nr 113 lipiec/sierpień 2012

CASE STUDY
dodatek promocyjny
Zastosowanie lean
w firmie usługowej
Palącym wyzwaniem dla firm usługowych jest dziś zwiększanie
efektywności. Skuteczną metodą może być wdrożenie kultury lean
w organizacji. Taką transformację przeszła firma DB Schenker.
▪ Michał Trojanowski
L
ean managementdoskonale
funkcjonujewfirmachproduk­
cyjnych.Prowadzidoeliminacji
strat,pozwalanazwiększenie
elastycznościorganizacji
ilepszegowykorzystaniawłasnych
zasobów.Corazaktualniejszymwyzwaniemjestprzeniesienierozwiązań
ipraktykdobrzeznanychzfabryk
Toyotydośrodowiskafirmyusługowej.
Natransformacjęmającąnacelu
wdrożeniekulturyleanzdecydowała
sięfirmaDBSchenkerwewspółpracy
zfirmąLeanpassion.
Napoczątkurealizacjiprogramu,
podczaswarsztatówzkadrąkierowniczą
firmy,określonezostałygłówneobszary,
gdziekulturaleanmożeprzyczyniać
siędosukcesurynkowegofirmy.
Zdefiniowanezostałyceleprogramu
budowaniakulturyleanwczterech
kategoriach:
• Klientów–zwiększaniewartości
dodanej,podniesieniepoziomu
satysfakcjiklientów,rozwiązywanie
operacyjnychproblemówwspólnie
zklientami,wyznaczeniewspólnych
celówdlawszystkichuczestników
łańcuchalogistycznego;
• Pracowników–zmotywowanie
izaangażowaniezespołupracowników
DBSchenkerwciągłeidentyfikowanie
ieliminowaniemarnotrawstwaorazkreowaniewartościdodanejdlaklientów;
• Wzrostu–kreowanieprzewagi
konkurencyjnej,stworzeniewarunków
dowzrostuprzychodóworazudziału
wrynku;
• Efektywności–wzrostproduktywnościprocesóworazelastyczności
łańcuchalogistycznego.
WspólniezLeanpassionprzygotowanyzostałprogrampilotażowy,
któregozadaniembyłoprzetestowanie
kulturylean.Zakresemwdrożenia
pilotażowegoobjęto3obszarybiznesowe(obsługaklienta,ruchprzesyłek
wterminalu,operacjeterminalowe).
Każdyobszarzostałpodzielony
nanastępującemodułytematyczne:
Analiza stanu obecnego–przy
wykorzystaniumapowaniastrumienia
wartościzidentyfikowanezostałygłówne
problemyoperacyjneorazwyzwaniakreowaneprzezklientówfirmy.Dokonano
precyzyjnegopomiaruprocesu,aprzede
wszystkimzidentyfikowanoprzyczyny
marnotrawstwa.Analizazakończona
zostałasesjądefiniowaniainicjatyw
usprawniających,wktórązaangażowani
byliprzedewszystkimpracownicyoperacyjni.Łączniezdefiniowanoponad600
pomysłównausprawnienia.
Kompleksowy program edukacyjny,którykierowanybyłdo
pracownikówwszystkichszczebli.
Szkoleniamiałynaceluupowszechnieniekulturyitechniklean. Szczególnym
zainteresowaniemcieszyłysięszkoleniazzakresutechnikrozwiązywania
problemów.Menedżerowieuczestniczyli
teżwprogramieLeanLeadership,
przygotowującymichdonowejroli
wfirmie.
