rezygnowałbym z pomocy zewnętrznej
na etapie przygotowania do zmian i budowania
mapy osób zaangażowanych w proces. Doradcy,
jako osoby z zewnątrz, często lepiej od etatowych
menedżerów dostrzegają, kto na różnych poziomach organizacji wspiera proces zmian, kto jest
neutralny, kto pełni funkcję lidera opinii. Mogą także pomóc w budowaniu taktyk komunikacyjnych,
mobilizujących do pracy indywidualnej lub zespołowej i ograniczających opór wobec transformacji.
Ze zmianami jest trochę tak jak z postanowieniami noworocznymi. Chcemy coś zmienić w swoim życiu, mamy poczucie, że już za chwilę się do
tego zabierzemy, ale z czasem zupełnie o tym zapominamy. Właśnie w takich momentach warto
zatrudnić konsultanta, który jak trener będzie przypominał, nakłaniał i zachęcał do wysiłku. Artykuł numer A1112D
CO
Edward Stanoch: Na pewno na miejscu zarzą-