Wdrożenie–zewzględunadużą
liczbęinicjatywusprawniających
wdrożeniezostałopodzielone
na2etapy.Pierwszyetapkoncentrował
sięnafundamentachkulturylean:
• 5S–organizacjamiejscapracy;
• zarządzaniewizualne–zwizualizowanieprzebieguprocesówwmiejscu
ichrealizacji,wizualizowanieoperacyjnychwynikównaposzczególnych
etapachprocesu;
• zainicjowaniecodziennychodpraw
pracowników(tzw.Boardmeetings)–
krótkichspotkańoperacyjnych,podczas
którychomawianeianalizowane
sąwynikioperacyjnepoprzedniego
dnia,identyfikowaneirozwiązywane
sąbieżąceproblemyoperacyjne,omawianyjestplanpracynakolejnydzień;
• uruchomienieprocesuciągłego
rozwiązywaniaproblemówidoskonaleniaprocesówprzezpracowników
wszystkichszczebli.
ilustracja: the image Bank / getty images / flash press media
raPorT
R 13
113-114 Raport.indd 13
7/10/12 3:31 PM
Dodatek promocyjny
Natomiast drugi etap koncentrował
się na wdrożeniu inicjatyw uspraw­
niających w podstawowym procesie
biznesowym:
• optymalizacjaobsługiklienta;
• optymalizacjaruchuprzesyłek
wterminaluwcelupodniesieniaefek­
tywności wykorzystania czasu pracy
kierowców;
• optymalizacjaoperacjiterminalo­
wychwceluponiesieniawydajności
pracy.
Podczascałegoprogramutransfor­
macji wdrożono w obszarach objętych
pilotażemwiększośćzaproponowanych
inicjatyw usprawniających. Przyniosło
towymiernekorzyścidlafirmy,takie
jak:redukcjanadgodzin,redukcja
błędów,spadekliczbyreklamacji,
a co za tym idzie – obniżenie kosztów
utrzymaniawysokiejjakości,obniżenie
kosztów transportu (największa pozycja
kosztowauoperatoralogistycznego).
W dłuższej perspektywie podniesiono
produktywność,copozwalaobsłużyć
większąliczbęprzesyłekbezkonieczno­
ścizwiększaniazasobów,tj.powierzchni
terminalilogistycznych,obsadyosobo­
wej,liczbyciężarówek.
Po zakończeniu projektu zaobser­
wowano również pozytywne zmiany
w zachowaniach i postawach
pracowników. Przede wszystkim
wzrosłaświadomośćszeregowych
pracowników operacyjnych odnośnie
przebieguprocesulogistycznegooraz
sposobów tworzenia wartości dodanej
dlaklientówfirmy.Pracownicypoczuli,
że mają duży wpływ na kształtowanie
środowiskapracyizaangażowalisię
w ciągły proces zgłaszania i wdrażania
inicjatywusprawniających,przynoszą­
cychoszczędnościdlafirmyikreujących
wartośćdodanądlaklientów.Wizu­
alizacjawskaźnikówoperacyjnych
zwiększyła zaangażowanie pracowni­
ków. Obecnie natychmiast reagują
w przypadku pojawienia się negatyw­
nychodchyleń,proponującodpowiednie
usprawnienia.
Zwiększyłasięrównieżobecność
menedżerów w GEMBA1.Sąonibliżej
swoichpracowników,bliżejprocesu,
RAPORT
Pracownicy poczuli, że mają duży
wpływ na kształtowanie środowiska
pracy i zaangażowali się w ciągły
proces zgłaszania i wdrażania inicjatyw
usprawniających, przynoszących
oszczędności dla firmy i kreujących
wartość dodaną dla klientów.
aprzeztorównieżbliżejklientaijego
oczekiwań.Dajetomożliwości
szybkiegoielastycznegoreagowania
napojawiającesięproblemyoperacyjne
lubniestandardoweoczekiwania
klienta.
Zainicjowany też został proces
ciągłegorozwiązywaniaproblemów.
Obecnie pracownicy podczas codzien­
nych spotkań operacyjnych na bieżąco
analizująwystępująceproblemyopera­
cyjne,przechodząustrukturyzowany
cykl:fakty–problemy–rozwiązania.
PrzykładDBSchenkerwPolsce
pokazuje,żewdrożeniekultury lean
wśrodowiskufirmyusługowejjest
możliweiprzynosifirmie,którasię
natozdecyduje,wymiernekorzyści
biznesowe. n
Michał Trojanowski, Associate Partner w Leanpassion
www.leanpassion.pl
1.GEMBA–(zjap.)miejsce,wktórym
realizowanyjestproces(dodawanawartość
dlaklienta)
R 14
113-114 Raport.indd 14
7/10/12 3:31 PM